現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。 　　一、 現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析的含義、特點(diǎn)與作用 　　（一）含義與特點(diǎn) 　　所謂培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)每一項(xiàng)培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程，它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，因而成為培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。 　　從以上培訓(xùn)需求分析的含義，可以看出培訓(xùn)需求分析有下列特點(diǎn)： 　　1.從需求分析主體來看，需求分析的主體具有多樣性，既包括培訓(xùn)部門的分析，也包括對各類人員的分析。 　　2.從需求分析的客體來看，需求分析的客體具有多層次性，即要通過對組織及其成員的目標(biāo)、技能、知識的分析，來確定個(gè)體的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，組織的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距及組織與個(gè)體的未來狀況。 　　3.從需求分析的核心來看，需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。 　　4.從需求分析的方法來看，需求分析的方法具有多樣性，如既可以采用全面分析法，也可以采用績效差距分析法等。 　　5.從需求分析的結(jié)果來看，需求分析具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性，即它是確定培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。 　?。ǘ┳饔? 　　培訓(xùn)需求分析作為現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，它在培訓(xùn)中具有重大作用。具體表現(xiàn)為： 　　1.確認(rèn)差距 　　培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)就是確認(rèn)差距，即確認(rèn)績效的應(yīng)有狀況之間的差距。績效差距的確認(rèn)一般包括三個(gè)環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識、技能、能力和標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么？二是必須對當(dāng)前實(shí)踐中尚缺的知識、技能、能力進(jìn)行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力之間的差距進(jìn)行分析。這三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)獨(dú)立有序地進(jìn)行，以保證分析的有效性。 　　有時(shí)需求分析并非如此簡單，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能面臨各種挑戰(zhàn)。很多資源被用來確認(rèn)所需要的知識、技能、能力、但這些資源相互之間可能發(fā)生沖突。如培訓(xùn)咨詢委員會可能會對應(yīng)采取的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生急診?，F(xiàn)代的知識、技能、能力的范圍可能相當(dāng)寬泛，或者一項(xiàng)不可接受的實(shí)踐可能不會經(jīng)常發(fā)生，但是當(dāng)它確實(shí)發(fā)生時(shí)又會產(chǎn)生嚴(yán)重問題。當(dāng)變革在組織標(biāo)準(zhǔn)和工作人員職位方面都發(fā)生時(shí)，需求分析并不僅僅是簡單的任務(wù)確定，它更像擊打一個(gè)移動的靶子。 　　2.改變分析 　　需求分析的一個(gè)副產(chǎn)品就是改變分析。由于組織中發(fā)生的持續(xù)、動態(tài)的變革代表了一種主要挑戰(zhàn)，改變分析對培訓(xùn)就顯得成為重要。