21世紀(jì)誰快誰就是贏家 1.時(shí)間+速度的時(shí)代已經(jīng)來臨 隨著市場(chǎng)的不斷演變，生產(chǎn)管理經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)代，不同的時(shí)代對(duì)產(chǎn)品的管理就有著側(cè)重點(diǎn)不同的要求： Æ管理時(shí)代 20世紀(jì)20年代是管理時(shí)代，這個(gè)時(shí)代以低成本為競(jìng)爭(zhēng)手段，當(dāng)時(shí)企業(yè)通過科學(xué)的管理降低成本、提高效率來贏得市場(chǎng)，其次重要的是質(zhì)量，最不重要的是交貨時(shí)間。這個(gè)時(shí)代的代表是美國。 Æ質(zhì)量時(shí)代 進(jìn)入20世紀(jì)六七十年代，質(zhì)量時(shí)代來臨，這個(gè)時(shí)代以產(chǎn)品的高質(zhì)量為競(jìng)爭(zhēng)手段，效率是第二位的，時(shí)間仍然處于第三位。質(zhì)量時(shí)代的代表是日本。 【案例】 豐田打敗福特 福特汽車說“永遠(yuǎn)做黑色的轎車，我不會(huì)改變”。而豐田汽車說“你要什么樣子的汽車，我就做什么樣子的汽車”。結(jié)果豐田公司把福特公司打敗了。 由此可見，提高質(zhì)量在質(zhì)量時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)中的重要性。 Æ時(shí)間+速度的時(shí)代 在以“低成本和高質(zhì)量”為重點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)之后，到21世紀(jì)進(jìn)入了“彈性和速度”的管理優(yōu)化階段，這個(gè)階段是個(gè)性化時(shí)代，就是效率加質(zhì)量等于個(gè)性化需求。在這個(gè)時(shí)代時(shí)間和速度是第一位的，誰快誰就是贏家，流程成為管理優(yōu)化的焦點(diǎn)。 【案例】 花生油與肥皂 日本的資源非常貧瘠，但它經(jīng)過流程改造以后，大量應(yīng)用柔性和成組技術(shù)，提高了多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和集中加工能力，生產(chǎn)速度非常快。 日本的商人在中國連云港以低價(jià)購買一整船花生，但船在海上還沒有駛回日本就回到了中國，因?yàn)樗麄円呀?jīng)將花生榨成油，將油渣做成了肥皂。他們回中國賣肥皂來了。 日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之快是與其快速的生產(chǎn)速度分不開的。 2.流程成為管理優(yōu)化的焦點(diǎn) 在時(shí)間+速度的時(shí)代，流程成為管理優(yōu)化的焦點(diǎn)。做好流程的管理，就能提高速度，保證交貨期，提高競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)需將業(yè)務(wù)流程再造作為管理優(yōu)化的焦點(diǎn)。 業(yè)務(wù)流程再造 1.何為業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造（BPR）最初于1990年由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾•哈默提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。1993年，邁克爾•哈默與咨詢專家詹姆斯合著出版了《企業(yè)重組——經(jīng)營管理革命的宣言書》。 業(yè)務(wù)流程再造是21世紀(jì)企業(yè)的一場(chǎng)革命。