生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 企業(yè)生產(chǎn)組織的建立需要依靠職能，還需要依據(jù)一定的原則，要圍繞一定的原則來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)。這些原則包括： 1.相互制約的原則 要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就不能超越原則，一旦超越原則，設(shè)計(jì)就不可能合理。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置必須體現(xiàn)相互制約的原則，讓各崗位癥各崗位之間互相制約，以控制風(fēng)險(xiǎn)、彌補(bǔ)過(guò)失。 【案例】 董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理 在民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)有這樣的現(xiàn)象：董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理這種現(xiàn)象，就沒(méi)有體現(xiàn)出權(quán)力制約的原則。他說(shuō)怎么辦就怎么辦，很可能由于一時(shí)沖動(dòng)造成重大決策的失誤，這樣會(huì)使企業(yè)存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)。 董事長(zhǎng)與總經(jīng)理最好要分開(kāi)，企業(yè)組織的建立，最好采取專家經(jīng)營(yíng)，由經(jīng)營(yíng)專家提出經(jīng)營(yíng)決議，拿出意見(jiàn)，供股東參考，進(jìn)行決策。這樣就可以避免由于資產(chǎn)所有者自己的水平有限而造成決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。 聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，他的道德風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)各種手段得到控制： 能力測(cè)評(píng)。能力測(cè)評(píng)公司可以做到把合適的人放在合適的工作崗位。老板不必?fù)?dān)心總經(jīng)理會(huì)跑，不必?fù)?dān)心他的能力有限，也不必?fù)?dān)心他不出力，能力測(cè)評(píng)公司通過(guò)能力測(cè)評(píng)幫老板解決這些后顧之憂。比如一個(gè)董事長(zhǎng)找來(lái)一個(gè)總經(jīng)理，就可以請(qǐng)這樣的公司，請(qǐng)專家來(lái)診斷這個(gè)人能否勝任總經(jīng)理之職。 審計(jì)和董事長(zhǎng)簽字。對(duì)于聘請(qǐng)的總經(jīng)理是否正確地使用資金，可以通過(guò)審計(jì)的手段來(lái)檢查，并且可以通過(guò)“大額資金支出要由董事長(zhǎng)簽字”的方式以提高大額資金的使用安全。 聘請(qǐng)管理顧問(wèn)。董事長(zhǎng)可以聘請(qǐng)顧問(wèn)，請(qǐng)教經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題，并以此作為決策的參考，這樣就可以避免總經(jīng)理提議方案的單一性，降低由于董事長(zhǎng)不懂經(jīng)營(yíng)而造成被總經(jīng)理蒙騙的風(fēng)險(xiǎn)。 【圖解】 倉(cāng)庫(kù)，在大型企業(yè)中叫做資材部，該部職責(zé)分管原材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)、成品倉(cāng)庫(kù)；第二種形式是公司相對(duì)較小，可以專管專項(xiàng)，由采購(gòu)部負(fù)責(zé)原材料倉(cāng)庫(kù)的管理。需要采購(gòu)的時(shí)候，采購(gòu)部再去采購(gòu)，采購(gòu)?fù)暌院笾苯訉⒃牧戏湃雮}(cāng)庫(kù)，這流程非常短。對(duì)中小型公司來(lái)說(shuō)，流程越短，信息越快，所以中小型企業(yè)的采購(gòu)部分管原材料倉(cāng)庫(kù)是非常合適的。 在小型企業(yè)中，也可以由生產(chǎn)制造車間分管半成品倉(cāng)庫(kù)，理由是什么呢？半成品倉(cāng)庫(kù)的形成是由于上道工序過(guò)快、下道工序過(guò)慢所形成的短暫的堆積。按照組織設(shè)計(jì)的原則，倉(cāng)庫(kù)放在生產(chǎn)制造車間分管是最科學(xué)的。因?yàn)樯a(chǎn)制造車間要對(duì)上道工序提供的半成品進(jìn)行再檢測(cè)。 