當(dāng)組織發(fā)生變革時(shí)（不管這種變革涉及到技術(shù)、程序、人員，還是涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的提供問題），組織都有一種特殊、直接的需求。那些負(fù)責(zé)培訓(xùn)開發(fā)的人們應(yīng)該在制定合適的規(guī)劃以前迅速地把握這種變革。 　　3.由人事分類系統(tǒng)向人事開發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換 　　當(dāng)需求分析考慮到培訓(xùn)和開發(fā)時(shí)，需求分析的另一個(gè)重要的作用便是能促進(jìn)人事分類系統(tǒng)向人事開發(fā)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換。無論是公營部門，還是私營部門，一般都有人事分類系統(tǒng)，人事分類系統(tǒng)作為一個(gè)資料基地，在決定新員工錄用，預(yù)算等的政策方面非常重要，但在工作人員開發(fā)計(jì)劃，培訓(xùn)和問題解決方面用處很小。如果一個(gè)人事分類系統(tǒng)不能幫助工作人員確定他們?nèi)鄙偈裁醇寄芤约叭绾潍@得這些技能，工作人員就不可能在一個(gè)較高的工作崗位上開發(fā)和承擔(dān)責(zé)任。如果這種系統(tǒng)不能包括培訓(xùn)詳細(xì)、特殊的需要，它對培訓(xùn)人事部門是沒有用的。如果它不能分析由任務(wù)和技能頻率所決定的功能，它就不會形成高質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃。然而，當(dāng)培訓(xùn)部門因人事分類系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與資料收集密切地結(jié)合在一起時(shí)，這種系統(tǒng)就變得更加具有綜合性和人力資源開發(fā)導(dǎo)向。 　　4.可供選擇的方法 　　可能是一些與培訓(xùn)無關(guān)的選擇，如人員變動、工資增長、新員工吸收，或者是幾個(gè)方法的綜合。例如，假設(shè)人事部門預(yù)測，在調(diào)整公路建設(shè)方面急需增加一批交通工程專家。一個(gè)選擇便是對已經(jīng)工作在組織中的工程人員進(jìn)行再培訓(xùn)，另一個(gè)選擇可能是雇傭已獲高薪的、很有資格的工程專家，或者是組織雇傭一些低薪的，缺乏資格的個(gè)體，然后對他們進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn)。所有這些方法的選擇具有不同的培訓(xùn)分類。最好的方法是把幾種可種選擇的方法綜合起來，使其形成多樣性的培訓(xùn)策略。 　　5.形成一個(gè)研究基地 　　一個(gè)好的需求分析能夠確定一般的需要與＂聽眾＂，確立培訓(xùn)內(nèi)容，指出最有效的教導(dǎo)戰(zhàn)略，確定特殊的＂聽眾＂等。同時(shí)，在培訓(xùn)之前，通過研究這些資料，建立起一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評估進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目的有效性。 　　6.決定培訓(xùn)價(jià)值和成本 　　如果有了科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，并且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓(xùn)需求分析中去。需要回答的一個(gè)問題是：＂不進(jìn)行培訓(xùn)的損失與進(jìn)行培訓(xùn)的成本之差是多少＂。如果不進(jìn)行培訓(xùn)的損失大于進(jìn)行培訓(xùn)的成本，那么培訓(xùn)就是必然的，可行的。反之，如果不進(jìn)行培訓(xùn)的損失小于培訓(xùn)的成本，則說明當(dāng)前不需要或不具備條件進(jìn)行培訓(xùn)。 　　7.能夠獲得內(nèi)部與外部的支持 　　如果一個(gè)組織能夠證明信息和技能可被系統(tǒng)地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時(shí)，高層管理部門在對規(guī)劃投入時(shí)間和金錢之前，對一些支持性資料感興趣。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)上的培訓(xùn)規(guī)劃，因?yàn)樗麄儏⑴c了培訓(xùn)需求分析過程。