三星有兩個突出的特點：一是在主導產(chǎn)品方面，爭做“世界第一”。例如，它開發(fā)了世界第一個商業(yè)用途的CDMA，還開發(fā)了世界第一個CDMA2000手機。2004年2月，還把CDMA和GSM兩項技術合并，開發(fā)出“世界電話”產(chǎn)品。除此之外，在1999年，它開發(fā)了世界第一個可視電話，世界第一個MP3手機，還有世界第一個攝像手機。這些主導產(chǎn)品，由于它們的新穎性、實用性，即使剛上市時價格不菲，也大大吸引了眾多年輕人和時尚者的眼球和他們的錢包，為三星公司帶來了可觀的利潤。第二個特點是在市場推廣方面。三星特別熱心贊助體育項目，1997年加入第四期奧運TOP計劃，大大增強了三星品牌的知名度?，F(xiàn)在無論是世界錦標賽、雅典奧運會、高爾夫錦標賽，還是一些國家的重大體育賽事，都可以看到三星品牌的身影。除此之外，與媒體聯(lián)營，推出數(shù)碼產(chǎn)品，也是它出奇制勝的高招。例如，2003年與美國的華納兄弟公司合作，在《黑客帝王》影片走紅后，及時推出黑客手機，推廣到52個國家市場，獲得了很好的經(jīng)濟效益。 在營銷模式方面，戴爾的成功是最值得論道的，也是最值得學習的。 <案例>戴爾：直銷贏得消費者 （1）從商用市場開始占據(jù)中國市場 2001年，聯(lián)想公司在中國電腦市場上的占有率為30.8％，同年戴爾公司的占有率僅為4.6％；從數(shù)據(jù)來看，在國內(nèi)市場的較量中，國內(nèi)老大遠遠領先于國際霸主。 這一年中國個人計算機市場總增長率為23％，當年聯(lián)想電腦的增長率為28.2％，而戴爾的同年增長率則高達64.6％，后者迅猛的增長速度讓所有國內(nèi)廠商包括龍頭老大都深深感到了壓力。 另有數(shù)據(jù)表明，在2002年的中國市場上，戴爾直銷比例是72％～75％左右，其余約25％的產(chǎn)品由于和系統(tǒng)集成商的合作等問題則流進了渠道中。在前面約75%的銷售量當中，商用市場占戴爾總銷量的70％以上，25％左右賣到中小企業(yè)，家用市場只占5％左右。由數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，作為全球銷量第一的戴爾電腦在中國市場的主要份額是以商用機為主，直銷主要面對的是行業(yè)大客戶。而在個人電腦即家用市場的份額只占到了其總體份額很小的一部分。 （2）直銷也要適應環(huán)境的改變 戴爾公司在全球電腦的銷售數(shù)量高達1400萬臺，幫助它取得這么高銷量的主要功臣就是直銷方式。任借直銷方式，戴爾電腦在降低庫存和提高利潤兩方面取得了巨大的成功；同時，直銷模式也讓廠商與用戶之間的距離拉近了；廠商也更容易獲得用戶的信息。當面對瞬息萬變的市場時，戴爾搶得了先機。 2001年7月，戴爾電腦開始面向中國市場推出了首款固定配置型號為“速馬”的電腦，其后又推出了多款固定配置的“速馬”電腦。面對中國這個比較特殊的電腦，戴爾公司時時刻刻都在對原有的銷售模式進行調(diào)整。但直銷一直在為戴爾的成功起著很重要的作用，那直銷模式也就成為了戴爾電腦決不改變的方針。 戴爾電腦在對客戶服務的時候一般遵循這么一個規(guī)律：一貫堅持以直銷模式為主來為客戶提供產(chǎn)品及服務，只有在特殊情況下，如某些企業(yè)客戶需要系統(tǒng)集成商所提供的特別的增值服務或應用軟件時，戴爾才會與這些集成商進行合作，確?？蛻舻男枨蟮玫阶钣行У臐M足。