為什么生產(chǎn)車間不能管理原材料倉(cāng)庫(kù)呢？如果由生產(chǎn)車間管理原材料倉(cāng)庫(kù)，就會(huì)出現(xiàn)不合規(guī)章的原材料領(lǐng)用情況，因?yàn)闆](méi)有別的部門(mén)的制約，自己說(shuō)了算。 銷售部分管成品庫(kù)，可以對(duì)生產(chǎn)車間的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)，從而對(duì)其形成制約。 在倉(cāng)庫(kù)的管理人員設(shè)置上，設(shè)有主管和助理，下設(shè)危悉具用片工具用品倉(cāng)，電子倉(cāng)，五金倉(cāng)，塑料倉(cāng)，包裝材料倉(cāng)，原料倉(cāng)，半成品倉(cāng)，成品倉(cāng)，搬運(yùn)組和文員等。主管和助理之間形成了相互制約的作用。 可見(jiàn)，合理的倉(cāng)庫(kù)設(shè)置結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了相互制約的原則。 2.相互服務(wù)的原則 部門(mén)之間既存在相互制約的關(guān)系，也存在相互服務(wù)的關(guān)系。 Æ銷售部與生產(chǎn)車間 銷售部與生產(chǎn)車間，需要一個(gè)人來(lái)進(jìn)行跟單，叫做跟單員。銷售部把生產(chǎn)計(jì)劃給生產(chǎn)人員，接下來(lái)還要安排跟單員到車間去跟單，跟單要對(duì)單子負(fù)責(zé)。并不是說(shuō)銷售部把單子接過(guò)來(lái)，交給生產(chǎn)人員去做，生產(chǎn)人員做完與否，與銷售部沒(méi)有關(guān)系。在公司里，在交貨期中，如果哪個(gè)單子遲緩，就要對(duì)銷售部和生產(chǎn)部進(jìn)行制裁，所以銷售部是有責(zé)任的。 Æ技術(shù)部與生產(chǎn)車間 技術(shù)部需要派工藝員到生產(chǎn)車間去，指導(dǎo)工人按工藝標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)；而技術(shù)部又需要生產(chǎn)車間的工藝員進(jìn)行信息反饋。這體現(xiàn)了技術(shù)部與生產(chǎn)車間的相互服務(wù)。 Æ質(zhì)量部與采購(gòu)部 采購(gòu)部進(jìn)料的質(zhì)量檢測(cè)需要質(zhì)量部派檢驗(yàn)員來(lái)完成。 Æ物控部與生產(chǎn)車間 物控部的物控員需要了解從產(chǎn)品投入到產(chǎn)品產(chǎn)出中間的返工、報(bào)廢情況以及不合格品率，及時(shí)地把握了解現(xiàn)場(chǎng)中的一些物料的運(yùn)作情況及損耗情況。這就需要生產(chǎn)車間的相關(guān)人員及時(shí)反饋。 Æ設(shè)備部與生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間的機(jī)器維修、保養(yǎng)和技改都需要設(shè)備部來(lái)進(jìn)行。 Æ辦公室與生產(chǎn)車間 辦公室的紀(jì)律檢查工作需要生產(chǎn)車間的紀(jì)檢員進(jìn)行協(xié)調(diào)服務(wù)與配合。 Æ財(cái)務(wù)部與生產(chǎn)車間 財(cái)務(wù)部的成本核算員，當(dāng)天公布車間員工的日工資，讓員工明白自己今天的收入 3.定性與彈性的原則 公司在設(shè)置組織的時(shí)候，是可大可小的，要留有空間。生產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好以后在三年中最好不要改變，但三年以后是可以按照職能的分工將組織進(jìn)行細(xì)化的。定性要根據(jù)部門(mén)的職能，而彈性則可大可小，這就是定性與彈性原則。 例如，公司規(guī)模小的時(shí)候，行政和人事工作都劃歸在辦公室就可以了。但是當(dāng)公司壯大以后，就需要將原來(lái)的辦公室細(xì)化了，因?yàn)樵瓉?lái)辦公室的人員已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在公司的服務(wù)需要了。這時(shí)就應(yīng)成立行政部和人力資源部，來(lái)代替原來(lái)的辦公室，現(xiàn)在的行政總監(jiān)代替原來(lái)的辦公室主任。 還有，公司規(guī)模小的時(shí)候，設(shè)生產(chǎn)部，下面包括計(jì)劃和制造兩個(gè)部分。當(dāng)公司壯大以后，就要專門(mén)成立一個(gè)大的機(jī)構(gòu)，即計(jì)劃部和制造部?jī)蓚€(gè)職能部門(mén)，他們的領(lǐng)導(dǎo)就叫生產(chǎn)總監(jiān)，代替原來(lái)的生產(chǎn)部經(jīng)理。 上面的兩個(gè)例子都體現(xiàn)了公司在設(shè)置組織時(shí)候的定性與彈性原則。 4.