無論是組織內(nèi)部還外部，需求分析提供了選擇適當(dāng)指導(dǎo)方法與執(zhí)行策略的大量信息，這為獲得各方面的支持提供了條件。 　　二、培訓(xùn)需求分析的三大層次 　　培訓(xùn)需求分析必須在組織中的三個(gè)層次上進(jìn)行，首先它必須在工作人員個(gè)體層次上進(jìn)行；第二個(gè)層次是培訓(xùn)需求的組織層次，培訓(xùn)需求的第三個(gè)層次是戰(zhàn)略分析。 　?。ㄒ唬┡嘤?xùn)需求分析的個(gè)體層次 　　培訓(xùn)需求分析的個(gè)體層次主要分析工作人員個(gè)體現(xiàn)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。 　　不同的組織以及組織內(nèi)部的不同單位，培訓(xùn)需求分析的主體是不一樣的，但是一般說來，任何組織和單位都要通過培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員來進(jìn)行。 　　1.培訓(xùn)部門 　　培訓(xùn)部門通常是選擇誰需要和誰會獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。培訓(xùn)部門經(jīng)常要負(fù)責(zé)績效測試。這種測試是引起新增培訓(xùn)的工作分配或技能提高過程的一部分。為了未來發(fā)展，需求分析中心可以選擇一些有潛力的經(jīng)理人員與行政人員參加培訓(xùn)。 　　培訓(xùn)部門經(jīng)常負(fù)責(zé)檢查和執(zhí)行委托培訓(xùn)項(xiàng)目，雖然培訓(xùn)部門不是單獨(dú)為此類活動負(fù)責(zé)，但他們一般起主要作用。 　　培訓(xùn)部門同主管人員與工作人員相互作用，來指導(dǎo)、勸告、通知和鼓勵(lì)。培訓(xùn)部門發(fā)布布告和清單，和個(gè)體工作人員會談討論各項(xiàng)選擇，和面臨各種問題的主管人員一起工作。復(fù)雜的培訓(xùn)部門都有針對每個(gè)工作人員的培訓(xùn)詳細(xì)目錄，在其中記載了每一個(gè)工作人員曾經(jīng)參加的培訓(xùn)，并且提出了未來培訓(xùn)和開發(fā)的可能性。當(dāng)具有下列情況時(shí)，培訓(xùn)詳細(xì)目錄就顯得特別重要（1）委托培訓(xùn)項(xiàng)目廣泛；（2）工作人員的發(fā)展同工資和晉升聯(lián)系在一起；（3）組織想強(qiáng)調(diào)其工作人員的增長與發(fā)展的重要性。 　　2.主管人員 　　主管人員也是確定誰會獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。主管人員能夠使培訓(xùn)決策成為績效評價(jià)系統(tǒng)的一部分?？冃гu價(jià)本身是需求分析與缺失檢查的一種類型，它為培訓(xùn)決策的制定提供了警告性參數(shù)。 　　作為分析和開發(fā)過程的一部分，主管人員應(yīng)該鼓勵(lì)工作人員提出員工開發(fā)計(jì)劃，或者強(qiáng)調(diào)過去培訓(xùn)和開發(fā)的員工任務(wù)完成報(bào)告。員工開發(fā)計(jì)劃需要工作人員詳細(xì)指明改進(jìn)知識、技能及能力和策略，而不管其現(xiàn)有水平。 　　主管人員能夠制定出包括單位內(nèi)多數(shù)或所有工作人員在內(nèi)的部門性培訓(xùn)計(jì)劃表。主管人員有責(zé)任考慮呈現(xiàn)于工作人員之中的精選的知識、技能和能力是否能夠解釋疾病、磨損及意想不到的工作的增加。交叉培訓(xùn)工作人員是幫助主管人員確信不同的工作人員了解一種工作或一系列技能的一項(xiàng)技術(shù)。 　　3.工作人員 　　工作人員通過評估他們自己的需要，經(jīng)常急于改進(jìn)與其工作有關(guān)的技能、知識、能力，并積極尋找培訓(xùn)機(jī)會。工作人員需要組織內(nèi)外的培訓(xùn)規(guī)劃，他們或者是用公司時(shí)間，或者是用個(gè)人時(shí)間參加培訓(xùn)活動。 　?。ǘ┡嘤?xùn)需求分析的組織層次 　　培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過對組織的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確找出組織存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應(yīng)狀況之間的差距，并確定培訓(xùn)是否是解決這類問題的最有效的方法。 　　