金融危機(jī)對(duì)我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響——（2）“嚴(yán)冬”來(lái)襲，行業(yè)醞釀大洗牌 金融危機(jī)對(duì)我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響 （2）“嚴(yán)冬”來(lái)襲，行業(yè)醞釀大洗牌 目前，真可謂是忽如一夜冬風(fēng)來(lái)，金融危機(jī)一方面導(dǎo)致很多企業(yè)倒閉，另一方面也提供了行業(yè)重組洗牌的機(jī)會(huì)。代表危機(jī)的魔鬼已經(jīng)到來(lái)，但同時(shí)，代表機(jī)遇的天使也在不遠(yuǎn)處招手，真可謂危機(jī)是危險(xiǎn)也是機(jī)遇，其實(shí)任何事物都有正反兩面，市場(chǎng)的低谷正是行業(yè)的洗牌期，優(yōu)勝劣汰是永恒的市場(chǎng)規(guī)律，洗掉了更多經(jīng)營(yíng)或管理差的企業(yè)，對(duì)于堅(jiān)持下去的企業(yè)來(lái)說(shuō)，便意味著會(huì)出現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)，行業(yè)的蛋糕便會(huì)進(jìn)一步做大，很多企業(yè)都是在危機(jī)中成長(zhǎng)起來(lái)的。在上世紀(jì)30年代的全球經(jīng)濟(jì)大蕭條后，成就了殼牌、沃爾瑪這樣的行業(yè)巨頭，當(dāng)年的亞洲金融危機(jī)致使韓國(guó)的大宇倒閉、但成就了現(xiàn)代、三星、LG。可見(jiàn)，危機(jī)總是會(huì)與機(jī)遇并存，每次危機(jī)過(guò)后都很快會(huì)使一些企業(yè)成長(zhǎng)為行業(yè)巨頭，其實(shí)，企業(yè)應(yīng)在危機(jī)的環(huán)境里勇于正視自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在危機(jī)中尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，只要我們積極應(yīng)對(duì)、增強(qiáng)體質(zhì)、做好打艱苦戰(zhàn)的準(zhǔn)備，苦練“內(nèi)功”，提高我們的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與制造競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)外主動(dòng)出擊尋找新的生存和發(fā)展機(jī)會(huì)，通過(guò)內(nèi)修外煉，我們就能夠在市場(chǎng)上取得有利的位置并獲取進(jìn)一步的發(fā)展。 危巢之下，安有完卵？是的，低迷的全球市場(chǎng)肯定會(huì)把一些企業(yè)帶向深淵，卻又可能為另外一些企業(yè)敞開(kāi)充滿機(jī)遇的大門(mén)。那些堪稱偉大的企業(yè)總是以其在哀鴻遍野中獨(dú)樹(shù)一幟的經(jīng)歷向世人證明，深重的危機(jī)從來(lái)都會(huì)催生新的技術(shù)，產(chǎn)生新的供給和需求。同樣，對(duì)于那些能夠熬過(guò)冬日的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，困境恰恰意味著某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的重新洗牌。鳳凰涅磐后才能重生，由于市場(chǎng)的全面萎縮，資金鏈的斷裂，束手無(wú)策的企業(yè)將相繼倒下——這對(duì)勇于革新、成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，不只是少了很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還完全有可能在這一輪金融海嘯推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)洗牌中脫穎而出，成為各行各業(yè)的領(lǐng)軍者。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。 1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國(guó)，眾多韓國(guó)財(cái)團(tuán)皆在風(fēng)雨飄搖中艱難度日。到1998年，三星電子負(fù)債170多億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，面臨破產(chǎn)的威脅；生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫(kù)存嚴(yán)重；擁有過(guò)多的非核心資源；那一年一個(gè)月的虧損額達(dá)到1700億韓元(按當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算合2.13億美元)，金融危機(jī)將三星逼進(jìn)了生死時(shí)刻。然而到2004年，三星電子卻實(shí)現(xiàn)了552億美元的銷(xiāo)售額，利潤(rùn)為103億美元；2005年更是以719億美元的銷(xiāo)售額位居全球第39位。同時(shí)，三星品牌開(kāi)始發(fā)力，品牌價(jià)值從2000年的52億美元(43位)，2001年的64億美元(42位)，2002年的83億美元（34位），到2003年的108億美元（25位），2005年更是以150億美元的品牌價(jià)值名列第20位，從而一舉超越SONY公司品牌（108億美元排名第28位）。 三星不僅在當(dāng)年的金融危機(jī)的大洗牌中活了下來(lái)，而且活得很好。是什么樣的原因呢？ 第一，數(shù)字化戰(zhàn)略 在亞洲金融危機(jī)中，三星掌門(mén)人李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施危機(jī)中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析計(jì)算機(jī)、手機(jī)、CD機(jī)等等數(shù)字時(shí)代中的寵兒，他們認(rèn)準(zhǔn)了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體元件、大屏幕液晶顯示器、顯示驅(qū)動(dòng)程序和芯片組，以及移動(dòng)電話技術(shù)等。這個(gè)夢(mèng)想孕育在1997年，一直到1999年，李健熙與尹鐘龍才借三星30年慶典，對(duì)外宣布了“數(shù)字融合”戰(zhàn)略，即在未來(lái)成為“數(shù)字融合革命的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃。 第二，全新的品牌戰(zhàn)略及清晰的品牌定位 在亞洲金融危機(jī)之前，三星還是一個(gè)低端消費(fèi)電子制造商，擁有一大把的品牌，比如Plano、Wiseview、Tantus和Yepp，這些品牌使消費(fèi)者眼花繚亂、無(wú)所適從。三星公司新任總裁李健熙看到了數(shù)字化浪潮的到來(lái)，提出了“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”，重組了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，制定了新的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。三星的品牌戰(zhàn)略明確指出：砍掉其它品牌只保留“三星”品牌，把“三星”打造成為家喻戶曉的核心強(qiáng)勢(shì)品牌，而且要使產(chǎn)品的品牌成為創(chuàng)新和高品質(zhì)、時(shí)尚的代名詞。新品牌戰(zhàn)略的核心就是修改品牌識(shí)別，使品牌識(shí)別與進(jìn)軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高附加值的戰(zhàn)略相適應(yīng)，給品牌注入“e公司、數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高檔、高價(jià)值、時(shí)尚”等新元素，改變品牌在消費(fèi)者心目中的印象。從1988年漢城奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始，三星加大品牌形象的投入，品牌營(yíng)銷(xiāo)每年投入達(dá)數(shù)億美元，最終，三星的品牌價(jià)值在2006年超過(guò)索尼達(dá)168億美元。 第三，贏在執(zhí)行力任何正確的戰(zhàn)略都要靠人去執(zhí)行。為了做到這一點(diǎn)，三星公司組建了一個(gè)品牌戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)公司的品牌管理。三星的每一個(gè)活動(dòng)、每一個(gè)戰(zhàn)略、每一次推廣等都得到了有力的執(zhí)行。沒(méi)有這些具體的活動(dòng)與執(zhí)行，也就不可能成就今日的三星。