企業(yè)的傳統(tǒng)組織形式 企業(yè)基于流程建立組織，這個過程中，要打破舊的組織形式，形成新的適應流程管理的組織形式。這就需要先了解舊的、傳統(tǒng)的組織形式。傳統(tǒng)的組織形式主要有以下幾種： 1.“土皇帝”式結(jié)構(gòu)——老板組織 “土皇帝”式結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的全部事務安排全由老板決定，下屬的自覺性差，又稱為老板組織，這種組織形式對企業(yè)的發(fā)展是有害的。 【案例】 溫州的“土皇帝” 溫州一家企業(yè)的老板既是董事長又是總經(jīng)理，如果他不去上班，員工就不知道做什么。所以，老板每天都早早的上班。每天早上，老板的辦公室里都會擠滿人，全是員工來向他請示工作的。副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、車間主任、班組長等按照順序排著隊，最后面的是文員、打字員一類的員工。這個老板每天必須把當天要做的事情一一給大家分派下去，否則，這些員工這一天就不知道要做些什么。 這個案例中的老板就好像古代的皇帝上早朝一樣，每天處理全部的事務，活得很累。這種“土皇帝”結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展是有害的，不但員工的積極性得不到發(fā)揮，老板也事必躬親，活得很累。 2.作坊式結(jié)構(gòu) 作坊式結(jié)構(gòu)是指老板和老板娘管企業(yè)的方式，又稱“老板娘組織”。這種結(jié)構(gòu)的管理方式是，工廠即使發(fā)展到500個員工的時候，仍然是用管50人的方法去管理員工，老板和老板娘說了算，對員工是該打就打該罵就罵，管理十分粗暴。 3.師傅帶徒弟式結(jié)構(gòu) 師傅帶徒弟式的結(jié)構(gòu)是指技術(shù)型師傅雖然帶徒弟，但仍以師傅為主，并不放心完全交由徒弟來管理。這種組織結(jié)構(gòu)不能適應現(xiàn)在社會的快節(jié)奏和市場發(fā)展的需要。 4.能人式結(jié)構(gòu) 能人式結(jié)構(gòu)是指老板不懂管理，招來一個經(jīng)理人來管理企業(yè)，而這個所謂的“能人”經(jīng)理人只注重制度條文的編寫，卻不符合企業(yè)實際，無法推行。 【案例】 九個經(jīng)理 某企業(yè)前前后后換了9個經(jīng)理，光是制定的制度就有一大柜子。第一任經(jīng)理來了，三四個月都在制定制度，制定好了卻執(zhí)行不下去。因為這個制度是從另外一個企業(yè)抄來的。后來他只好走人；第二任經(jīng)理來了，說前任經(jīng)理的制度不行，結(jié)果又重新編，到最后還是推行不了，也走人了。就這樣，一共來了9個經(jīng)理，制定了9次制度，光是文件就有一大柜子，結(jié)果哪條制度也用不上。 這就是典型的能人式結(jié)構(gòu)，每個人都會受到跨行的制約，所以就算是一個能人也無法制定出企業(yè)完善的制度體系。能人結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應經(jīng)濟的發(fā)展了。 5.歐文福利式公社結(jié)構(gòu) 歐文福利式公社結(jié)構(gòu)，就是大鍋飯結(jié)構(gòu)，干多干少一個樣，干與不干一個樣。目前，中國還存在一定數(shù)量這樣的企業(yè)，員工每天上班就是在熬時間，工作效率極低，交貨期根本無法保證。 明確生產(chǎn)部門的組織職能 傳統(tǒng)的組織形式不能適應現(xiàn)在訂單生產(chǎn)的發(fā)展需要，要建立新的組織結(jié)構(gòu)，就必須先了解在一個生產(chǎn)制造型企業(yè)都有哪些部門，這些部門的職能是什么，然后才能根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)流程和職能需要，設立相應的部門。 下面對生產(chǎn)制造型企業(yè)的各部門進行一次分解，看看這些部門的職責是什么： 圖3-1以生產(chǎn)為中心的各個部門的職能 1.銷售部 銷售部的職能包含三部分內(nèi)容： Æ市場研究、市場拓展 Æ商務活動、公關(guān)活動 Æ銷售、接單發(fā)貨 銷售部是企業(yè)對外的窗口，它通過三個職能為企業(yè)了解外部、傳遞信息，三部分內(nèi)容缺一不可。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，也可以將銷售部的三部分工作內(nèi)容獨立出來，成立市場中心、商務中心、銷售中心。 2.技術(shù)部 技術(shù)部是企業(yè)技術(shù)標準的發(fā)源地，沒有技術(shù)部，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)標準就得不到有效控制，后續(xù)的新產(chǎn)品研發(fā)也無法實現(xiàn)。