中小企業(yè)營銷管理經(jīng)驗和規(guī)范性、系統(tǒng)性不足，做年度銷售計劃時往往一拍腦袋，二拍胸脯，三靠政治命令攤派硬壓，四靠哄靠求，而與市場的成長性與可啟動條件完全脫軌。新品銷售計劃往往不是偏大浮夸，脫離市場實際，就是被不科學(xué)的增長率數(shù)字迷惑倒，天文計劃亂象叢生，造成銷量劇量損失和銷售人員快速流失。

如何合理看待計劃指標(biāo)，專業(yè)系統(tǒng)地制定指標(biāo)，科學(xué)公允地執(zhí)行和考核指標(biāo)，成了迷惑和難倒很多企業(yè)老板的一道難題。

營銷計劃亂象解析

時常會聽到很多企業(yè)制定年度指標(biāo)計劃時豪邁地說比上年提高了50%甚至100%，也有很多企業(yè)執(zhí)行計劃時沮喪地說完成不好，50%都沒完成。前者不一定代表優(yōu)秀，后者也不一定代表糟糕。尤其是新品銷售，受市場啟動條件影響很大，年初時預(yù)計市場下半年啟動，年終都未能啟動并不鮮見。

新品計劃需要根據(jù)市場可啟動情況科學(xué)制定，第一年也許只有三五個地區(qū)可以啟動，只有幾個月在銷時間，第二年大部分市場都可能陸續(xù)啟動，尤其是進入醫(yī)保后放量顯著，全國增長100%可能只是實際應(yīng)釋放銷量的十分之一。銷量基數(shù)越小，增長率越高，起步階段單純看增長率沒有任何意義，反而錯失很多必要的布局安排和必保的常規(guī)銷量。

銷售額同樣沒有參照意義，高值產(chǎn)品與低值產(chǎn)品價格相差十倍甚至更高，商業(yè)價格與底價同樣相差懸殊。就象小米億元銷售額不過十幾萬臺的銷量，在手機家族的世界里可以忽略。第一年可以說開局不錯，第二年增長100%鐵定不及格。市場更關(guān)鍵的是做好布局，打好基礎(chǔ)，掛網(wǎng)、醫(yī)保、物價、醫(yī)院開發(fā)和市場覆蓋需要一項一項循序漸進，并不能以發(fā)貨數(shù)字論英雄。單純追求發(fā)貨量，不追求市場開發(fā)落實真正到位，飄在渠道中的貨始終進不了醫(yī)院，缺乏準入條件的產(chǎn)品也始終成不了大氣候。

臨床產(chǎn)品銷售需要結(jié)合掛網(wǎng)和醫(yī)保實施來逐步開展，一些缺乏經(jīng)驗的新企業(yè)按地區(qū)、按人頭、按月份攤派數(shù)字，最終攤派出來的天文數(shù)字只能是掛在天上的月牙，誰也夠不到。年初大指標(biāo)，年末縮水成迷你小蛋糕，指標(biāo)的嚴肅性無從談起。自費地區(qū)與醫(yī)保地區(qū)一個樣，執(zhí)標(biāo)地區(qū)與無標(biāo)地區(qū)一個樣，第一年啟動的市場與銷售多年的市場一個樣，不專業(yè)的指標(biāo)制定和考核使得自費和非標(biāo)地區(qū)無辜陪綁背上黑鍋，而醫(yī)保地區(qū)則成了按實質(zhì)產(chǎn)出標(biāo)準的欠量大戶，造成人員居高不下的流失率，流出的是優(yōu)秀的，留下的卻是糟糕的，也與市場和客戶嚴重沖突----沒有啟動條件市場不可能違規(guī)操作、高風(fēng)險運行。

一些企業(yè)總想走捷徑，一個客戶壓不下去，換一批客戶繼續(xù)壓，實際客戶既沒有上游政府事務(wù)處理能力，也沒有終端醫(yī)院操作實力，市場上貨沒少壓，但醫(yī)院始終是零，醫(yī)保始終是零，掛網(wǎng)價格更是七零八落，白白糟蹋了產(chǎn)品和時間成本，同樣糟蹋了客戶的資金，企業(yè)更是陷入違約風(fēng)波中。

欲速而不達，不懂營銷規(guī)律只知粗武蠻干恰恰讓企業(yè)錯過了最關(guān)鍵的發(fā)展周期，后面的差距和損失只能越來越大。企業(yè)拿到的永遠只是小菜一碟的首批提貨量，卻把真正循環(huán)后或醫(yī)保包裝后的銷售總量永久遺棄，企業(yè)的銷量因此永遠長不大。不專業(yè)的銷售方式使得很多大產(chǎn)品做成了燙手山芋和銷售侏儒，銷量遠遠低于產(chǎn)品應(yīng)有的價值和同時間起步的其他產(chǎn)品。

如何規(guī)范制定與考核

做計劃，首先要學(xué)習(xí)和掌握銷售規(guī)律，尊重和遵守市場規(guī)則。很多企業(yè)只知道打款發(fā)貨，不知道自己的產(chǎn)品優(yōu)勢在哪里，每個市場情況如何，更說不清市場實際消化能力和產(chǎn)出能力如何，未來增長情況如何。計劃究竟做多了還是少了，更是心中無數(shù)。

臨床產(chǎn)品不是流通產(chǎn)品，扔到市場上就能產(chǎn)生銷售，第一年由于醫(yī)保、掛網(wǎng)、進院時間不斷推遲，市場啟動時間往往有變化，指標(biāo)不準完全正常。市場客觀原因?qū)е掠媱澭诱`在指標(biāo)調(diào)整合情合理的范圍之內(nèi)。

每個階段有每個階段的重心和要求，簽約階段以落實簽約、收取保證金以及有啟動條件的地區(qū)首批提貨到位為考核標(biāo)準，但最重要的一定是客戶質(zhì)量。客戶如果只是銀行行長，其他一概跟不上，有多少這樣的客戶日后就會出現(xiàn)多少銷量的低洼地帶。

辦理準入條件階段銷量同樣不是考核重點，保標(biāo)、保醫(yī)保、保價格才是重中之重。非標(biāo)操作和自費可啟動地區(qū)都是少之又少，標(biāo)和醫(yī)保落定，產(chǎn)品銷售才能步入大面積開發(fā)的快車道。用平均主義和拍腦子的方式隨意分配，就把營銷做成了啼笑皆非的狂想曲。

一些企業(yè)銷售人員和老板不清楚營銷規(guī)律，以為標(biāo)和醫(yī)保還沒啟動，一個市場能收N次首批提貨。對于首提定義、正常制定標(biāo)準和合理消化周期全無概念，簡單拍腦子，把客戶當(dāng)成永無止境的提款機，就會與市場產(chǎn)生很多隔閡和摩擦。而有標(biāo)有醫(yī)保的地區(qū)輕輕松松享受著平均主義大鍋飯，一年的量還不如正常銷售要求的月產(chǎn)出，市場就會徹底趴窩。

即使進入地面銷售，市場仍需有正常的開發(fā)上量周期，穩(wěn)扎穩(wěn)打，細化推廣和實施。一些企業(yè)看到別人的產(chǎn)品賣好，心急火燎。其實要比較的是對方用了多長時間做到今天的數(shù)字，對方的第一年做了多少，第二年做了多少，什么時間辦理醫(yī)保，什么時間有標(biāo)，市場環(huán)境如何，條件等同，才有可比性。