在中國,創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)起步階段一般偏重于經(jīng)營,往往輕視管理。 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)好不過3年,活不過5年似乎已經(jīng)成為慣例。要活下來,必須要過兩道坎:第一是生存關(guān),第二是管理關(guān)。 生存是經(jīng)營者最先考慮的問題,也是最關(guān)鍵的問題。經(jīng)營問題主要就是適應(yīng)市場能力的問題,要迅速完成企業(yè)的原始資本積累。這其中最關(guān)鍵的是要找到企業(yè)獨有的贏利方式,比如做貿(mào)易的你的營利差價就要比人家大,做產(chǎn)品的你的產(chǎn)品就要特別,比如是做高科技的,你的技術(shù)要很先進(jìn),而且很快能被市場接受。所以這些可以歸納為對市場的適應(yīng)力的問題。 對此,我看重的是市場適應(yīng)力,而不是市場開發(fā)性。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該少去做培養(yǎng)市場的工作,特別在中國,無論從技術(shù)的先進(jìn)性還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資本來說,都有原始積累的問題,如果費力氣去做新市場的開發(fā)培養(yǎng)工作,企業(yè)往往還沒活過來就死了,這是許多技術(shù)型出身的創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤。如果是全新的技術(shù)和產(chǎn)品,一定要解決能不能讓市場很快接受的問題,讓人家接受你有幾個條件:你是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更便宜?你的產(chǎn)品是不是比現(xiàn)有的產(chǎn)品更好用?是不是讓人感覺到特別好?這也是許多剛剛創(chuàng)業(yè)就死掉的企業(yè)的病因。 一旦完成了資本的原始積累以后,渡過生存期后死亡的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的死因有多種多樣,但是從產(chǎn)品和經(jīng)營而言不外乎以下幾種情形: 有一種失敗是從一開始就注定了的。比如產(chǎn)品選的就是短期產(chǎn)品,市場變化飛快,產(chǎn)品一定要能不斷更新,有的企業(yè)為什么在火了兩三年后就會關(guān)門,就是產(chǎn)品跟不上發(fā)展。 還有一種,是前期的不規(guī)范導(dǎo)致企業(yè)生命力不強,比如有的產(chǎn)品只適合小作坊式地生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)做大之后成本提升就難以保持利潤,有的生意不是做得越多就越贏利的。 然而更多的是管理跟不上去引發(fā)的“并發(fā)癥”。 當(dāng)員工人數(shù)達(dá)到四五十甚至上百人幾千人后,企業(yè)銷售額達(dá)到500萬之后,問題就來了——創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜了,管理的問題復(fù)雜了,管理者的心態(tài)和跟隨者的心態(tài)都會發(fā)生變化,同時組織內(nèi)部的損耗也加大了。 創(chuàng)業(yè)者如果不能很好地兼顧經(jīng)營和管理兩個工作,就會出現(xiàn)問題。包括：一、創(chuàng)業(yè)者對管理的興趣,創(chuàng)業(yè)兩三年后他們往往對經(jīng)營還會有感覺,但對于管理就不一定會感興趣并做好。這時就需要經(jīng)營和管理兼顧,而不是事無巨細(xì)都一竿子插到底。二、有沒有形成一個團隊。相信親屬不相信身邊的人,更多地相信血緣,用親密的關(guān)系代替信任的關(guān)系,這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家常犯的錯誤。三、創(chuàng)業(yè)者的知識結(jié)構(gòu)的限制,比方說他不懂財務(wù),對人的管理缺乏寬度,對人性的認(rèn)識簡單化等。經(jīng)營者創(chuàng)業(yè)者本身的知識能力上的缺陷會導(dǎo)致企業(yè)活不長。 這時關(guān)鍵是管理者的轉(zhuǎn)型問題,觀念的轉(zhuǎn)型,心態(tài)的轉(zhuǎn)型,否則只能是個小業(yè)主,永遠(yuǎn)也成不了企業(yè)家。比如,一個發(fā)展到了一定規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板還會要求中層管理人員1000元以上的費用都由他審批,這就無形之中增大管理成本。 我曾教過的一位學(xué)員來自廣東的一間生產(chǎn)鏡架的家庭企業(yè),每年利潤是6000多萬元。但是現(xiàn)在他面臨的問題是產(chǎn)品的損耗率提高了,領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)布的指令到了基層執(zhí)行得不好,家庭成員之間還有了芥蒂。每次日本的客戶到企業(yè)來都要求他強化品質(zhì)控制和采用一些新的技術(shù)和管理手段。這時,這個企業(yè)就急需轉(zhuǎn)型和提升管理。 所以,在一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初,家庭企業(yè)是很低成本的模式,但是在走過生存期后,管理要提升臺階。這個企業(yè)老板想引進(jìn)一位總經(jīng)理,可是從臺灣聘任了一位總經(jīng)理僅4個月人家就不做了,原因在于這個企業(yè)的組織還沒有培養(yǎng)成為能吸納外人的土壤,包括這位老板本人也總是在背后抱怨。經(jīng)理人一定會失望而去。這實際上是兩種管理風(fēng)格上的突沖。特別是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家,一般在企業(yè)中都有很強的個人風(fēng)格,有人才進(jìn)來改變這種風(fēng)格的話,就會很痛苦。 本文出自頂峰管理網(wǎng)(https://www.tbmc.cn)，更多專業(yè)的管理文章和工具請訪問頂峰管理網(wǎng)或史永翔個人網(wǎng)站(https://www.shiyongxiang.com/)。歡迎您在論壇中提出經(jīng)營管理方面的問題及困難，我們的顧問將竭誠為您解答。歡迎您來信訂閱頂峰管理月刊。訂閱郵箱：tbmc@tbmc.cn。https://www.qyjz.net/Expert/302/ 前沿講座 《總經(jīng)理財務(wù)管理》視頻下載鏈接