21世紀(jì)是速度時(shí)代，企業(yè)要想做好交貨期管理，要想具有競(jìng)爭(zhēng)力，就要依靠速度，而速度的提升是依靠成功的業(yè)務(wù)流程的，所以企業(yè)必須進(jìn)行重組，構(gòu)建業(yè)務(wù)流程。 業(yè)務(wù)流程的再造是指將舊的系統(tǒng)根據(jù)職能，進(jìn)行觀念重組和組織重組，形成新的系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程再造的重點(diǎn)是流程縮短，將不必要的程序省略，直接進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。 2.構(gòu)建企業(yè)的“高速公路” 在企業(yè)中有三大體系，第一是流程，第二是組織，第三是制度。企業(yè)的“高速公路”建設(shè)需要涵蓋這三大體系。首先，建立流程，確定目標(biāo)地、所經(jīng)路線、到達(dá)時(shí)間；其次，建立組織，要開好車；然后再建立制度。制度是高速路上的隔離帶，它可以保證車輛在路上安全行駛。三者合一，叫做交貨期體系。 業(yè)務(wù)流程是企業(yè)構(gòu)建交貨期體系這條“高速公路”的重要環(huán)節(jié)，它有利于企業(yè)縮短業(yè)務(wù)流程，加快業(yè)務(wù)實(shí)施，減少時(shí)間耗費(fèi)，提前交貨時(shí)間。這樣才能超越客戶的期望，贏得客戶的信任，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力才能真正形成。 【案例】 海爾業(yè)務(wù)流程再造的效果 海爾當(dāng)年生產(chǎn)一臺(tái)冰箱需要3天時(shí)間，現(xiàn)在只要4個(gè)小時(shí)，這就是流程再造后的效果。 海爾想成為世界五百強(qiáng)的企業(yè)。按照慣例，要成為世界五百強(qiáng)企業(yè)，首先要具備一個(gè)申報(bào)條件，就是要具備國際品牌。但海爾不是國際品牌，是中國著名品牌。國際品牌在當(dāng)今世界只有美國人有資格評(píng)價(jià)，說海爾GOOD，就說明海爾好，因?yàn)槊绹司哂邢M(fèi)導(dǎo)向意義。那么海爾是如何把家電送到美國人手里，讓美國人說海爾GOOD呢？ 銷售人員找到了沃爾瑪總裁李•斯科特先生，想通過沃爾瑪?shù)男问剑鸭译婁N售給美國人，但卻遭到了斯科特的拒絕：“我對(duì)你們中國的家電不感興趣，如果你向我們推銷中國的工藝品，有多少要多少，因?yàn)槟鞘悄銈兠褡宓臇|西?！焙柸擞兄驹诒氐玫膱?zhí)行力，他們認(rèn)為打進(jìn)美國市場(chǎng)是個(gè)戰(zhàn)略方向問題，也是走向世界的問題。于是海爾成立了一個(gè)項(xiàng)目公關(guān)小組，到美國針對(duì)斯科特先生進(jìn)行調(diào)查，了解他的弱點(diǎn)。通過了解發(fā)現(xiàn)，斯科特先生從未來過北京，他們覺得機(jī)會(huì)來了。 公關(guān)人員將北京的風(fēng)景名勝做成畫冊(cè)，并把它拿給斯科特的夫人看，說服她來北京。然后找到斯科特先生，也邀請(qǐng)他來北京，于是促成了斯科特和夫人的來京旅游。他們剛下飛機(jī)，公關(guān)經(jīng)理就對(duì)斯科特說：“先生，青島去過嗎？那是一個(gè)美麗的地方，既然來到北京了，那么也去青島看看吧?！?斯科特來到青島的海爾工廠一看，感覺上當(dāng)了，但仔細(xì)一想，這次來中國的費(fèi)用都是海爾出的，那干脆應(yīng)付一下，隨便說一句話打發(fā)他們就好了。于是，斯科特說：“這樣吧，你們幫我做17種新型款式的冰箱?！边@句話沒有時(shí)間概念，就是說你一年也可以，兩年做好也行。 可是，當(dāng)在北京7天的旅游結(jié)束，又被邀請(qǐng)到海爾時(shí)，斯科特震驚了！海爾人介紹說：“先生請(qǐng)看，您要的17種冰箱已幫您做好了，為了讓您更好的選擇，我們做了25種，您可以在這25種冰箱中選擇您最滿意的冰箱?！