但是在面對中國這個特殊的市場時，這個局面就有點難以掌控。中國的一些行業(yè)用戶對直銷模式還算可以接受，但是相對家用市場來說，由于此時都是個人選購電腦，大多數(shù)消費者對于那些還不能夠直接看到的實惠就不太信賴，同時由于中國消費者還無法通過信用卡來消費，存在著支付手段有阻礙的現(xiàn)象，進而導致中國大多個人消費者無法接受直銷這種形式。在不得不面對這處現(xiàn)實的同時，為了繼續(xù)保持戴爾電腦的高增長并適應中國家用電腦市場的銷售模式，以規(guī)?；a(chǎn)的固定配置“速馬”電腦應運誕生。 如此一來，戴爾電腦在堅持直銷模式的大準則下，又采取了應對中國市場的小策略；既大體堅持了戴爾和客戶之間不存在中間環(huán)節(jié)的制度，也為復雜的市場開出了定制化、按訂單生產(chǎn)的妙方。 （3）從銷售產(chǎn)品到挖掘客戶 客戶導向如今是一句非常時髦的企業(yè)管理詞語，但真正全面的客戶導向卻是戴爾的精髓。傳統(tǒng)業(yè)務模式，不論采取何種形式，企業(yè)總不能夠擺脫以自我為主的思想束縛，不論通過何種方式都在銷售企業(yè)自身的產(chǎn)品，而在戴爾的模式中，真正值得借鑒的是思維定式的轉換——將銷售過程轉變成為用戶信息的收集與反饋過程。 “克隆”與競爭——戴爾電腦建立在直銷模式上的配件供應與裝配運作體系，是跳過渠道、直接面對終端用戶而形成的簡化渠道消耗、低庫存的低成本模式。它的核心競爭能力在于通過對直銷的組織運作達到低成本目的。配送、服務以及與舊的銷售模式的沖突，都是對戴爾模式難以成功模仿的原因。 （4）把客戶信息變成商機 營銷的過程需要負擔物流、資金流與信息流三項重要職能，在所有企業(yè)的營銷活動中，這三項任務分別在各自的體系中協(xié)調(diào)運轉，而在銷售過程中，它們又表現(xiàn)出統(tǒng)一性，因此在傳統(tǒng)的模式下，渠道需要同時承擔這三項重要的工作。事實上這本身也導致了對企業(yè)業(yè)務能力的制約。銷售的過程從本質(zhì)上是一種滿足消費者需求的過程，獲取用戶的需求信息是實現(xiàn)銷售的關鍵。以往的渠道由于必須承擔物流與資金流的職能，無形中將許多通暢的信息渠道拒之門外，企業(yè)也因此喪失了許多市場機會。能否減輕渠道倉儲、資金占用等一系列負擔，將客戶的需求信息盡可能的轉化為商機呢？ （5）定制生產(chǎn)滿足市場需求 作為戴爾成功秘訣的另一項要素，便是提供彈性的定制生產(chǎn)方式。既要保證滿足消費者的需求，又要減輕渠道的物流資金壓力，彈性的定制生產(chǎn)是其業(yè)務的基礎。戴爾為消費者提供多種配置的產(chǎn)品選擇，而另一家公司，清華同方則是通過三大系列十余種產(chǎn)品規(guī)格的方式為消費者提供選擇。無論是戴爾還是清華同方，都通過這種方法最大限度地提供用戶選擇的機會，而另一方面則是通過各自健全的供應鏈管理方式避免因小批量訂單生產(chǎn)可能造成的成本損失。沒有彈性的定制化生產(chǎn)，就不能夠支持渠道的不同訂貨，也就談不上滿足消費者不同的需求。 戴爾的成功固然有其在產(chǎn)品、服務等方面的過人之處，但先進的經(jīng)營理念與業(yè)務模式是其根本的制勝之道。 成功的三星伴著經(jīng)濟飛速發(fā)展奏響的快旋律以節(jié)奏而有力的“五步曲”走在了其他企業(yè)的前頭，而創(chuàng)造世界知名品牌輪胎的三角集團在帶我們“千山萬水跋涉”的同時，也給我們帶來了其突飛猛進的經(jīng)驗。 文/郭漢堯