郭漢堯老師：企業(yè)內(nèi)部精神領(lǐng)袖的塑造 文/郭漢堯 <案例> 杰克·韋爾奇的文化變革 美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司。1892年，老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、托馬斯、休斯頓國際電氣公司等三家公司合并，組成了現(xiàn)在的通用電氣公司（GE）。目前GE在全世界100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近30萬人。 今天，所有的公司都知道要預(yù)測未來，尋找問題并且解決問題；要從根本上適應(yīng)變化，而不僅僅是做出新世界戰(zhàn)略計(jì)劃。但是，如何從根本上有所改變呢？換言之，文化變革應(yīng)該如何進(jìn)行？看看通用吧。 杰克·韋爾奇是這樣一個(gè)人：1960年，杰克獲得博士學(xué)位并加入通用，二十年后，1980年12月出任通用一把手，對(duì)自己形容是“對(duì)GE來說全不合適”：“我從來不隱藏自己的思想或者感情，性格比較急躁，可能在商業(yè)討論中非常投入以至于有些情緒沖動(dòng)，脫口而出一些別人認(rèn)為難以接受的話，對(duì)于某些人來說，可能是屬于那種出言不遜的人；我比較生硬、直率，在某些人眼中甚至有點(diǎn)粗魯，我言語不夠文雅、明智，我對(duì)禮儀既不怎么尊重也不怎么寬容，我是個(gè)特別缺乏耐心的經(jīng)理，特別是對(duì)那些不能很履行自己職責(zé)的人；我不喜歡坐在那里聽之任之預(yù)先準(zhǔn)備好的演講，也不喜歡讀報(bào)告，我更喜歡面對(duì)面的交談，我喜歡積極沖突，相信關(guān)于商業(yè)問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策；我的行為舉止總是顯得與眾不同，特別是在那些為商業(yè)成功而舉行的歡慶酒會(huì)上——無論這酒會(huì)大或小，正規(guī)或不正規(guī)?！弊詈螅f他的很多同事評(píng)價(jià)他為“一顆時(shí)刻準(zhǔn)備去補(bǔ)一個(gè)大窟窿的螺絲釘”。 顯然，杰克與他所在的通用格格不入，但正是他這樣格格不入的特點(diǎn)與他這種就事論事、說干就干的作為方式，才能堅(jiān)持不懈的推行自己與眾不同的理念，將通用帶入一片新天地。超群的理念和堅(jiān)定的信念缺一不可，前者是目標(biāo)，后者才是途徑。 那么，杰克又如何一步步實(shí)現(xiàn)自己的理念？ （1）擒賊先擒王 杰克沒有來到通用總部前，他按照自己的理念在自己帶領(lǐng)的部門建立起一種非正式的氛圍。在這種工作氛圍中，團(tuán)隊(duì)由好多性格迥異的職員組成，并且他們像他自己那樣樸實(shí)、毫不做作，也不拘泥于禮節(jié)，而且總十分直率；在沒有面對(duì)總部的老板時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)總是穿襯衫和牛仔褲工作，在敞開的門里呼來喊去，感覺仿佛回到了大學(xué)的宿舍；周末他們還常常帶上家人一起聚會(huì)。 杰克所認(rèn)同的是不同于通用總部的工作理念，他稱之為：“跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氛圍一樣”。當(dāng)他來到總部工作時(shí)，一切都不同于他所熟悉的環(huán)境，他不得不再面對(duì)官僚主義，但他清楚他所希望的通用不是這樣的。杰克·韋爾奇上任后，在很多工作方式上都表現(xiàn)了與以前大不相同的風(fēng)格，但這并不能撼動(dòng)根深蒂固的官僚主義，他的下屬并不敢輕易判斷自己已經(jīng)摸清了新老板的脈搏，至少斷定新老板確實(shí)期望大的變革。 這時(shí)，杰克·韋爾奇的愛爾梵協(xié)會(huì)之行幫助他的下屬弄明白舊的體制確實(shí)要被改變了。 愛爾梵協(xié)會(huì)本是通用內(nèi)部管理層建立的交流管理思想的地方，但由于公司所有的管理階層都有可能出現(xiàn)在這里，顯然這個(gè)協(xié)會(huì)慢慢的變成了下級(jí)接近上級(jí)的一個(gè)途徑，每當(dāng)公司高層管理者來臨時(shí)這里必然門庭若市，而平時(shí)則門可羅雀，并且在公司內(nèi)部的行政等級(jí)也被隨之帶到了這個(gè)工作外的場所。 杰克認(rèn)為該協(xié)會(huì)已經(jīng)變質(zhì)成為一個(gè)等級(jí)分明的政治社交俱樂部，將其形容為“公司內(nèi)部陽奉陰違的集大成者”。杰克所作的是在第一次來這里、在所有公司管理層都聚集在這里的情況下，對(duì)協(xié)會(huì)的存在和所作所為給予了嚴(yán)厲批評(píng)，并敦促協(xié)會(huì)管理者做些什么來改變這種狀況。后來，該協(xié)會(huì)變成了一個(gè)容納了更多通用職員在內(nèi)的社區(qū)志愿者服務(wù)團(tuán)體。 對(duì)愛爾梵協(xié)會(huì)的強(qiáng)力改變，其作用在于向所有職員明確傳達(dá)了改變?cè)畜w制和文化的信息，使人們豎起耳朵辨別公司的新動(dòng)向，并確信自己必須做些什么改變。