中國(guó)零售業(yè)發(fā)展可謂是跑馬圈地攻城拔寨地野蠻式增長(zhǎng)，從早期的百貨、超市、連鎖、購(gòu)物中心的蓬勃發(fā)展，到近期的電子商務(wù)、o2o、全渠道零售，每一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新無(wú)疑是對(duì)舊業(yè)態(tài)的一場(chǎng)革命，各業(yè)態(tài)之間彼此具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，原本是一場(chǎng)零和博弈的游戲，但由于中國(guó)gdp的高速增長(zhǎng)掩蓋了這些零售業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)矛盾，直到2015年，中國(guó)gdp跌至6.9%，零售業(yè)的內(nèi)部矛盾才突顯出來(lái)，具體表現(xiàn)在不僅僅只是實(shí)體零售業(yè)低迷，電商業(yè)(電商也屬于零售業(yè))、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也紛紛倒閉或兼并重組，原來(lái)互聯(lián)網(wǎng)電商作為創(chuàng)新業(yè)態(tài)也只能獲得短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而入時(shí)大家又從藍(lán)?；貧w到紅海了。最明顯的案例就是生鮮電商，在2012年生鮮電商還是作為電商垂直領(lǐng)域的最后一塊處女地，到現(xiàn)在已經(jīng)是數(shù)千家生鮮電商，不要談實(shí)體生鮮與電商的競(jìng)爭(zhēng)，僅生鮮電商同行的競(jìng)爭(zhēng)就足夠他們自相殘殺了，可以預(yù)見(jiàn)，2016年不僅僅是門(mén)店的洗牌年，也是眾多平臺(tái)電商、垂直電商、綜合零售的洗牌年。 　　

任何商業(yè)的發(fā)展邏輯無(wú)非是2種核心競(jìng)爭(zhēng)力，一種是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，一種是內(nèi)部管理，過(guò)去中國(guó)商業(yè)遍地黃金之下，大家只要依靠創(chuàng)新就能在縫隙市場(chǎng)中獲得單業(yè)態(tài)或單品類(lèi)突破，無(wú)論是實(shí)體零售還是電商都是這種發(fā)展邏輯，大家比拼的是創(chuàng)新力、營(yíng)銷(xiāo)力、傳播力，而最缺乏的就是管理，因而企業(yè)發(fā)展是以犧牲環(huán)境、犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)發(fā)展的，這在過(guò)去顧客認(rèn)知尚淺的時(shí)代是可行的，但當(dāng)前消費(fèi)者升級(jí)、中產(chǎn)階層崛起時(shí)代，對(duì)商品品質(zhì)的追求無(wú)疑要大于價(jià)格的訴求，這對(duì)過(guò)去以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量堪憂(yōu)的電商來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)消費(fèi)革命。 　　

早期依靠產(chǎn)品創(chuàng)新獲得大量財(cái)富，便用這些財(cái)富聘請(qǐng)F(tuán)OTRO大量管理咨詢(xún)公司加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，才得以打下堅(jiān)實(shí)的基柱，零售業(yè)、電商業(yè)也都在開(kāi)始加強(qiáng)管理，紛紛彌補(bǔ)自己的短板。實(shí)體零售業(yè)與電商業(yè)最大的差距其實(shí)不在于營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，甚至電商的促銷(xiāo)手段都是跟實(shí)體零售業(yè)學(xué)習(xí)的，而是在于信息化建設(shè)差異，中國(guó)實(shí)體零售業(yè)在信息化的投入占比不到年銷(xiāo)售額的0.5%，而發(fā)達(dá)國(guó)家零售業(yè)it投資占年銷(xiāo)售額的1-2%，中國(guó)電商業(yè)的it投入占年銷(xiāo)售額10%以上。中國(guó)erp實(shí)施之所以成功率不到20%，原因是企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有一支強(qiáng)硬的it團(tuán)隊(duì)，反觀(guān)電商業(yè)，花高薪聘請(qǐng)cio(首席信息官)、cto(首席技術(shù)官)，自建PHP、UI開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)殡娚谈?jìng)爭(zhēng)激烈更新太快，所以it系統(tǒng)要求能隨需而動(dòng)，迭代開(kāi)發(fā)，這些都是實(shí)體零售業(yè)望之興嘆的地方。