癥狀一：管理者普遍感覺很累 好多企業(yè)老總或部門主管早上起來就開始忙，忙到晚上11點(diǎn)還收不了工，回家之后還要加班加點(diǎn)，體力嚴(yán)重透支。越是高層越忙，但還沒忙出個結(jié)果來，一天忙了十幾個小時，也沒干多少有用的事情。 癥狀二：管理者花太多的時間“救火” 有沒有制訂出制度來？有沒有通過機(jī)制、 通過流程和標(biāo)準(zhǔn)，將以前低級的錯誤規(guī)范化呢？沒有。所以低級的錯誤才會重復(fù)犯。每個管理人員沒有系統(tǒng)地去思考問題，從根源上解決問題，用制度來避免問題的發(fā)生，永遠(yuǎn)像消防隊(duì)員一樣每天都在救火，每天都在堵槍眼。 癥狀三：管理者分工不明、職責(zé)不清 特別是一些中小型企業(yè)，這種問題尤其突出。每個人在自己的崗位上到底應(yīng)該干什么工作，干到什么程度，誰來監(jiān)督檢查，干完了之后誰來驗(yàn)收，干的結(jié)果如何與績效掛鉤……企業(yè)缺乏一整套的績效考核體系。崗位職責(zé)界定不清楚，會造成出現(xiàn)問題的時候找不到責(zé)任人。癥狀四：各個部門各自為政、不相配合 每個部門都成了一個獨(dú)立的山頭，每個部門的主管都變成了一個“山大王”，一個企業(yè)彼此之間形成了一個攻不破的壁壘，而不是一個整體的配合。正是由于各個部門的不協(xié)調(diào)、 不統(tǒng)籌、不配合，才使企業(yè)的效率越來越差。 癥狀五：管理者有技術(shù)，但不懂管理 好多中高層主管既沒在大企業(yè)做過管理人員，沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，只是憑借從師傅、從上級主管那里學(xué)到的零星的、不系統(tǒng)、不規(guī)范的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理，充其量自己是一個“武林高手”，卻不能將一個團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力、激情以及潛能充分發(fā)掘出來。 癥狀六：制度有，但執(zhí)行不下去 怎么樣讓制度落實(shí)到行為當(dāng)中去，產(chǎn)生效果？這是很令人頭疼的一個問題。我每年給十多個企業(yè)做顧問，每到一家企業(yè)，老板都會拿出厚厚的一摞制度手冊。我說，這些制度能不能執(zhí)行到位??？他說百分之四五十能執(zhí)行到位就不錯了，好多制度都是強(qiáng)制推行，卻發(fā)現(xiàn)推行不下去。這些制度無法百分之百地落地。這是好多中小型企業(yè)普遍存在的一個問題。 癥狀七：任務(wù)部署后，沒有人追蹤、檢查 外資企業(yè)任何一項(xiàng)任務(wù)都會有部署、有監(jiān)督、有考核、有獎罰，我們叫任務(wù)追蹤體系。但是國內(nèi)很多中小型企業(yè)，往往都是有部署、沒有檢查，即使有檢查也是走馬觀花，沒有抓住重點(diǎn)，即使檢查出結(jié)果來了，也不能和執(zhí)行人的績效掛鉤。如果沒有監(jiān)督，沒有檢查， 會導(dǎo)致大事化小，小事化了，不了了之。 癥狀八：工資大鍋飯 好多民營企業(yè)，特別是成立十幾年的企業(yè)，由于企業(yè)處于高速發(fā)展期，沒有時間去搞規(guī)范化管理，導(dǎo)致如今員工做一天和尚撞一天鐘，積極性提高不上去，績效也上不去。其根源是考核機(jī)制和薪酬分配體系不合理。 因此，在工資待遇上如果沒有一套規(guī)范的薪酬分配體系，就會導(dǎo)致工資大鍋飯，導(dǎo)致人浮于事，導(dǎo)致我們的執(zhí)行力大打折扣。 癥狀九：現(xiàn)場管理臟、亂、差 好多企業(yè)都實(shí)行6S管理，但是6S管理的根本原理是什么，他們卻搞不清楚。才導(dǎo)致了整個生產(chǎn)現(xiàn)場像個大桶一樣。所有這些都應(yīng)該遵循6S管理制度，可是這些企業(yè)都沒有遵循、沒有落實(shí)。6S管理好多企業(yè)只是流于形式，沒有找到一套真正的搞好6S管理的方法、體系，最終導(dǎo)致我們的現(xiàn)場管理臟、亂、差。 癥狀十：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 這里所說的產(chǎn)品，從狹義上講，是有形的產(chǎn)品；從廣義上講，我們的服務(wù)也是一種無形的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，對員工一培訓(xùn)、一抓就上去了，一放就下來了。