郭漢堯指出企業(yè)如何對(duì)待產(chǎn)品的瑕疵問(wèn)題 同樣困難來(lái)臨，有人起死回生，有人香銷(xiāo)玉殞?zhuān)@其間的處理態(tài)度至關(guān)重要。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，企業(yè)一般有兩種處理態(tài)度：一是掩耳盜鈴，放任自流；一是積極解決，勇于對(duì)有問(wèn)題的產(chǎn)品負(fù)責(zé)任。不同的處理態(tài)度為自己演繹了不同的故事結(jié)局：掩耳盜鈴者一朝東窗事發(fā)，便徹底滅火，想要東山再起是難上加難，當(dāng)然不足所?。荒敲磳?duì)問(wèn)題負(fù)責(zé)任者能否幸免于難，這其中的方法則顯得不可忽視。 企業(yè)在對(duì)待問(wèn)題產(chǎn)品時(shí)習(xí)慣采取的一種處理方法是產(chǎn)品召回。國(guó)內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品召回策略上缺少主動(dòng)性，能逃避就逃避，能掩蓋就掩蓋，同時(shí)普遍缺乏產(chǎn)品召回的公關(guān)技巧，不知道該如何應(yīng)對(duì)和引導(dǎo)公眾、媒體和用戶，任由負(fù)面輿論和猜測(cè)漫天飛。也就是說(shuō)，產(chǎn)品的召回具有一定的危險(xiǎn)性，處理得當(dāng)，損失也會(huì)隨之降到最低；如果處理不慎，一次產(chǎn)品召回就足以毀掉一個(gè)公司，或者至少影響公司的聲譽(yù)。因此，在什么時(shí)候發(fā)出正式的召回通知，以及如何發(fā)出通知，如何引導(dǎo)和影響公眾輿論朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展等等，是一門(mén)公關(guān)技巧和學(xué)問(wèn)，很值得企業(yè)好好研究。其中大家應(yīng)該格外關(guān)心怎樣確定產(chǎn)品的召回范圍問(wèn)題。 從生活中可以發(fā)現(xiàn)，相對(duì)而言，食品、藥品、玩具、日用品和汽車(chē)等消費(fèi)品行業(yè)會(huì)經(jīng)常發(fā)生召回事件。這些領(lǐng)域的企業(yè)必須具有極高的危機(jī)感和攻克危機(jī)的意識(shí)，中高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該有專(zhuān)業(yè)的危機(jī)公關(guān)能力，尤其是公司的客戶服務(wù)部門(mén)和公關(guān)關(guān)系部門(mén)，更要進(jìn)行全面系統(tǒng)和時(shí)常更新的公共關(guān)系技能的培訓(xùn)。如果一旦發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)產(chǎn)品確實(shí)存在缺陷，企業(yè)應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M(jìn)行處理，但是這并不意味著所有的產(chǎn)品都需要公開(kāi)地進(jìn)行召回，只有下述四種情況需要企業(yè)特別對(duì)待： 第一，危及人身和生命安全的產(chǎn)品需要召回。一般來(lái)說(shuō)，如果這樣的產(chǎn)品出現(xiàn)，則需要企業(yè)采取全面的消費(fèi)者回購(gòu)措施，并發(fā)出有意義的、完整的通知，確保能夠讓公眾，尤其是用戶最大范圍的知曉。比如，上述的宜家發(fā)布兒童椅的召回，以及三菱帕杰羅汽車(chē)的召回，就是為了避免和防止發(fā)生重大傷亡的可能。 第二，有潛在危險(xiǎn)但不會(huì)威脅到生命安全的產(chǎn)品，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要堅(jiān)持收回產(chǎn)品。 第三，一些對(duì)生命或者財(cái)產(chǎn)沒(méi)有重大威脅，但要求在一定范圍內(nèi)有限度收回的產(chǎn)品，這種情況就可以不發(fā)出召回通知。例如去年SONY的彩電缺陷就屬于這類(lèi)，不過(guò)SONY公司仍然低調(diào)地發(fā)出了產(chǎn)品召回通知。 第四，一些因?yàn)樯a(chǎn)和設(shè)計(jì)上的缺陷可能影響使用效果，或者達(dá)不到預(yù)期效果的產(chǎn)品。