一、造成困局的原因
    1、溝通失敗。我們先看看圖一，分析一下溝通的過(guò)程。區(qū)域經(jīng)理 牛勇幾次與市場(chǎng) 部溝通（圖中用虛線路經(jīng)A表示），但未能說(shuō)服市場(chǎng)部。市場(chǎng)部沒(méi)有給予適當(dāng)?shù)姆答?；牛勇與他的頂頭上司銷售部 蘇經(jīng)理的溝通正常（圖中用實(shí)線路經(jīng)B表示），蘇經(jīng)理能夠理解牛勇的做法（也許得到了他的默許和慫恿）；銷售部蘇經(jīng)理未能協(xié)助牛勇與市場(chǎng)部協(xié)商，問(wèn)題繼續(xù)存在（圖中用虛線路經(jīng)C表示）；銷售部蘇經(jīng)理未將這一矛盾匯報(bào)給梁總（圖中用虛線路經(jīng)D表示），沒(méi)有使問(wèn)題得到及時(shí)解決，變成現(xiàn)在的困局。
    2、市場(chǎng)營(yíng)銷的整體性與局部性之間的平衡不當(dāng)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于公司
品牌、形象宣傳，需要強(qiáng)調(diào)整體性和統(tǒng)一性，要與公司的全局戰(zhàn)略相一致。但對(duì)于渠道促銷一類的活動(dòng)，不同的地區(qū)有其特殊性，不能強(qiáng)求一致。區(qū)域促銷應(yīng)以對(duì)銷售的實(shí)際促進(jìn)效果為依據(jù)，分別制定實(shí)施。區(qū)域經(jīng)理對(duì)本地區(qū)的實(shí)際情況更了解，應(yīng)給予發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，不能允許區(qū)域促銷與其他區(qū)域產(chǎn)生利益沖突，不能造成價(jià)格混亂。在上面的例子中，市場(chǎng)部門的做法有高高在上、不切實(shí)際之嫌。
    3、公司內(nèi)部可能的政治斗爭(zhēng)。在很多公司里，市場(chǎng)部與銷售部是一對(duì)冤家，在形勢(shì)大好時(shí)相互搶功，在形勢(shì)逆轉(zhuǎn)時(shí)相互指責(zé)。它們平時(shí)也常常為公司資源的分配爭(zhēng)執(zhí)不下。當(dāng)然，銷售部?jī)?nèi)部也可能有政治問(wèn)題。銷售部蘇經(jīng)理的表現(xiàn)值得注意。
    4、領(lǐng)導(dǎo)者的能力。銷售部經(jīng)理和公司總經(jīng)理是否經(jīng)常做區(qū)域巡回檢查？巡檢的方法對(duì)嗎？為什么沒(méi)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)A區(qū)域的促銷費(fèi)用問(wèn)題？
    5、其它的可能性。區(qū)域經(jīng)理牛勇自高自大，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >銷售業(yè)績(jī)好就忘乎所以；銷售指標(biāo)壓力太大，造成區(qū)域經(jīng)理動(dòng)作走形；銷售提成比例太高，造成區(qū)域經(jīng)理為眼前利益鋌而走險(xiǎn)等等。
  二、處理困局的原則
    1、以結(jié)果為導(dǎo)向。罰還是不罰，重罰還是輕罰，都要從公司的績(jī)效出發(fā)。不能受太多制度的羈絆。所謂“制度是死的，人是活的”。區(qū)域經(jīng)理牛勇的行為的實(shí)際結(jié)果非常好。沒(méi)有理由因?yàn)樗恰昂谪垺?，就殺掉這只“好貓”。
    2、考慮對(duì)其它區(qū)域的影響。如果牛勇的行為已經(jīng)在其它區(qū)域造成負(fù)面影響，使公司整體利益受損，就要嚴(yán)肅處理。如果對(duì)牛勇的處罰本身在其它區(qū)域造成負(fù)面影響，則需要三思而后行。兼顧制度的嚴(yán)肅性，更要考量處罰本身的“綜合經(jīng)濟(jì)效益”。
    3、要保護(hù)員工的積極性，留住人才的心。即使要處罰，也要做賴心的思想工作，肯定員工好的一面，指出錯(cuò)誤的危害性，得到員工的理解，做到“心服口服”。要激勵(lì)員工很難，傷害員工卻很容易。一旦有了刀傷，傷痕很久都不會(huì)褪去。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不珍惜現(xiàn)有的人才，輕易放走“能人”。自以為天下之大，人才濟(jì)濟(jì)，“我有錢還怕招不到人，說(shuō)不定新來(lái)的人比這個(gè)更好呢”。人往往對(duì)未知的東西充滿天真的幻想，覺(jué)得沒(méi)有得到的東西才是最好的。要不然，為什么那么多漂亮小姐變成“老姑娘”呢？“千軍易得，一將難求”，不要等失去了才珍惜。
  三、具體處罰建議
    本案中藍(lán)寶公司的處罰制度“剛性”有余，“彈性”不足。我國(guó)《刑法》對(duì)嚴(yán)重犯罪尚有10年、15年、無(wú)期、死緩、死刑的區(qū)別，何況公司的處罰制度呢？如果沒(méi)有彈性，就會(huì)造成該案中執(zhí)行的兩難困境。久而久之，要么投鼠忌器，政策失效；要么白色恐怖，扼殺創(chuàng)新。
    基于現(xiàn)實(shí)的考量，本人有如下建議。
    1、要分析清楚具體的原因。處罰不是目的，找到錯(cuò)誤的根源并防止再犯更有價(jià)值。根據(jù)不同原因，區(qū)別對(duì)待。
    2、如果目前事情影響面不大，可以“冷處理”。在做通思想工作的前提下，給予牛勇“書(shū)面警告”。同時(shí)要與有關(guān)部門溝通研究，更正各自的錯(cuò)誤做法，改進(jìn)相關(guān)制度。
    3、如果目前事情影響很大，可以“熱處理”。雷聲大一點(diǎn)。各打五十大板，公開(kāi)糾正相關(guān)部門人員的錯(cuò)誤。給牛勇停職處理，先調(diào)到總部工作一段時(shí)間，做銷售部或市場(chǎng)部的干事或協(xié)調(diào)員。這樣既可以改善牛勇與其它部門的溝通，也為今后的提拔做好鋪墊。當(dāng)然，要做好個(gè)別溝通，讓大家接受這樣的處理。