培訓(xùn)需求的組織分析涉及到能夠影響培訓(xùn)規(guī)劃的組織的各個(gè)組成部分，它包括對組織目標(biāo)的檢查，組織資源的分析，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)換環(huán)境等方面。 　　1.詳細(xì)說明組織目標(biāo) 　　明確、清晰的組織目標(biāo)既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。 　　當(dāng)組織目標(biāo)不清晰時(shí)，設(shè)計(jì)與執(zhí)行培訓(xùn)規(guī)劃就很困難，詳細(xì)說明在培訓(xùn)過程中應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)也不可能。下列圖表中說明了這種情況。圖表中列舉了幾種不同的情境包括要達(dá)到目標(biāo)的清晰性與非清晰性的不同情況，培訓(xùn)政策包括：規(guī)劃選擇與開發(fā)問題；管理決策過程問題；如何執(zhí)行規(guī)劃；評估的類型；全部努力的潛在效果。它們構(gòu)成了培訓(xùn)過程。 　　2.組織培訓(xùn)氣候的確定 　　正像描述組織目標(biāo)所呈現(xiàn)出的復(fù)雜性一樣，僅僅確定組織目標(biāo)還不能產(chǎn)生任何作用。 　　組織氣候?qū)ε嘤?xùn)有重要作用。當(dāng)培訓(xùn)規(guī)劃和工作環(huán)境的價(jià)值不一致時(shí)，培訓(xùn)的效果很難保證。 　　路樂爾和戈德斯丁進(jìn)行了一項(xiàng)研究，即通過擁有和經(jīng)營102個(gè)快餐店的特許權(quán)來研究他們的模型。該研究主要是分別考查每一個(gè)組織單位的轉(zhuǎn)換氣候和分配給各個(gè)組織單位的受訓(xùn)者的轉(zhuǎn)換行為。受訓(xùn)者都是一些助理經(jīng)理人員，他們都完成了九個(gè)星期的培訓(xùn)規(guī)劃，然后被隨便分配到102個(gè)快餐店中的任意一個(gè)中去。被分配到具有正轉(zhuǎn)換氣候的單位的受訓(xùn)者，在工作中往往表現(xiàn)出更多的轉(zhuǎn)換行為。而且正如期望的一樣，在培訓(xùn)中學(xué)的較多的受訓(xùn)者，在工作中表現(xiàn)得更出色，但是轉(zhuǎn)換氣候同培訓(xùn)之間的相互作用并不明顯。這就提供了一個(gè)證據(jù)，即不受培訓(xùn)者在培訓(xùn)規(guī)劃中學(xué)習(xí)程度影響的正轉(zhuǎn)換氣候的程度，影響到所學(xué)行為方式轉(zhuǎn)換到工作中去的程度，可見，轉(zhuǎn)換氣候是組織應(yīng)該考慮的促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的強(qiáng)有力工具。 　　3.資源分析 　　資源分析應(yīng)該包括組織人員安排、設(shè)備類型、財(cái)政資源等的描述。更為重要的是，人力資源需求必須包括反映未來要求的人事計(jì)劃。從1983－1989年，美國在更新設(shè)備上的投資每年以15％的速度增長，同時(shí)，這些技術(shù)也被大量地應(yīng)用于培訓(xùn)規(guī)劃。因此，如果一個(gè)組織計(jì)劃實(shí)施這些技術(shù)，他們就需要作一個(gè)資源分析，以確定他們是否有人能參加培訓(xùn)來應(yīng)用這些技術(shù)。 　?。ㄈ┡嘤?xùn)需求分析的戰(zhàn)略層次 　　傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個(gè)體和組織需求方面，并以此作為設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的依據(jù)。實(shí)踐表明，一味集中過去和現(xiàn)在的需求將會引起資源的無效應(yīng)用。因此，一個(gè)新的重點(diǎn)被放置在圍繞著未來需求的戰(zhàn)略方法上，這些未來需求代表了與過去傾向的顯著分離。培訓(xùn)需求的未來分析，即戰(zhàn)略分析，越來越受到人們的重視。 　　在戰(zhàn)略分析中，有三個(gè)領(lǐng)域需要考慮到：改變組織優(yōu)先權(quán)、人事預(yù)測和組織態(tài)度。 　　1.改變組織優(yōu)先權(quán) 　　引起組織優(yōu)先權(quán)改變的因素主要有以下幾點(diǎn)： 　?。?）新的技術(shù)的引進(jìn)。如資料處理能力的提高使各種組織的結(jié)構(gòu)、功能、性質(zhì)等發(fā)生革命性改造。 　?。?）財(cái)政上的約束。