垂直指揮的原則 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中還要考慮垂直指揮原則，不能越級(jí)指揮。在垂直指揮原則下，上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查，但不能越級(jí)下命令；下級(jí)對(duì)上級(jí)只能越級(jí)申訴，但不能越級(jí)報(bào)告。所以，在命令下達(dá)和工作報(bào)告上，要堅(jiān)持一個(gè)上級(jí)原則，避免雙重指揮。 組織的垂直層級(jí)設(shè)置大體上可以按照以下形式設(shè)計(jì)： Æ總經(jīng)理 負(fù)責(zé)本公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全面工作，除重大的事項(xiàng)向董事會(huì)報(bào)告外，為各項(xiàng)決策之核定人。 Æ副總經(jīng)理 企業(yè)依據(jù)需要可以設(shè)置副總經(jīng)理若干名，協(xié)助總經(jīng)理工作，各自分管職能相近的幾個(gè)部門(mén)，其中生產(chǎn)系統(tǒng)中設(shè)置生產(chǎn)副總一名。 Æ部門(mén) 公司各職能部門(mén)，以“生產(chǎn)部”稱之，各部門(mén)設(shè)一名經(jīng)理，經(jīng)理的直接上級(jí)是副總經(jīng)理（特殊情況除外）。 Æ車間（科室） 公司各部?jī)?nèi)因工作內(nèi)容、性質(zhì)不同，可以設(shè)置若干個(gè)車間（科室），各個(gè)車間（科室）可以設(shè)置車間主任（科長(zhǎng)）一名。 Æ班組 車間內(nèi)視工作分工的需要，可以設(shè)置若干班組，各個(gè)班組設(shè)置班組長(zhǎng)一名。 【案例】 紅經(jīng)理與黃經(jīng)理 某公司的銷售部有兩個(gè)經(jīng)理，一個(gè)紅經(jīng)理，一個(gè)黃經(jīng)理，他們有一個(gè)共同的下屬小王。 一天，紅經(jīng)理把小王叫到辦公室，對(duì)小王說(shuō)：“銷售部準(zhǔn)備進(jìn)行促銷，你去廣告公司制作一批宣傳畫(huà)?！薄敖?jīng)理，做什么顏色的？”“紅的。” 小王剛出門(mén)就遇到了黃經(jīng)理，黃經(jīng)理得知小王去印宣傳畫(huà)，就問(wèn)他印什么顏色的，一聽(tīng)說(shuō)是紅色的，黃經(jīng)理說(shuō)：“紅的多難看啊，要印就印黃的，黃的富麗堂皇，紅的大紅大紫，太土?！?后來(lái)小王沒(méi)去印就回來(lái)了，因?yàn)閮蓚€(gè)經(jīng)理都是上級(jí)，不知道聽(tīng)誰(shuí)的。 這個(gè)案例中對(duì)小王的指揮是雙重指揮的關(guān)系，小王對(duì)應(yīng)的上級(jí)有兩個(gè)，造成小王無(wú)所適從，不知道事情該怎么辦。 5.橫向聯(lián)系的原則 橫向聯(lián)系的原則強(qiáng)調(diào)了流程的概念，它的體現(xiàn)和作用包括： Æ相互服務(wù),推動(dòng)工作 Æ相互制約,有效控制 Æ協(xié)調(diào)運(yùn)作,共同完成 Æ流程化與自動(dòng)化運(yùn)作 【案例】 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理與總經(jīng)理助理是橫向聯(lián)系?？偨?jīng)理助理在組織中充當(dāng)總經(jīng)理助手的角色，他是沒(méi)有下級(jí)的。如果要給總經(jīng)理助理設(shè)置下級(jí)，就不能再叫總經(jīng)理助理，那該叫某副總或某總監(jiān)。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)有兩個(gè)副總的時(shí)候，可以不設(shè)總經(jīng)理助理；當(dāng)有三個(gè)副總的時(shí)候，就需要設(shè)了，為什么呢？因?yàn)橛腥齻€(gè)副總，總經(jīng)理不在的時(shí)候，就可以委托總經(jīng)理助理進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，而只有兩個(gè)副總的話就不需要助理來(lái)協(xié)調(diào)。 例如，總經(jīng)理出差了，大概需要一個(gè)月的時(shí)間?？偨?jīng)理助理被授權(quán)打理總經(jīng)理事務(wù)。一些會(huì)議召開(kāi)時(shí)，就需要總經(jīng)理助理來(lái)主持，他會(huì)將會(huì)議的結(jié)果轉(zhuǎn)達(dá)給總經(jīng)理。在開(kāi)會(huì)時(shí)，就要以總經(jīng)理助理為中心，因?yàn)檫@三個(gè)副總需要一個(gè)助理來(lái)進(jìn)行平衡。但只有兩個(gè)副總的話，就不需要助理來(lái)協(xié)調(diào)了。