推動(dòng)人們改變一種行為方式，首先必須要使他們意識(shí)到自己需要改變，而達(dá)到這種效果的最佳選擇無疑是將舊體制、舊觀念的典型代表迅速、徹底清除，這就是“擒賊先擒王”的戰(zhàn)術(shù)。 類似的事例還包括杰克對(duì)通用空調(diào)業(yè)務(wù)的出售。杰克·韋爾奇上任伊始就推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，但他大大小小的舉措都不如出售空調(diào)業(yè)務(wù)對(duì)公司的震動(dòng)來的強(qiáng)烈和廣泛，這不是因?yàn)檫@項(xiàng)業(yè)務(wù)的額度大或者本身比較重要，而是這項(xiàng)業(yè)務(wù)位于通用總部附近，并且是通用的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之一。 （2）樹立標(biāo)桿 “在商業(yè)計(jì)劃里盡可能不要與希望打賭。自欺欺人的幻覺會(huì)在整個(gè)公司彌漫，引導(dǎo)公司的人們作出十分荒謬的結(jié)論?！? “人們直面現(xiàn)實(shí)是走向世界最終解決問題的第一步。但直面現(xiàn)實(shí)不是通用公司的強(qiáng)項(xiàng)。” 愛爾梵協(xié)會(huì)的改變僅僅告訴大家“必須改變”這一新動(dòng)向，杰克在不同場合下的不同表現(xiàn)也只是讓他的職員感受到他大概是如何不同于以前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的，但大家還需要對(duì)“我可以變，我應(yīng)朝著這樣的方向變”進(jìn)行進(jìn)一步確認(rèn)。 杰克在他的自傳中說：我抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。1981年，在經(jīng)歷過70年代早期的輝煌、但近兩年內(nèi)沒有拿到一份訂單的情況下，通用核能部門仍然制定了一個(gè)拿到3個(gè)核反應(yīng)堆訂單的計(jì)劃。在這個(gè)計(jì)劃預(yù)期的收益下，核能其他相關(guān)服務(wù)的收入對(duì)核反應(yīng)堆的虧損而言是入不敷出的。杰克否定了這一計(jì)劃并嚴(yán)厲批評(píng)了這種不切實(shí)際的行為，然后堅(jiān)持削減核反應(yīng)堆部門，開發(fā)相關(guān)服務(wù)并且至力研究先進(jìn)核反應(yīng)堆。由于技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的成功開展，該部門改革后在三年間，業(yè)務(wù)凈收入增加了近10倍，從1981年的1400萬美元猛增到1983年的11600萬美元。 這個(gè)部門的雇員不同于杰克以及他早先領(lǐng)導(dǎo)的其他部門，他們是通用主流。在那些顯而易見不是杰克門徒的人們中制造出一個(gè)英雄，這是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。它向人們傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：為了在新的通用公司獲得成功，你不需要刻意將自己改造成一個(gè)什么特定類型。無論長相和個(gè)性，都可以成為通用的英雄。需要做的就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并開始行動(dòng)。這個(gè)信息所具有的價(jià)值非同凡響，特別是在那段時(shí)間里，有相當(dāng)多的通用員工不知道他們做事的方式對(duì)不對(duì)，不敢確信自己是否領(lǐng)悟了公司的精神內(nèi)核。打破一種觀念和思維定勢，必然會(huì)導(dǎo)致混亂，人們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)無所適從。在這個(gè)時(shí)候，典型案例不僅有助于塑造新的觀念，更起到穩(wěn)定人心的作用。 另外，還有一種立起標(biāo)桿、起到強(qiáng)調(diào)的作用。1992年，杰克推行無邊界行為的時(shí)候，曾在500名業(yè)務(wù)經(jīng)理面前解釋了前一年解雇5名經(jīng)理的原因，其中只有一位是沒有完成任務(wù)，另外四位都完成了任務(wù)，解雇原因是他們不尊重公司價(jià)值觀，例如不認(rèn)同無邊界理念、不能組織和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)等。在自傳中，杰克對(duì)這次說明總結(jié)到：這使得公司理念真正走入人們心里，似乎是突然之間。“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”不再僅僅是一個(gè)口號(hào)了，而是成為無邊界行為的本質(zhì)。 （3）舉一反三 只要有機(jī)會(huì)，我就把這些故事一遍又一遍的向每一個(gè)通用聽眾講述。