边@個(gè)速度使斯科特想起當(dāng)年的飛利浦和日本，飛利浦人會(huì)用1個(gè)月的時(shí)間，日本人會(huì)用1個(gè)半月的時(shí)間，而海爾只用了7天的時(shí)間，這個(gè)世界太可怕了！就這樣，海爾人用實(shí)力征服了這位世界頂級(jí)零售商。 從這個(gè)案例中，一方面可以看出海爾優(yōu)秀的市場(chǎng)公關(guān)能力，更重要的是它反映出海爾流程再造以后，效率的提升是多么明顯。 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先于流程還是流程優(yōu)先于組織（上） 1.流程優(yōu)先于組織 在企業(yè)中常有一種誤區(qū)，認(rèn)為組織優(yōu)先于流程。在構(gòu)建流程時(shí)，先建立組織，再根據(jù)組織構(gòu)建流程，這是錯(cuò)誤的，不適合市場(chǎng)要求的。因?yàn)槠髽I(yè)處在21世紀(jì)的個(gè)性化和速度時(shí)代，生產(chǎn)是基于客戶訂單的生產(chǎn)，這就要求企業(yè)在構(gòu)建生產(chǎn)流程時(shí)要首先考慮客戶的需要，根據(jù)客戶需求建立相應(yīng)的流程，再根據(jù)流程建立相應(yīng)的組織。兩種構(gòu)建順序的出發(fā)點(diǎn)不同，所構(gòu)建的流程也就不同，其生產(chǎn)效率也不同，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)構(gòu)建的流程更能適應(yīng)客戶訂單的生產(chǎn)方式。 所以，先建組織再建流程的做法是錯(cuò)誤的，要先建流程再建組織，流程要優(yōu)先于組織。 2.流程的權(quán)利大于部門的權(quán)利 流程優(yōu)先于組織，流程的權(quán)利大于部門的權(quán)利。企業(yè)的交貨期管理中，必須按照流程辦事，不能出現(xiàn)越級(jí)下命令的情況，否則會(huì)影響正常的生產(chǎn)安排。 【案例】 越級(jí)下命令的董事長 一家工廠的生產(chǎn)部經(jīng)理得到通知，說晚上要停電，可是晚上企業(yè)還要加班，恰巧發(fā)電機(jī)又壞了。于是生產(chǎn)部經(jīng)理給電工班班長小王下命令：下午一定要把發(fā)電機(jī)修好。 就在小王剛剛把發(fā)電機(jī)拆開的時(shí)候，董事長打來電話：“小王啊，抓緊時(shí)間來幫我修修空調(diào)。天這么熱，空調(diào)壞了，我房間里的七八個(gè)客人都熱得汗流浹背。你什么活也不要干，抓緊時(shí)間來給我修空調(diào)?！?小王有些不知所措，不修發(fā)電機(jī)去修空調(diào)，就會(huì)耽誤生產(chǎn)；不修空調(diào)去修發(fā)電機(jī)，就會(huì)挨老板罵。后來決定去修空調(diào)，畢竟董事長的級(jí)別高、權(quán)利大嘛。 到了晚上要加班的時(shí)候，生產(chǎn)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)發(fā)電機(jī)還沒有修好，就去責(zé)問小王：“今天晚上如果不能加班，你要負(fù)全責(zé)！”小王說：“我不負(fù)責(zé)，是董事長讓我去修空調(diào)的，要找你找董事長去吧！” 這個(gè)案例就是典型的組織優(yōu)先于流程、部門權(quán)利大于流程權(quán)利的案例，由于董事長沒有按照流程辦事，而是依靠組織的權(quán)利越級(jí)下命令，造成生產(chǎn)的耽誤。其實(shí)，要是他按照流程辦事，只需要打個(gè)電話給辦公室主任，叫他抓緊安排人維修空調(diào)，事情的結(jié)果就會(huì)不一樣了。 所以在交貨期管理中，企業(yè)要改變環(huán)節(jié)，就要先有流程，后有組織，流程要優(yōu)先于組織，流程的權(quán)力要大于部門的權(quán)力。