生產(chǎn)這些產(chǎn)品的廠家往往采取對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行軟件升級(jí)、對(duì)消費(fèi)者適當(dāng)補(bǔ)償、或者打折處理的方式。比如去年CECT手機(jī)“中國(guó)種的狗”事件，以及今年西門(mén)子手機(jī)通話聲音缺陷，等等。 從日常生活中可以看出，無(wú)論你的產(chǎn)品是不是食品或藥品或玩具等，都或多或少的存在著一定的潛在危機(jī)，那么我們就很有必要在你的產(chǎn)品出現(xiàn)沖擊之前就建立一套召回公關(guān)預(yù)警機(jī)制，有人稱之為“未雨綢繆”。 “未雨綢繆”有雙重含義，一指要盡量避免問(wèn)題的發(fā)生，二就是指在問(wèn)題發(fā)生之前就作好如何應(yīng)對(duì)問(wèn)題的準(zhǔn)備，它實(shí)際上恰好對(duì)應(yīng)了危機(jī)公關(guān)的內(nèi)涵。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都要有一整套危機(jī)管理機(jī)制，以便對(duì)類(lèi)似突發(fā)危機(jī)事件做出良性的反應(yīng)。就處理產(chǎn)品召回事件而言，企業(yè)通常要組建一個(gè)企業(yè)危機(jī)管理小組，該小組一般應(yīng)該事先處理好下列問(wèn)題： 第一，根據(jù)所發(fā)生的產(chǎn)品召回事件的類(lèi)型，決定誰(shuí)將代表公司發(fā)言？比如宜家的產(chǎn)品召回過(guò)程中，在中國(guó)區(qū)域則是由其公關(guān)部經(jīng)理給媒體和公眾做解釋的。原則上，最高領(lǐng)導(dǎo)人是不適合做危機(jī)公關(guān)的發(fā)言人的，以給企業(yè)留有回旋的余地。 第二，記者招待會(huì)是否召開(kāi)，在什么地方召開(kāi)，發(fā)布什么內(nèi)容，新聞袋里面應(yīng)該準(zhǔn)備哪些資料。 第三，在產(chǎn)品召回的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部存在哪些問(wèn)題，應(yīng)如何進(jìn)行自省自查和處理，如對(duì)責(zé)任人的懲戒。 第四，在公司網(wǎng)站和各大門(mén)戶及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站上該如何發(fā)布和更新最新消息，才能確保媒體、消費(fèi)者、分銷(xiāo)商聽(tīng)到的消息是統(tǒng)一的？公司近期的經(jīng)營(yíng)狀況、新產(chǎn)品或替代品的開(kāi)發(fā)情況是什么樣的，最近是否有重大的市場(chǎng)及品牌提升計(jì)劃和行為，以便于給市場(chǎng)和公眾一個(gè)良好的預(yù)期。 顯而易見(jiàn)，在產(chǎn)品召回的危機(jī)過(guò)程中，企業(yè)生產(chǎn)者和消費(fèi)者都是產(chǎn)品召回的受害者。比如上述約翰遜公司的泰諾膠囊危機(jī)過(guò)程中，并非是約翰遜公司有意投毒，但為了這個(gè)產(chǎn)品召回，約翰遜公司花了幾千萬(wàn)美元來(lái)重建消費(fèi)者信心。對(duì)于現(xiàn)在或者將來(lái)，其產(chǎn)品哪怕存在一點(diǎn)點(diǎn)召回風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和培養(yǎng)危機(jī)管理能力、形成危機(jī)管理機(jī)制已經(jīng)刻不容緩。 <案例一>三株集團(tuán)：一個(gè)小問(wèn)題毀滅了一個(gè)大公司 1999年3月25日，湖南省高級(jí)人民法院對(duì)“陳然之與三株公司訴訟一案”做出了終審判決，判定三株公司勝訴。然而，勝訴后的三株公司董事長(zhǎng)吳炳新仍痛心疾首：這起官司導(dǎo)致三株公司損失數(shù)十億元，并直接導(dǎo)致十萬(wàn)多人下崗。 （1）三株公司的昨日輝煌 三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上獨(dú)一無(wú)二的神奇的三株口服液，三株口服液一經(jīng)上市，立即引起了強(qiáng)烈反響，獲得了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同。 