技術(shù)部包含以下工作內(nèi)容： Æ研發(fā) Æ技術(shù) Æ工藝 【案例】 高返工率的根源 某企業(yè)產(chǎn)品合格率非常低，只有68.7%。企業(yè)里流傳著三句話：十天備料，十天生產(chǎn)，十天返工?？梢娺@個企業(yè)的返工率實在太高了。 返工率為什么這么高呢？經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)沒有技術(shù)部！ 問題就出在這里，由于沒有技術(shù)部，不存在技術(shù)保證機構(gòu)。員工生產(chǎn)產(chǎn)品本來應該是按工藝、按圖紙、按標準操作的，但是因為沒有技術(shù)部，只是模仿生產(chǎn)，沒有一條可以遵循的檢驗標準。當企業(yè)規(guī)模很小的時候，模仿生產(chǎn)的質(zhì)量或許可以得到一定的控制，但是，當企業(yè)規(guī)模壯大以后，生產(chǎn)規(guī)模也變大了，這時沒有技術(shù)標準就不能有效地控制質(zhì)量了。 3.生產(chǎn)部 生產(chǎn)部是制造型企業(yè)的核心部門，它的職能包括： Æ計劃 生產(chǎn)部門要做多少產(chǎn)品，由誰去做，多長時間能完成，都需要有相應的計劃。 在公司比較大的情況下，如果訂單交期老是遲緩，可以專門成立一個計劃部，在銷售部和生產(chǎn)部之間做些協(xié)調(diào)工作。 Æ制造 生產(chǎn)部門的主要職能就是制造。可以根據(jù)生產(chǎn)工序，設立相關(guān)的生產(chǎn)車間，但同時要清楚各個工序的工作職責。 Æ控制 生產(chǎn)部的控制職能包括調(diào)度和跟單工作。調(diào)度協(xié)調(diào)每道工序的人員安排、工作時間安排等；跟單則是跟蹤生產(chǎn)進度，保證按時完成。 4.采購部 采購部門的主要職責包括： Æ外協(xié) 外協(xié)人員有兩種職能，一是提升加工商員工的技能，現(xiàn)場教他們技術(shù)，充當一個工藝員的作用；二是去加工商那里催料。 Æ采購 采購是指給供應商下達采購計劃。采購部門存在的主要問題是只找到一家供應商，沒有選擇的余地，造成公司的經(jīng)營存在潛在的原料供應風險，一旦供應商停產(chǎn)，制造商也會被迫停產(chǎn)，并且原材料有隨時提價的可能。 所以，原材料供應商至少要有兩家，最好三家。可以通過他們之間的競爭獲得更低的原料價格，這是采購職能的重要方面之一。 5.質(zhì)量部 質(zhì)量部的主要職能有： Æ規(guī)劃 質(zhì)量規(guī)劃是指制定未來的產(chǎn)品合格率目標，制定實現(xiàn)質(zhì)量的方針、政策，讓客戶滿意。 Æ保證 質(zhì)量保證就是保證每次向客戶提供最合格的、最適應的、客戶最滿意的產(chǎn)品?？蛻粜枰髽I(yè)提供什么質(zhì)量的產(chǎn)品，就保證提供什么質(zhì)量的產(chǎn)品。 Æ進料 進料時的質(zhì)量控制是指在購買材料時如何進行監(jiān)控，如果發(fā)現(xiàn)不良品，如何退貨。 Æ過程 過程質(zhì)量控制是指從第一道工序開始到最后一道工序，中間的質(zhì)量有沒有不良之處，如果發(fā)現(xiàn)不良應該如何解決等。 Æ終端 終端質(zhì)量檢測是指產(chǎn)品做好以后，暫時放在中轉(zhuǎn)倉庫中不運走，在出廠以前再做一次質(zhì)量檢測。 6.物控部 物控部的職能包括： Æ物料控制 物料控制是指在生產(chǎn)人員生產(chǎn)過程中，對其多消耗的材料、產(chǎn)成品、報廢品等做比較，評價每個員工當天的業(yè)績，從而讓員工日工資的制定有標準可依，可以間接地提高員工的自我管理意識。 Æ倉庫管理 物控部的第二個職能是分管倉庫的職能，對原材料倉庫、半成品倉庫進行管理。 7.設備部 設備部的主要職能包括： Æ維修 維修工作是指根據(jù)設備的年限、使用情況制定維修計劃，與設備供應商溝通聯(lián)絡，做好售后服務和維修工作，減少設備在運行過程中出現(xiàn)故障和避免造成重大損失。 Æ保養(yǎng) 設備部還要做好保養(yǎng)工作，做好一級保養(yǎng)、二級保養(yǎng)、三級保養(yǎng)，并且要教育員工隨時做好設備的保養(yǎng)。 Æ技改 技改就是技術(shù)改造，根據(jù)生產(chǎn)需要，將流水線設備工裝進行改造，以提高生產(chǎn)效率。 8.辦公室 辦公室的職能主要包括行政和人事工作，在規(guī)模較大的企業(yè)，也可以將兩部分職責分出來，成立專門的行政中心和人力資源部。 Æ行政 行政事務，主要包括日常事務處理、檔案管理等。 Æ人事 人事工作，包括人員招聘、員工培訓、績效考核等。 9.財務部 財務部的主要職能包括： Æ預算 財務預算，包括未來的總收入預算、總費用預算以及項目收益預算等，可以為董事會決議提供財務參考。 Æ成本 成本分析，利用歷史成本進行比較，得出現(xiàn)階段成本水平的變化情況，并在財務角度找出原因；成本控制，在設備需要維修的時候，根據(jù)重置成本與維修費用的對比得出是否值得去維修。 Æ會計 Æ出納