組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（中）（一）流程與供應(yīng)鏈的關(guān)系1.供應(yīng)鏈管理 要做好流程管理，必須將流程管理與供應(yīng)鏈管理掛鉤。供應(yīng)鏈管理（SCM）是指從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及資金的雙向流動(dòng)，以達(dá)成尋求貨品和物料、驗(yàn)收、制造、配銷及收付款等的成本降低與周期時(shí)間減少。 供應(yīng)鏈的四個(gè)基礎(chǔ)是——供應(yīng)商、本公司、顧客及消費(fèi)者。 【圖解】 供應(yīng)鏈管理涉及兩條線的管理：一是物流，即從供應(yīng)商開始，給本公司提供物料，到本公司進(jìn)行加工，將加工好的產(chǎn)品交給顧客，即代理商，代理商再賣給終端消費(fèi)者，這是一個(gè)物流的過程；二是信息流，在把產(chǎn)品賣給終端消費(fèi)者的時(shí)候，代理商從終端消費(fèi)者那里了解需求信息，再將信息反饋給本公司，然后本公司再傳遞給供應(yīng)商，這是一個(gè)信息流的過程。供應(yīng)鏈的關(guān)系，就是物流和信息流的關(guān)系，兩者是雙向的關(guān)系，一去一回。 流程要搭建在供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上，要根據(jù)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)狀況，做好四方面的工作： Æ評(píng)估、選擇供應(yīng)商 供應(yīng)商的評(píng)估應(yīng)該側(cè)重他的早期介入制程能力和開發(fā)能力。公司在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，不去評(píng)估自己的供應(yīng)商，而是先去評(píng)價(jià)自己的供應(yīng)商的供應(yīng)商即原始供應(yīng)商的供貨能力。如果原始供應(yīng)商有供貨能力，那么自己的供應(yīng)商提供的材料是沒有問題的。不但要對(duì)原始供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，還要幫助原始供應(yīng)商提高他的員工的技能，并且?guī)退麄冞M(jìn)行開發(fā)。 Æ自身完善 縮短供應(yīng)時(shí)間、降低成本、品質(zhì)改善、減少庫(kù)存，這是在供應(yīng)鏈管理中本公司需要做的事情。 Æ配合代理商 在本公司的顧客——代理商有可能要采取降價(jià)促銷等手段時(shí)，及時(shí)給予配合。另外，盡量保證自己的產(chǎn)品在生產(chǎn)、運(yùn)輸過程中保持零缺陷，不會(huì)碰傷，碰壞。 Æ以消費(fèi)者為中心 及時(shí)了解消費(fèi)者的心理，清楚他們對(duì)種類、品質(zhì)、價(jià)格等方面的要求，盡量使他們滿意。這樣，客戶將永遠(yuǎn)忠誠(chéng)于你，永遠(yuǎn)購(gòu)買你的產(chǎn)品。 2.聯(lián)合庫(kù)存管理的供應(yīng)鏈 為了減少運(yùn)輸時(shí)間和運(yùn)輸成本，降低不能及時(shí)到貨的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要和客戶及自己的供應(yīng)商組成聯(lián)合倉(cāng)庫(kù)。 聯(lián)合庫(kù)存管理是解決供應(yīng)鏈各成員單位相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象、提高供應(yīng)鏈的同步化程度、壓縮庫(kù)存浪費(fèi)的一種有效方法。 【圖解】 供應(yīng)/制造聯(lián)合庫(kù)存，又叫前置倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)處于供應(yīng)商與制造商之間，并由兩家公司共同管理，各負(fù)其責(zé)，進(jìn)行掌控。供應(yīng)商負(fù)責(zé)將物資運(yùn)進(jìn)來，之后制造商負(fù)責(zé)管理。 生產(chǎn)/銷售庫(kù)存，又叫后置倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)倉(cāng)庫(kù)處于制造商與銷售商之間，也由兩家公司共同管理，各負(fù)其責(zé)，進(jìn)行掌控。制造商負(fù)責(zé)將物資運(yùn)進(jìn)來，之后銷售商負(fù)責(zé)管理和銷售。 