案例背景：郭總是做化妝品經(jīng)銷生意的。他在江蘇一個大城市的幾個大批發(fā)市場里都有很大的門面，是當?shù)刈龅淖詈玫囊粋€。他覺得自己的成功得益于自己在部隊呆過，他的公司管理就是實行軍事化管理方式。譬如他的營業(yè)員、業(yè)務員全部是他從家鄉(xiāng)帶過來的，一起吃一起住，平時行動管的非常嚴格，即使晚上出去，也要經(jīng)過批準。郭總非常愛學習，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會跑出去聽各種課程。 有一次他參加了海爾經(jīng)驗學習班，他從那里得到了“快速反應，迅速行動”的思想，他特別地欣賞，覺得這就是他制勝的法寶。回來后就把這句話打印出來，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時不時地向他的員工們傳播這個思想。郭總不僅全部接受了這個思想，而且還身體力行。為了快速反應，迅速行動，他的市場策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡直無所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構(gòu)，往往今天是這個人當銷售部經(jīng)理，過不了三個月，又變了。搞得基層的都不知道自己的領導到底是誰了。但郭總認為，做企業(yè)就得這樣。反應不快還能打勝仗嗎？ ★請評價郭總的管理思想，特別是他對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整策略是否合理科學？ 蔡丹紅分析： l 戰(zhàn)略決策中的“難得糊涂” ——當代中國企業(yè)老板的反應型決策的問題所在郭總的問題實際上是一種用戰(zhàn)術(shù)決策方式來代替戰(zhàn)略決策，這種問題在今天的中國民營企業(yè)普遍存在。中國民營企業(yè)的老板大多是經(jīng)驗主義者和行動主義者。他們作風干練、反應迅速，善于從失敗或者他人的實踐中獲得經(jīng)驗，這種思維方式對在一些市場營銷活動中作戰(zhàn)術(shù)決策是非常有效的，是他們?nèi)〉贸晒Φ囊粋€法寶。某家企業(yè)在推廣它的成功經(jīng)驗時就宣傳過“快速反應、迅速行動”的觀念。我的一個企業(yè)朋友甚至拿這句話當至理名言，學習回來后就請人用書法寫出來，懸掛在中高層餐廳的主墻壁上。以至于他的公司政策常常是朝令夕改，員工與經(jīng)銷商都難以適從。 這個思維方式是典型的反應型決策思維：即在問題發(fā)生并被發(fā)現(xiàn)后，再來考慮采取相應的措施，往往缺乏前瞻性的決策和行動。這與戰(zhàn)術(shù)操作倒是相適應的。因為具體工作過程中，個性的成分太大，每一個環(huán)節(jié)都蘊含著變數(shù)，你必須靈活應對?！凹毠?jié)決定成敗”也正是在此意義上說的。但“細節(jié)決定成敗”只是在某件具體的事情上是真理，是關于“術(shù)”的真理。千萬不可以把它“放之四海而皆準”。因為相對于戰(zhàn)略來說，細節(jié)是術(shù)，戰(zhàn)略是道。戰(zhàn)略強調(diào)穩(wěn)定性、前瞻性，戰(zhàn)術(shù)強調(diào)快速反應、靈活敏變。如果推而廣之，造成術(shù)重于道、術(shù)決定道，就大錯特錯了。企業(yè)人往往不缺乏戰(zhàn)術(shù)上的快速敏變，缺的是戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)布局的意識和能力。在現(xiàn)實中，不少企業(yè)人是點狀思維，想到哪做到哪。特別是，由于缺乏經(jīng)驗，多數(shù)情況下只能是摸著石頭過河，希望找到路子、獲得經(jīng)驗后再在組織內(nèi)進行大面積推廣。然而這種情況發(fā)生的機率比較小，多數(shù)情況下常常會是“山重水復疑無路”，碰不著“柳暗花明又一村”的機會，獲得的多是教訓。因此，發(fā)現(xiàn)不成功匆忙改變戰(zhàn)略決策、調(diào)整方向，是常有的事。