由于面臨財(cái)政上的緊缺問題，各種層次的組織都把他們的規(guī)劃削減到前所未有的程度，或者完全終止規(guī)劃。 　?。?）組織的撤消、分割或合并 　?。?）部門領(lǐng)導(dǎo)人的意向。新任部門領(lǐng)導(dǎo)人的處事方式與前任不同，可能引起組織變革。 　?。?）各種臨時(shí)性、突發(fā)性任務(wù)的出現(xiàn)。外界環(huán)境的變化，需要建立新的組織或改變原有組織，以解決這些任務(wù)。 　　以上幾點(diǎn)說明：培訓(xùn)部門不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要，它必須是前瞻性的，即必須決定未來的需要并為之作準(zhǔn)備，盡管這些需要同現(xiàn)在的需要可能完全不同。 　　2.人事預(yù)測 　　人事預(yù)測主要包括三種類型：短期預(yù)測，主要指對下一年的預(yù)測；中期預(yù)測，指二至四年的預(yù)測；長期預(yù)測，指五年或五年以上的預(yù)測。人事預(yù)測的內(nèi)容有需求預(yù)測與供給預(yù)測。 　　需求預(yù)測主要考查一個(gè)組織所需要的人員數(shù)量以及這些人員必須掌握的技能。對于穩(wěn)定性組織，過去的傾向無疑是未來需求的指示燈，然而，對于經(jīng)歷巨大變革的組織來說，將過去的傾向和其他預(yù)測技術(shù)結(jié)合起來以確定未來需求。 　　供給預(yù)測不但要考查可能參加工作的人員數(shù)量，而且也要考查其所具有的技能狀況。 　　3.組織態(tài)度 　　在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，收集全體工作人員對其工作，技能及未來需求等的態(tài)度和滿意程度是有用的。首先，對態(tài)度的調(diào)查幫助查出組織內(nèi)最需要培訓(xùn)的領(lǐng)域；其次，對態(tài)度與滿意程度的調(diào)查不但可以表明是否需要培訓(xùn)以外的方法，而且也能確認(rèn)那些阻礙改革和反對培訓(xùn)的領(lǐng)域。 　　了解工作人員態(tài)度及滿意度的調(diào)查應(yīng)瞄準(zhǔn)利益領(lǐng)域，以便使各種反應(yīng)比較集中。這些領(lǐng)域包括工人、領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)和組織等。 　　三、培訓(xùn)需求分析的方法與技術(shù) 　　任何層次的培訓(xùn)需求分析都離不開一定的方法與技術(shù)。而這種方法與技術(shù)又是多種多樣的。在此，從宏觀的角度探討三種方法：必要性分析方法、全面性分析方法、績效差距分析方法。 　?。ㄒ唬┡嘤?xùn)需求的必要性分析方法 　　1.必要性分析方法的含義與內(nèi)容 　　所謂必要性分析方法，是指通過收集并分析信息或資料，確定是否通過培訓(xùn)來解決組織存在問題的方法，它包括一系列的具體方法和技術(shù)。 　　2.九種基本的必要性分析方法與技術(shù) 　　（1）觀察法 　　通過較長時(shí)間的反復(fù)觀察或通過多種角度，多個(gè)側(cè)面或有典型意義的具體事件進(jìn)行細(xì)致觀察，進(jìn)而得出結(jié)論。 　?。?）問卷法：其形式可能是對隨體樣本，分層樣本或所有的＂總體＂進(jìn)行調(diào)查或民意測驗(yàn)。可采用各種問卷形式：開放式的、投射性的、強(qiáng)迫選擇、等級排列。 　?。?）關(guān)鍵人物訪談：通過對關(guān)鍵人物的訪談，應(yīng)當(dāng)保證了解到所屬工作人員的培訓(xùn)需要，如培訓(xùn)主管、行政主管、專家主管等。 　　（4）文獻(xiàn)調(diào)查：通過對包括專業(yè)期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，獲得調(diào)查資料。 　?。?）采訪法：可以是正式的或非正式的，結(jié)構(gòu)性的或非結(jié)構(gòu)性的；可以用于一個(gè)特定的群體（行政機(jī)構(gòu)，公司、董事會等或者每個(gè)相關(guān)人員）。 　?。?）小組討論：像面對面的采訪一樣，可以集中在工作（角色）分析、群體問題分析，目標(biāo)確定等。 　?。?）測驗(yàn)法：可以功能導(dǎo)向，用于測試一個(gè)群體成員的技術(shù)知識熟練程度。 　?。?）記錄、報(bào)告法：可以包括組織的圖表，計(jì)劃性文件，政策手冊、審計(jì)和預(yù)算報(bào)告。對麻煩問題提供極好的分析線索。 　?。?）