在隨后的20年里，我用這些同樣的故事把自己的理念傳遞給整個(gè)公司。漸漸的，人們開始聽的進(jìn)去了。 在接下來的幾年中杰克·韋爾奇到處引用核能部門和愛爾梵協(xié)會(huì)的故事，一次又一次的強(qiáng)調(diào)做事情從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的重要性。他說，陽奉陰違使得公司內(nèi)部很難做到坦誠相待，核能業(yè)務(wù)和協(xié)會(huì)成功是我能得以向人們展示我希望的通用感覺起來是什么樣的。 反復(fù)陳述和反復(fù)同類型行動(dòng)的理念傳播方式，與教學(xué)中舉一反三的道理是一樣的。打破舊傳統(tǒng)和樹立標(biāo)桿在改變?nèi)藗兝砟罘矫妫贾皇情_了個(gè)頭。理念是逐步形成的，因此改變也同樣曠日持久，只有舉一反三之類的堅(jiān)持方式才能讓新思想戰(zhàn)勝舊習(xí)慣。如今通用的新員工常說： 我們所有人永遠(yuǎn)堅(jiān)定地保持正直的品格。 滿懷激情的致力于促成用戶的成功。 看重六西格瑪品質(zhì)，確保用戶是它的第一受益者，并用它加速自己的成長。 堅(jiān)持做到卓越，決不容忍官僚主義。 按照無邊界的方式行事，時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何方。 珍視全球內(nèi)的智力資本及其提供者，盡可能的建立多元化團(tuán)隊(duì)。 明確變化給事業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，如數(shù)字化。 建立一個(gè)清晰、簡潔、以用戶為中心的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并在實(shí)施過程中加以更新和充實(shí)。 他建一個(gè)舒展、興奮、隨意、信任的環(huán)境，獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)，取得成果即進(jìn)行慶祝。 展示，對(duì)用戶永遠(yuǎn)具有感染力的熱情，領(lǐng)導(dǎo)能力的4E，歡迎并能應(yīng)對(duì)變化的個(gè)人精力，創(chuàng)造能夠激勵(lì)他人的環(huán)境的能力，進(jìn)行困難決定的決斷里，通用最與眾不同的就是它不停的向員工灌輸強(qiáng)化自己的核心理念，這個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，下一個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，接下來另一個(gè)會(huì)議還是強(qiáng)調(diào)。 實(shí)際上，當(dāng)通用文化已經(jīng)有所改變的時(shí)候，杰克·韋爾奇還要求公司將自己的理念印在小卡片上，便于所有員工隨身攜帶，時(shí)常翻閱和檢查自己的行為是否符合公司的要求。 （4）破舊立新 “口號(hào)和講稿不會(huì)帶來變革。變革的發(fā)生是因?yàn)槟惆颜_的人放到了正確的位子上并促使它發(fā)生?！? ——杰克·韋爾奇 破舊才能立新，破舊之后必須立新。 擒賊無擒王、樹立標(biāo)桿以及舉一反三，這些都是心理攻堅(jiān)戰(zhàn)，同海爾總裁張瑞敏所強(qiáng)調(diào)的“理念先行”一樣。造勢是為行動(dòng)變革開辟道路，真正的文化變革的觀念變化和行動(dòng)變化恰為互動(dòng)的過程。 可以說，沒有杰克·韋爾奇這種超凡脫俗的精神做改革、做領(lǐng)袖，就不會(huì)有通用今天的輝煌。文/郭漢堯 作者介紹：郭漢堯老師 是實(shí)戰(zhàn)派營銷管理專家、最具價(jià)值的經(jīng)銷商培訓(xùn)專家、成長型企業(yè)品牌運(yùn)營管理專家、《銷售與市場》雜志社第一營銷團(tuán)專家、資深訂貨會(huì)培訓(xùn)專家、金牌銷售培訓(xùn)師、資深店長培訓(xùn)專家、實(shí)操型培訓(xùn)講師。系多家成長型企業(yè)品牌營銷顧問，擔(dān)任品牌企業(yè)、管理咨詢顧問機(jī)構(gòu)，品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人十三年，擁有豐富的營銷管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)任九洲同行品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)領(lǐng)軍人物、漢碩國際管理學(xué)院MBA特邀教授、上海連碩管理機(jī)構(gòu)高級(jí)講師、深圳聚成華企特約講師、奇安達(dá)品牌營銷顧問•終端管理學(xué)院院長、貴派企業(yè)品牌營銷顧問•營銷學(xué)院院長、廈門博弈管理機(jī)構(gòu)特約專家、南昌一佳名師講堂特邀核心專家、中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)金牌講師、淘課網(wǎng)簽約講師、聯(lián)商網(wǎng)簽約講師、《贏家大講堂》特聘專家。