在聯(lián)合倉(cāng)庫(kù)的管理中，只有平衡才是科學(xué)的，每天不斷地入庫(kù)和出庫(kù)，并保證庫(kù)存在一定的規(guī)模浮動(dòng)，讓企業(yè)的供應(yīng)商有安全感，讓企業(yè)的代理商也有安全感。所以供應(yīng)鏈管理，是縮短流程的一種最好的管理形式。 【案例】 沃爾瑪與寶潔 寶潔公司把自己的一些產(chǎn)品存放在沃爾瑪?shù)膫}(cāng)庫(kù)，并自我監(jiān)控庫(kù)存量，當(dāng)存量少于一定的數(shù)量時(shí)，就及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存。 在這個(gè)過程中，沃爾瑪公司是不過問的，并明確規(guī)定，凡是由于供應(yīng)商供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致客戶由于沒有購(gòu)買到產(chǎn)品而三次投訴的，供應(yīng)商將被撤出沃爾瑪。 所以寶潔及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存，做好供應(yīng)鏈管理，這對(duì)寶潔公司和沃爾瑪來說，都相當(dāng)于搭建了一條高速公路，提高了雙方的效率。 企業(yè)經(jīng)過流程再造以后，形成聯(lián)合庫(kù)存管理的供應(yīng)鏈，這是一個(gè)整體：企業(yè)相當(dāng)于人體，而流程相當(dāng)于人身體上的神經(jīng)系統(tǒng)，遍布這個(gè)企業(yè)的方方面面。流程中，每個(gè)點(diǎn)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)，這是牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)系。 3.供應(yīng)商臨界管理法 物料在投入生產(chǎn)時(shí)才為公司所有。要做到這一點(diǎn)的方法是：把供應(yīng)商請(qǐng)到你的倉(cāng)庫(kù)里來，讓他們?cè)谀愕膫}(cāng)庫(kù)里為你現(xiàn)場(chǎng)供貨。這種方法人們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。臨界管理法將供應(yīng)商和制造商的責(zé)任劃分得很明確。 在供應(yīng)/制造聯(lián)合庫(kù)存的實(shí)施過程中，可以在制造商的倉(cāng)庫(kù)里為供應(yīng)商劃出一片免費(fèi)“租界”，讓他們事先存放一定數(shù)量的合格物料，并自主管理（供應(yīng)商自己管理或委托第三方物流公司管理）。 【圖解】 制造商將倉(cāng)庫(kù)劃分成幾個(gè)區(qū)域，分別租給不同的供應(yīng)商，并通過企業(yè)的或第三方的物流中心執(zhí)行倉(cāng)庫(kù)的監(jiān)管。 在材料入庫(kù)以后，倉(cāng)庫(kù)和制造商之間存在一條分界線，分界線以前，物料屬于供應(yīng)商，相關(guān)的管理、控制等事務(wù)企業(yè)無需操心；分界線以后，物料屬于企業(yè)，開始計(jì)算財(cái)務(wù)賬。 要確保交貨期，在流程建立中，首先要從倉(cāng)庫(kù)建立和管理開始。而聯(lián)合倉(cāng)庫(kù)設(shè)置與臨界管理法就是倉(cāng)庫(kù)建立和管理的重要方法。 （二）流程與物料需求計(jì)劃的關(guān)系 在流程的搭建過程中，第一步是建立支撐流程的供應(yīng)鏈，第二步是做好物料需求計(jì)劃。物料需求計(jì)劃就是必須讓客戶和供應(yīng)商在第一時(shí)間知道企業(yè)明年需要的材料數(shù)量，這個(gè)計(jì)劃必須做好。 大多數(shù)企業(yè)交貨期遲緩的原因是因?yàn)槿狈︻A(yù)測(cè)性，物料需求計(jì)劃沒有做好。有的摸著石頭過河，客戶來了訂單才去現(xiàn)訂材料，由于時(shí)間不夠用，自然就會(huì)耽誤交貨期。 企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時(shí)間、規(guī)定的地點(diǎn)、按規(guī)定的數(shù)量得到真正需要的物料？這就是物料需求計(jì)劃（MRP）所要解決的問題，讓企業(yè)做到銷售預(yù)測(cè)、計(jì)劃采購(gòu)以及準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)。 【圖解】 物料需求計(jì)劃系統(tǒng)流程的第一步是根據(jù)銷售預(yù)測(cè)、潛在客戶分析、已簽合同分析三個(gè)方面來制定主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）。