工作樣本法：采用書面形式，由顧問對假設(shè)好（但是有關(guān)）的案例提供書面分析報(bào)告?？梢允墙M織工作過程中的產(chǎn)物（如項(xiàng)目建議、市場分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)等）。 　　（二）培訓(xùn)需求的全面分析方法 　　全面性分析方法是指通過對組織及其成員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的調(diào)查，以確定理想狀況與現(xiàn)有狀況之間的差距，從而進(jìn)一步確定是否進(jìn)行培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種方法。 　　1.全面性分析方法的主要環(huán)節(jié) 　　由于工作分析耗費(fèi)大量時(shí)間，且需要一種系統(tǒng)的方法，因而分析前制訂謹(jǐn)慎的計(jì)劃對于全面分析方法的成功非常重要。在計(jì)劃階段，一般包括計(jì)劃范圍的確定和咨詢團(tuán)體的任命兩部分內(nèi)容。 　　2.研究階段 　　工作分析的規(guī)范制定出以后，工作分析必須探究目標(biāo)工作。首先檢驗(yàn)的信息是工作描述。當(dāng)研究階段結(jié)束后，工作分析人員應(yīng)該能從總體上描述一項(xiàng)工作。 　　3.任務(wù)或技能目標(biāo)階段 　　這一階段是工作分析的核心，有兩種方法可以被應(yīng)用。一種是形成一個(gè)完全詳細(xì)的任務(wù)目錄清單，即每一項(xiàng)任務(wù)被分解成微小分析單位；另一種方法是把工作僅剖析成一些任務(wù)，然后形成一個(gè)描述任務(wù)目錄的技能目標(biāo)。 　　4.任務(wù)或技能分析階段 　　工作任務(wù)的重要性是能夠分析的一個(gè)維度，另一個(gè)維度是頻率，即一定時(shí)間內(nèi)從事一項(xiàng)任務(wù)的次數(shù)。其他維度包括所需要的熟練水平，嚴(yán)重性及責(zé)任感的強(qiáng)弱程度。熟練水平這一維度主要用來考查在不同的任務(wù)中是否需要高級、中級或低級的熟練水平。嚴(yán)重性這一維度主要考查何種任務(wù)如果執(zhí)行得不適當(dāng)、不合理將會產(chǎn)生災(zāi)難性后果。責(zé)任感的強(qiáng)弱程度這一維度主要用來考查在職工作人員在不同層次的監(jiān)督下所表現(xiàn)出來的責(zé)任感的大小。 　　當(dāng)一個(gè)全面的任務(wù)目錄分析完成以后，下一步就要分析工作人員需要什么類型的培訓(xùn)。 　　（三）培訓(xùn)需求分析的績效差距分析方法 　　績效差距分析方法，也稱問題分析法，它主要集中在問題而不是組織系統(tǒng)方面，其推動力在于解決問題而不是系統(tǒng)分析?？冃Р罹喾治龇椒ㄊ且环N廣泛采用的，非常有效的需求分析法。 　　1.績效差距分析法的環(huán)節(jié) 　?。?） 發(fā)現(xiàn)問題階段：發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)問題是績效分析法的起點(diǎn)。問題是理想績效和實(shí)際績效之間差距的一個(gè)指標(biāo)。其類型諸如：生產(chǎn)力問題；士氣問題；技術(shù)問題；資料或變革的需要問題等。 　?。?） 預(yù)先分析階段：也是由培訓(xùn)者進(jìn)行的直觀判斷階段。在這一階段，要做出兩項(xiàng)決定，一項(xiàng)是如果發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)的、復(fù)雜的問題，就要運(yùn)用全面性分析方法；另一項(xiàng)是處理應(yīng)用何種工作收集資料問題。 　　（3） 資料收集階段：收集資料的技術(shù)有多種，各種技術(shù)在使用時(shí)最好結(jié)合起來，經(jīng)常采用的有掃描工具、分析工具等。 　?。?） 需求分析階段：需求分析涉及到尋找績效差距。傳統(tǒng)上，這種分析考查實(shí)際個(gè)體績效同工作說明之間的差距。然而，需求分析也考查未來組織需求和工作說明。既然如此，工作設(shè)計(jì)和培訓(xùn)就高度結(jié)合在一起。我們可以把需求分析分為工作需求，個(gè)人需求和組織需求三個(gè)方面。 　?。?） 需求分析結(jié)果：通過一個(gè)新的或修正的培訓(xùn)規(guī)劃解決問題，是全部需求分析的目標(biāo)所在。在對結(jié)果進(jìn)行分析過程中，通常最終確定，針對不同需求采取不同的培訓(xùn)方法及不同的培訓(xùn)內(nèi)容。