案例背景：郭總是做化妝品經(jīng)銷(xiāo)生意的。他在江蘇一個(gè)大城市的幾個(gè)大批發(fā)市場(chǎng)里都有很大的門(mén)面，是當(dāng)?shù)刈龅淖詈玫囊粋€(gè)。他覺(jué)得自己的成功得益于自己在部隊(duì)呆過(guò)，他的公司管理就是實(shí)行軍事化管理方式。譬如他的營(yíng)業(yè)員、業(yè)務(wù)員全部是他從家鄉(xiāng)帶過(guò)來(lái)的，一起吃一起住，平時(shí)行動(dòng)管的非常嚴(yán)格，即使晚上出去，也要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)。郭總非常愛(ài)學(xué)習(xí)，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會(huì)跑出去聽(tīng)各種課程。 有一次他參加了海爾經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)班，他從那里得到了“快速反應(yīng)，迅速行動(dòng)”的思想，他特別地欣賞，覺(jué)得這就是他制勝的法寶?；貋?lái)后就把這句話打印出來(lái)，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時(shí)不時(shí)地向他的員工們傳播這個(gè)思想。郭總不僅全部接受了這個(gè)思想，而且還身體力行。為了快速反應(yīng)，迅速行動(dòng)，他的市場(chǎng)策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶(hù)反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡(jiǎn)直無(wú)所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構(gòu)，往往今天是這個(gè)人當(dāng)銷(xiāo)售部經(jīng)理，過(guò)不了三個(gè)月，又變了。搞得基層的都不知道自己的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰(shuí)了。但郭總認(rèn)為，做企業(yè)就得這樣。反應(yīng)不快還能打勝仗嗎？ ★請(qǐng)?jiān)u價(jià)郭總的管理思想，特別是他對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整策略是否合理科學(xué)？ 蔡丹紅分析： l 戰(zhàn)略決策中的“難得糊涂” ——當(dāng)代中國(guó)企業(yè)老板的反應(yīng)型決策的問(wèn)題所在郭總的問(wèn)題實(shí)際上是一種用戰(zhàn)術(shù)決策方式來(lái)代替戰(zhàn)略決策，這種問(wèn)題在今天的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的老板大多是經(jīng)驗(yàn)主義者和行動(dòng)主義者。他們作風(fēng)干練、反應(yīng)迅速，善于從失敗或者他人的實(shí)踐中獲得經(jīng)驗(yàn)，這種思維方式對(duì)在一些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中作戰(zhàn)術(shù)決策是非常有效的，是他們?nèi)〉贸晒Φ囊粋€(gè)法寶。某家企業(yè)在推廣它的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)就宣傳過(guò)“快速反應(yīng)、迅速行動(dòng)”的觀念。我的一個(gè)企業(yè)朋友甚至拿這句話當(dāng)至理名言，學(xué)習(xí)回來(lái)后就請(qǐng)人用書(shū)法寫(xiě)出來(lái)，懸掛在中高層餐廳的主墻壁上。以至于他的公司政策常常是朝令夕改，員工與經(jīng)銷(xiāo)商都難以適從。 這個(gè)思維方式是典型的反應(yīng)型決策思維：即在問(wèn)題發(fā)生并被發(fā)現(xiàn)后，再來(lái)考慮采取相應(yīng)的措施，往往缺乏前瞻性的決策和行動(dòng)。這與戰(zhàn)術(shù)操作倒是相適應(yīng)的。因?yàn)榫唧w工作過(guò)程中，個(gè)性的成分太大，每一個(gè)環(huán)節(jié)都蘊(yùn)含著變數(shù)，你必須靈活應(yīng)對(duì)?！凹?xì)節(jié)決定成敗”也正是在此意義上說(shuō)的。但“細(xì)節(jié)決定成敗”只是在某件具體的事情上是真理，是關(guān)于“術(shù)”的真理。千萬(wàn)不可以把它“放之四海而皆準(zhǔn)”。因?yàn)橄鄬?duì)于戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，細(xì)節(jié)是術(shù)，戰(zhàn)略是道。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性、前瞻性，戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、靈活敏變。如果推而廣之，造成術(shù)重于道、術(shù)決定道，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。企業(yè)人往往不缺乏戰(zhàn)術(shù)上的快速敏變，缺的是戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)布局的意識(shí)和能力。在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)人是點(diǎn)狀思維，想到哪做到哪。特別是，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)情況下只能是摸著石頭過(guò)河，希望找到路子、獲得經(jīng)驗(yàn)后再在組織內(nèi)進(jìn)行大面積推廣。