再根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品信息、庫(kù)存信息制定物料需求計(jì)劃（MRP）。最后根據(jù)物料需求計(jì)劃制定具體的采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。 1.主生產(chǎn)計(jì)劃的制定 在物料需求計(jì)劃中，首先強(qiáng)調(diào)的是銷售預(yù)測(cè)，常用的銷售預(yù)測(cè)方法是平滑常數(shù)法。平滑常數(shù)法的計(jì)算公式為： 今年預(yù)測(cè)銷售量＝去年預(yù)測(cè)銷售量＋今年銷售增加比例×﹙去年實(shí)際銷售量－去年預(yù)測(cè)銷售量﹚ 其中，明年銷售增加比例是因?yàn)楣芾硇实奶岣咭鸬匿N量增加的比例，管理效率越高，該比例越高。 【案例】 2006年銷售量的預(yù)測(cè)計(jì)算 某企業(yè)2005年的預(yù)測(cè)銷售量為8500萬(wàn)元，實(shí)際完成量為7600萬(wàn)元。預(yù)計(jì)明年的銷售增加比例為3%，那么2006年企業(yè)的預(yù)測(cè)銷售量計(jì)算過程為： 2006年預(yù)測(cè)銷售量＝8500＋3%×﹙7600－8500﹚＝8230萬(wàn)元 需要說明的是，通過公式算出來的預(yù)測(cè)銷量只是個(gè)大概的值，還需要考慮到潛在客戶的需求。潛在客戶是偶發(fā)性的，是不在計(jì)算的需求計(jì)劃當(dāng)中的，企業(yè)在制定整個(gè)需求計(jì)劃的時(shí)候，要有相對(duì)的彈性，讓供應(yīng)商多幫企業(yè)儲(chǔ)備一點(diǎn)。潛在客戶是不可估量的，它有可能是大單，也有可能是小單，也有可能是10家，也有可能是1萬(wàn)家，因此企業(yè)要彈性預(yù)測(cè)。 另外，還需考慮的因素包括已簽合同。 通過預(yù)測(cè)銷量、潛在客戶、已簽合同三個(gè)方面的考慮，可以制定出主生產(chǎn)計(jì)劃。 2.物料需求計(jì)劃的制定 主生產(chǎn)計(jì)劃做出來以后，在做需求計(jì)劃的時(shí)候，首先需要考慮產(chǎn)品信息，制定BOM物料清單。不同的工序，需要不同的材料，必須將每個(gè)工序需要的加工材料進(jìn)行分類，并列出清單。 還需要考慮已有的庫(kù)存，將BOM物料清單與現(xiàn)有庫(kù)存做比較，并根據(jù)未來一年每個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃制定每月的材料供應(yīng)清單，再將月供應(yīng)清單提供給供應(yīng)商備貨，使其能準(zhǔn)時(shí)供貨。同時(shí)也將每月的生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到生產(chǎn)部門、銷售部門，做好相關(guān)準(zhǔn)備。 【案例】 豐田公司再造后的供應(yīng)流程 豐田公司的材料供應(yīng)流程經(jīng)歷了三個(gè)階段，如下圖所示： 【圖解】 在圖中，A、B代表豐田公司的生產(chǎn)廠，a、b、c、d代表4個(gè)材料供應(yīng)商。 在第一種供貨流程下，4個(gè)供應(yīng)商分別往A、B兩個(gè)廠供貨，需要占用8輛運(yùn)輸車，而且經(jīng)常在入庫(kù)時(shí)發(fā)生“撞車”現(xiàn)象； 在第二種供貨流程下，用兩輛車運(yùn)輸?shù)攘康牟牧?，采取的方式是兩輛車將4個(gè)供應(yīng)商的物料匯集，然后分別運(yùn)往A、B工廠。這種流程占用更少的車輛，但仍存在不能及時(shí)供料的問題； 在第三種供貨流程下，設(shè)立了一個(gè)周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，由一輛車負(fù)責(zé)將4個(gè)供應(yīng)商的材料運(yùn)往周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，由另一輛車將材料從周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)往A、B工廠，進(jìn)一步提高了效率。 這個(gè)案例中的周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)與聯(lián)合倉(cāng)庫(kù)的原理是大同小異的，良好供應(yīng)流程的形成對(duì)企業(yè)效率的提高起著重要的作用。