由此三株公司迎來(lái)了它的輝煌時(shí)刻：1995年，三株公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額23.5億元，上繳利稅2.19億元；1996年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額為80.6億元，上繳利稅8.2億元，被世人稱之為“三株奇跡”。 三株公司隨之也提出了其宏偉的計(jì)劃：三株到20世紀(jì)末，年銷(xiāo)售收入要達(dá)到800億元至1000億元，上交國(guó)家稅金100億元，爭(zhēng)取進(jìn)入世界500強(qiáng)。 （2）“常德事件”讓三株很受傷 然而，天有不測(cè)風(fēng)云，1996年6月，湖南省陳然之77歲的父親陳伯順（陳伯順當(dāng)時(shí)已患有冠心病，肺部感染，心衰等多種疾?。┙?jīng)醫(yī)生囑托服用三株口服液。就在陳伯順?lè)幍娜齻€(gè)月后開(kāi)始出現(xiàn)皮膚病狀，后經(jīng)診療無(wú)效于當(dāng)年9月死亡。1996年12月，陳然之向常德市中級(jí)人民法院起訴濟(jì)南三株藥業(yè)有限公司，1998年3月，常德市中級(jí)人民法院做出了一審判決，判三株公司敗訴，并沒(méi)收了三株公司的1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售利潤(rùn)。 “常德事件”發(fā)生后，三株公司的產(chǎn)品形象、企業(yè)形象、品牌形象均受到嚴(yán)重的損害。三株公司在湖南市場(chǎng)首次出現(xiàn)產(chǎn)品零銷(xiāo)售，與此同時(shí)，三株口服液及三株系列產(chǎn)品在全國(guó)的銷(xiāo)售均陷入癱瘓狀態(tài)，三株口服液的兩個(gè)現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠也不得不全面停產(chǎn)。 這個(gè)年銷(xiāo)售收入曾達(dá)80億元的公司，由1996年吸納15萬(wàn)人就業(yè)，在各地設(shè)400多家子公司，2210個(gè)辦事處，13500個(gè)工作站，在“常德事件”發(fā)生后的短期時(shí)間內(nèi)，公司員工銳減至不足2萬(wàn)人，200多個(gè)子公司停業(yè)，工作站和辦事處幾乎全部“關(guān)門(mén)大吉”，造成了數(shù)十億元的直接經(jīng)濟(jì)損失，十萬(wàn)多職工因此下崗失業(yè)。 （3）沉重的思考：三株到底做錯(cuò)了什么 陳然之與三株公司的訴訟案件并不復(fù)雜，但卻為何出現(xiàn)如此狀況？一件本不大的事情為什么會(huì)給三株帶來(lái)難以估量的損失呢？ 原因之一：常德法院地方保護(hù)主義過(guò)強(qiáng)，對(duì)案件審理不負(fù)責(zé)任。常德中級(jí)人民法院僅休庭15分鐘，就當(dāng)庭宣讀長(zhǎng)達(dá)6000字的判決書(shū)，并且向新聞媒體廣為傳播其一審判決書(shū)，同時(shí)置被告不服上訴的事實(shí)于不顧的做法，是導(dǎo)致三株危機(jī)的重要原因。 原因之二：新聞媒體的任意炒作，給社會(huì)帶來(lái)極大的負(fù)面影響，誤導(dǎo)了消費(fèi)者。正所謂人言可畏，媒體的無(wú)端任意炒作，加速成了三株的危機(jī)全面爆發(fā)。 原因之三：這也是一個(gè)最為重要的原因，三株藥業(yè)有限公司沒(méi)有危機(jī)防范和診療意識(shí)，導(dǎo)致“千里之堤，潰于蟻穴”。 現(xiàn)實(shí)之中不乏被某些突發(fā)性事件造成嚴(yán)重?fù)p失的案例，如康師傅方便面的質(zhì)量問(wèn)題，可口可樂(lè)的危機(jī)風(fēng)波。然而，三株藥業(yè)有限公司在事件發(fā)生后，沒(méi)有及時(shí)地去協(xié)調(diào)，搞危機(jī)公關(guān)，致使事件后果日益擴(kuò)大。