然而這種情況發(fā)生的機(jī)率比較小，多數(shù)情況下常常會(huì)是“山重水復(fù)疑無(wú)路”，碰不著“柳暗花明又一村”的機(jī)會(huì)，獲得的多是教訓(xùn)。因此，發(fā)現(xiàn)不成功匆忙改變戰(zhàn)略決策、調(diào)整方向，是常有的事。但是又由于缺乏對(duì)事物整體的深入認(rèn)識(shí)，使得對(duì)這種不成功的真實(shí)原因的判斷本身可能就是錯(cuò)誤的。這又導(dǎo)致了他們的政策多變，計(jì)劃多變。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，這種反應(yīng)型決策的問(wèn)題不大。因?yàn)槿康恼{(diào)整涉及的范圍不廣，人馬不多，損失也不會(huì)很大。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大到一定程度時(shí)，這種調(diào)整就十分費(fèi)力，成本也會(huì)很高。特別是當(dāng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)張開(kāi)后，這種調(diào)整不僅涉及到內(nèi)部人員的問(wèn)題，也會(huì)涉及到渠道的眾多成員，且往往會(huì)影響渠道成員的心態(tài)和信心。另外，這種情況下的決策失誤，帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失也是相當(dāng)大的。因此，決策的制定一定要慎重。以前可以靠快速反應(yīng)來(lái)取得的成功，現(xiàn)在卻必須靠前瞻性的戰(zhàn)略決策來(lái)獲取，尤其當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)更是如此。 這方面我們應(yīng)該學(xué)一學(xué)鄭板橋先生的“難得糊涂”：抓住大事要事，不為小事所煩惱。中國(guó)的民營(yíng)老板，特別是浙江的老板，許多在發(fā)展壯大之前都沒(méi)有進(jìn)過(guò)大企業(yè)，沒(méi)有親身經(jīng)歷過(guò)大企業(yè)的管理，又沒(méi)有受過(guò)企業(yè)管理的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練。他們做企業(yè)就跟自己養(yǎng)孩子一樣，都是親手帶大的，因此養(yǎng)成了事無(wú)巨細(xì)都要親歷親為的習(xí)慣，凡事喜歡一竿子插到底，且考慮問(wèn)題時(shí)經(jīng)常過(guò)于細(xì)致，不習(xí)慣抓大放小。于是大家都撥一撥動(dòng)一動(dòng)，老板指揮到哪干到哪，久而久之，中層便逐漸被“空心化”，最后老板變成主管，經(jīng)理變成職員，造成企業(yè)行動(dòng)力嚴(yán)重低下。這其中主觀原因之一，就是老板們?nèi)狈Π鍢蛳壬摹半y得糊涂”之精神境界和氣度。 l 以戰(zhàn)略為指導(dǎo)原則的企業(yè)政策的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員、渠道成員也是信用戰(zhàn)略是一種長(zhǎng)期行為導(dǎo)向，不能朝令夕改。戰(zhàn)略的不穩(wěn)定在企業(yè)內(nèi)部人員及渠道成員中造成的感受就是企業(yè)決策的多變。因?yàn)閼?zhàn)略是抽象的、粗放的，它在實(shí)施中需要分解為策略，并轉(zhuǎn)化為政策，轉(zhuǎn)化為行動(dòng)計(jì)劃。政策相對(duì)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，具有更多的變數(shù)，因?yàn)樗资軛l件的影響，時(shí)效相對(duì)比較短。但如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、多變，那么政策就會(huì)因缺乏指導(dǎo)的準(zhǔn)星而更容易變化。當(dāng)企業(yè)做大后，一個(gè)決策就可能牽涉到方方面面不同層次成員的利益，因此政策的穩(wěn)定性是十分重要的。如果發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)問(wèn)題，便立即調(diào)整、改變政策，就會(huì)導(dǎo)致合作方、下屬無(wú)所適從。因此企業(yè)做得越大，政策的嚴(yán)肅性、穩(wěn)定性要求就越高，相應(yīng)地，對(duì)戰(zhàn)略的穩(wěn)定要求也更高。 從這個(gè)角度看，管理一個(gè)國(guó)家與管理一個(gè)大型企業(yè)的道理是相似的。國(guó)家是最大的組織機(jī)構(gòu)了，因此政策的穩(wěn)定性、嚴(yán)肅性層次最高。小平同志在這方面的認(rèn)識(shí)就很深刻，他給我們樹(shù)立了好榜樣。在中國(guó)社會(huì)變革的關(guān)鍵歷史時(shí)刻，許多人都在固守觀望，他就向大家承諾：中國(guó)的基本國(guó)策五十年不變。如果沒(méi)有這個(gè)承諾，外資就不會(huì)那么快地進(jìn)來(lái)，敢吃螃蟹者就不會(huì)這么多、這么快地涌現(xiàn)出來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度也就不會(huì)有這么快，以至于達(dá)到如今這么高的成就！穩(wěn)定政策、取信于民，國(guó)家首腦需要如此，普通的民企老板是否也應(yīng)如此？！我們憑什么建立信用，讓別人信任你跟著你走。除了你的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)實(shí)力外，你的政策穩(wěn)定性就是一個(gè)對(duì)員工、對(duì)股東、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)最現(xiàn)實(shí)的信用。你五十年不變做不到（事實(shí)上也不能這樣做），三、五年不變至少要保證吧？否則我把一生的心血都?jí)涸谀愕氖聵I(yè)上，心里有底嗎？