企業(yè)工資晉升的幾種常見(jiàn)誤區(qū)： 員工工資的晉升是企業(yè)人力資源管理中重要的一環(huán)。而很多企業(yè)不了解如何去晉升員工工資，或者只是教條、僵硬地照搬某個(gè)原則，結(jié)果嚴(yán)重地影響了員工的積極性和進(jìn)取心，給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。以下就是企業(yè)工資晉升的幾種常見(jiàn)誤區(qū)：　　1．完全和時(shí)間掛鉤。由于我國(guó)實(shí)現(xiàn)了30多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，所以這種現(xiàn)象在我國(guó)尤為普遍。在一些國(guó)有企業(yè)，員工工作沒(méi)有積極性，其很大程度上就是因?yàn)楣べY的晉升和員工的表現(xiàn)沒(méi)有直接關(guān)系，所以只在慢慢的等待就可以了。　　2．感情因素起作用。例如有的員工和領(lǐng)導(dǎo)有著親屬、師生等關(guān)系，或是領(lǐng)導(dǎo)和某人關(guān)系密切，所以這些人工資晉升比較快。由于這種非公正現(xiàn)象的存在，在員工中會(huì)引起不滿(mǎn)情緒，從而影響員工的工作。　　3．近因效應(yīng)。只是以員工近期的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)來(lái)決定員工的工資，而不是根據(jù)員工長(zhǎng)期一貫的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。其造成的短期行為是非常明顯的?！　?．和效益完全掛鉤。完全根據(jù)效益來(lái)決定工資晉升。這種做法會(huì)給以后的管理留下很大的隱患。如果后來(lái)的效益不盡如人意，這時(shí)又不便給員工降薪，高峰期員工的工資就會(huì)成為很大的負(fù)擔(dān)。所以最好是將獎(jiǎng)金與效益掛鉤。　　5．工資的晉升與經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)不相符。經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)越明顯，其工資晉升的幅度就應(yīng)該越大。例如軟件工程師；反之，就應(yīng)該越小，如門(mén)衛(wèi) 用年薪制方式來(lái)考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)及管理者，已成為一種潮流和趨勢(shì)。作為一種激勵(lì)報(bào)酬制度，年薪制衡量收入的多寡取決于勞動(dòng)者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，這對(duì)于技能工資和職位工資而言，更具可測(cè)量性和公平性，因而可部分地杜絕那些水平高或職位高，所謂“身懷絕技”、“身居高位”卻出工不出力的現(xiàn)象。一般說(shuō)來(lái)，年薪制大體由三部分組成，一是基本工資，由年薪制持有者的職位所決定，一般能達(dá)到該職位的市場(chǎng)中位數(shù)水平或同行業(yè)平均水平；二是福利性報(bào)酬，即平時(shí)所說(shuō)的各項(xiàng)福利、津貼，如交通費(fèi)、通訊費(fèi)、招待費(fèi)等，數(shù)額同職位高低基本匹配；三是激勵(lì)性報(bào)酬，包括短期激勵(lì)報(bào)酬（年終獎(jiǎng)金與花紅〕和長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬（股票期權(quán)）等。 實(shí)際操作過(guò)程中，一些難點(diǎn)和誤區(qū)往往導(dǎo)致年薪制的“流產(chǎn)”或失敗。本文逐項(xiàng)予以分析： 一是未體現(xiàn)強(qiáng)刺激原則。國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)將年薪基數(shù)鎖定在30萬(wàn)～50萬(wàn)元，甚至連高層經(jīng)營(yíng)者也概莫能外。筆者曾遇見(jiàn)某上市公司總經(jīng)理，其年薪為15萬(wàn)元，這簡(jiǎn)直相當(dāng)于外企部門(mén)經(jīng)理的收入。一個(gè)手握數(shù)億元資金進(jìn)行運(yùn)作的總經(jīng)理，年薪僅區(qū)區(qū)此數(shù)，想來(lái)是不能激發(fā)起經(jīng)營(yíng)興趣的。聽(tīng)說(shuō)有些企業(yè)更“摳門(mén)”，說(shuō)是執(zhí)行年薪制，但最終年收入基數(shù)并未提高，只是扣下一部分進(jìn)行績(jī)效考核，如此年薪制恐怕只會(huì)起到打擊經(jīng)營(yíng)者積極性的作用。 二是未拉開(kāi)上下層差距。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)所設(shè)定的職等職級(jí)可將年薪差距拉開(kāi)，最低級(jí)與最高級(jí)之間最多可達(dá)50～100倍，這對(duì)企業(yè)高管而言，體現(xiàn)了“多勞多得”、“按勞分配”的原則。因此，只有拉大差距，才能讓企業(yè)高管感到具有體現(xiàn)其自身價(jià)值的功效。 三是未保障基本生存條件。高級(jí)管理人員的“基本生存條件”，不是普通意義上的吃飽穿暖，而是具有相當(dāng)層次的需求。年薪制設(shè)計(jì)的另一難點(diǎn)是年收入究竟多少為基本保障、多少為激勵(lì)報(bào)酬？對(duì)此，細(xì)加分析就能發(fā)現(xiàn)，有多種情況和因素值得深思。另外，企業(yè)性質(zhì)與產(chǎn)品以及不同企業(yè)所需人才的市場(chǎng)可供量也應(yīng)予以考慮。 四是未設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)制約。某些企業(yè)的年薪制只獎(jiǎng)不罰，企業(yè)高管一旦經(jīng)營(yíng)不善，便拍拍屁股走人，大不了激勵(lì)部分不要，這對(duì)經(jīng)營(yíng)不善給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)缺乏制約。事實(shí)上，不少成功企業(yè)的年薪制，必然奉行獎(jiǎng)罰分明的原則，但“罰”比 “獎(jiǎng)”更講究藝術(shù)性和操作技巧。一些企業(yè)年薪制的“流產(chǎn)”，往往與此有關(guān)。五是未設(shè)計(jì)阻擋屏障。甲企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪50萬(wàn)元，如同類(lèi)型的乙企業(yè)開(kāi)出年薪60萬(wàn)元甚至更高，那么甲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者很可能被人“挖走”，而且這種情況往往發(fā)生在經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)入最佳狀態(tài)時(shí)（因?yàn)榇藭r(shí)經(jīng)營(yíng)者的市值最高〕，常使企業(yè)措手不及而無(wú)法挽回?fù)p失。導(dǎo)致此類(lèi)情況的發(fā)生，主要緣于企業(yè)未具備有效的“防護(hù)墻”。 年薪制的成敗或許系于上述五大點(diǎn)。當(dāng)然，戲法人人會(huì)變，各有巧妙不同罷了。如果“玩”得好，年薪制的作用不容低估。