在“常德事件”之后，只是不服要求上訴，沒(méi)有找媒體，找新聞單位，進(jìn)行事實(shí)的澄清，沒(méi)能很好地把握與中間商和零銷(xiāo)商的關(guān)系，也沒(méi)有加強(qiáng)內(nèi)部機(jī)制的管理，致使危機(jī)愈演愈烈，終致十余萬(wàn)人下崗，損失數(shù)十億元的代價(jià)而收?qǐng)觥? （4）三株明天依然會(huì)更美麗 雖然由于“常德事件”使三株蒙受了巨大的損失，但三株人還依然清醒著。 1998年下半年開(kāi)始，三株口服液及其生態(tài)美系列化妝品、藥品的銷(xiāo)售逐步回升，三株公司的整體經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有了明顯好轉(zhuǎn)。 1998年，三株與安徽杰明生物制品有限公司合作，引進(jìn)了“亮菌糖漿”，1999年1月中旬，又與云大科技公司簽訂代理協(xié)議，為其銷(xiāo)售云大——120植物生長(zhǎng)調(diào)節(jié)劑，這一切均表明三株公司要打一處翻身仗。 我們真心地希望三株能枯木逢春，創(chuàng)造一個(gè)更美麗的神話！ 如果我們把“三株危機(jī)”的一切過(guò)錯(cuò)全都?xì)w罪于事故當(dāng)事人陳然之或常德地方法院，認(rèn)為此類(lèi)事情屬于偶然，那么美國(guó)“泰諾中毒事件” 的最終結(jié)局的確值得我們研究與學(xué)習(xí)。因?yàn)槊绹?guó)約翰遜公司在“泰諾”中毒事件中成功地處理了危機(jī)，并在企業(yè)危機(jī)管理史上譜寫(xiě)了光彩一頁(yè)，還獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)授予的最高獎(jiǎng)。 <案例二>“泰諾”中毒事件 “泰諾”是美國(guó)約翰遜公司生產(chǎn)的治療頭痛的止痛膠囊商標(biāo)。這種家庭用藥，在美國(guó)銷(xiāo)路很廣，每年銷(xiāo)售額達(dá)4.5億美元，占公司總利潤(rùn)的15%。 “泰諾”的中毒事件是這樣發(fā)生的：1982年9月29日到30日，有消息報(bào)道說(shuō)，芝加哥地區(qū)有人因服用泰諾而死于氰中毒，開(kāi)始報(bào)道是3人，后增至7人。隨著新聞的傳播，傳說(shuō)在美國(guó)和各地共有25人因服用泰諾膠囊而導(dǎo)致氰中毒死亡。后來(lái)，這一數(shù)據(jù)居然增至2000人（實(shí)際死亡人數(shù)為7人）。這些消息的傳播引起1億服用泰諾膠囊的消費(fèi)者極大的恐慌。民意測(cè)驗(yàn)表明：94%的服藥者表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場(chǎng)生死存亡的巨大危機(jī)。 實(shí)際上，對(duì)回收的800萬(wàn)粒膠囊所做的化驗(yàn)，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人為破壞）。但面對(duì)這一嚴(yán)峻局勢(shì)，約翰遜公司緊急采取了以下決策： （1）成立由公司董事長(zhǎng)伯克為首的七人委員會(huì)，會(huì)中有一名負(fù)責(zé)公關(guān)的副總經(jīng)理。危機(jī)初期，委員會(huì)每天開(kāi)兩次會(huì)，對(duì)處理泰諾事件進(jìn)行討論、決策。 經(jīng)過(guò)調(diào)查，雖然只有極少量的藥物（75粒膠囊）受到污染，但公司毅然決定在全國(guó)范圍內(nèi)立即收回全部泰諾膠囊（在五天之內(nèi)完成），價(jià)值近1億美元。同時(shí)，公司還花費(fèi)50萬(wàn)元通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷(xiāo)商停止使用該膠囊。這一決策表明約翰遜公司堅(jiān)守了自己的信條“公眾和顧客的利益第一”，不惜做出重大犧牲以示對(duì)消費(fèi)者健康的關(guān)切和高度的責(zé)任感。這一決策立即受到輿論的贊揚(yáng)?！度A爾街日?qǐng)?bào)》贊稱：“約翰遜公司為了不使任何人再遭危險(xiǎn)，寧可自己承擔(dān)巨大的損失?！? （2）與新聞媒體進(jìn)行密切合作，以坦誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待新聞媒介，迅速地傳播各種真實(shí)的消息，無(wú)論是好消息還是壞消息。 （3）敞開(kāi)公司的大門(mén)，積極配合美國(guó)公眾和醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時(shí)間內(nèi)對(duì)全國(guó)收回膠囊進(jìn)行檢查，并向公眾公布檢查結(jié)果。 由于約翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后果敢地采取了一系列正確的決策，贏得了公眾和輿論界的支持，使公司的信譽(yù)損失減少到最低程度。 “泰諾”事件后，美國(guó)政府發(fā)布了新的藥品安全包裝規(guī)定，約翰遜公司抓住了這一良機(jī)，進(jìn)行了重返市場(chǎng)的策劃，并為泰諾設(shè)計(jì)防污染的新式包裝。在公關(guān)公司的策劃下，1982年11月11日，公司舉行了大規(guī)模的記者招待會(huì)，由董事長(zhǎng)伯克親自主持，他感謝新聞界公正地對(duì)待“泰諾”事件，介紹公司率先實(shí)施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”防污染的新包裝，并現(xiàn)場(chǎng)播放了新包裝、藥品生產(chǎn)過(guò)程錄像。這次新聞發(fā)布會(huì)使泰諾重返市場(chǎng)的消息傳遍全國(guó)，轟動(dòng)一時(shí)。在一年的時(shí)間里，“泰諾”止痛藥又占據(jù)了大部分市場(chǎng)，恢復(fù)了其事件前在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，約翰遜公司及其產(chǎn)品重新贏得了公眾的信任。 同樣遭受到意外的沖擊，三株公司和約翰遜公司之所以有著不同的結(jié)局，是因?yàn)閮蓚€(gè)公司在整個(gè)事件的過(guò)程中采取了不同的態(tài)度和不同的方法。 (文/郭漢堯) 作者介紹：郭漢堯老師 是實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷(xiāo)管理專(zhuān)家、最具價(jià)值的經(jīng)銷(xiāo)商培訓(xùn)專(zhuān)家、成長(zhǎng)型企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)家、《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志社第一營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)專(zhuān)家、資深訂貨會(huì)培訓(xùn)專(zhuān)家、金牌銷(xiāo)售培訓(xùn)師、資深店長(zhǎng)培訓(xùn)專(zhuān)家、實(shí)操型培訓(xùn)講師。系多家成長(zhǎng)型企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，擔(dān)任品牌企業(yè)、管理咨詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人十三年，擁有豐富的營(yíng)銷(xiāo)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)任九洲同行品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)領(lǐng)軍人物、漢碩國(guó)際管理學(xué)院MBA特邀教授、上海連碩管理機(jī)構(gòu)高級(jí)講師、深圳聚成華企特約講師、奇安達(dá)品牌營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)·終端管理學(xué)院院長(zhǎng)、貴派電器企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)·營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院院長(zhǎng)、廈門(mén)博弈管理機(jī)構(gòu)特約專(zhuān)家、南昌一佳名師講堂特邀核心專(zhuān)家、中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)金牌講師、淘課網(wǎng)簽約講師、聯(lián)商網(wǎng)簽約講師、《贏家大講堂》特聘專(zhuān)家。