但是又由于缺乏對事物整體的深入認識，使得對這種不成功的真實原因的判斷本身可能就是錯誤的。這又導致了他們的政策多變，計劃多變。 當企業(yè)規(guī)模不大的時候，這種反應型決策的問題不大。因為全部的調(diào)整涉及的范圍不廣，人馬不多，損失也不會很大。但當企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大到一定程度時，這種調(diào)整就十分費力，成本也會很高。特別是當分銷網(wǎng)絡張開后，這種調(diào)整不僅涉及到內(nèi)部人員的問題，也會涉及到渠道的眾多成員，且往往會影響渠道成員的心態(tài)和信心。另外，這種情況下的決策失誤，帶來的經(jīng)濟損失也是相當大的。因此，決策的制定一定要慎重。以前可以靠快速反應來取得的成功，現(xiàn)在卻必須靠前瞻性的戰(zhàn)略決策來獲取，尤其當公司發(fā)展到一定規(guī)模時更是如此。 這方面我們應該學一學鄭板橋先生的“難得糊涂”：抓住大事要事，不為小事所煩惱。中國的民營老板，特別是浙江的老板，許多在發(fā)展壯大之前都沒有進過大企業(yè)，沒有親身經(jīng)歷過大企業(yè)的管理，又沒有受過企業(yè)管理的專業(yè)訓練。他們做企業(yè)就跟自己養(yǎng)孩子一樣，都是親手帶大的，因此養(yǎng)成了事無巨細都要親歷親為的習慣，凡事喜歡一竿子插到底，且考慮問題時經(jīng)常過于細致，不習慣抓大放小。于是大家都撥一撥動一動，老板指揮到哪干到哪，久而久之，中層便逐漸被“空心化”，最后老板變成主管，經(jīng)理變成職員，造成企業(yè)行動力嚴重低下。這其中主觀原因之一，就是老板們?nèi)狈Π鍢蛳壬摹半y得糊涂”之精神境界和氣度。 l 以戰(zhàn)略為指導原則的企業(yè)政策的穩(wěn)定對企業(yè)內(nèi)部人員、渠道成員也是信用戰(zhàn)略是一種長期行為導向，不能朝令夕改。戰(zhàn)略的不穩(wěn)定在企業(yè)內(nèi)部人員及渠道成員中造成的感受就是企業(yè)決策的多變。因為戰(zhàn)略是抽象的、粗放的，它在實施中需要分解為策略，并轉(zhuǎn)化為政策，轉(zhuǎn)化為行動計劃。政策相對戰(zhàn)略來說，具有更多的變數(shù)，因為它更易受條件的影響，時效相對比較短。但如果企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、多變，那么政策就會因缺乏指導的準星而更容易變化。當企業(yè)做大后，一個決策就可能牽涉到方方面面不同層次成員的利益，因此政策的穩(wěn)定性是十分重要的。如果發(fā)現(xiàn)一點問題，便立即調(diào)整、改變政策，就會導致合作方、下屬無所適從。因此企業(yè)做得越大，政策的嚴肅性、穩(wěn)定性要求就越高，相應地，對戰(zhàn)略的穩(wěn)定要求也更高。 從這個角度看，管理一個國家與管理一個大型企業(yè)的道理是相似的。國家是最大的組織機構(gòu)了，因此政策的穩(wěn)定性、嚴肅性層次最高。小平同志在這方面的認識就很深刻，他給我們樹立了好榜樣。在中國社會變革的關鍵歷史時刻，許多人都在固守觀望，他就向大家承諾：中國的基本國策五十年不變。如果沒有這個承諾，外資就不會那么快地進來，敢吃螃蟹者就不會這么多、這么快地涌現(xiàn)出來，中國經(jīng)濟發(fā)展的速度也就不會有這么快，以至于達到如今這么高的成就！穩(wěn)定政策、取信于民，國家首腦需要如此，普通的民企老板是否也應如此？！我們憑什么建立信用，讓別人信任你跟著你走。除了你的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和強大經(jīng)濟實力外，你的政策穩(wěn)定性就是一個對員工、對股東、對經(jīng)銷商來說最現(xiàn)實的信用。你五十年不變做不到（事實上也不能這樣做），三、五年不變至少要保證吧？否則我把一生的心血都壓在你的事業(yè)上，心里有底嗎？