第二大瓶頸：想讓企業(yè)持續(xù)，做好企業(yè)的戰(zhàn)略（目標(biāo)）。不管當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)處于怎么的低迷狀態(tài)下，寒冬過去，春天一定會(huì)回來，所以企業(yè)在白雪皚皚的冬天，更應(yīng)該想到鮮花爛的春天，所以企業(yè)在2009年更應(yīng)該做好戰(zhàn)略的定位，愿意的規(guī)劃，企業(yè)的發(fā)展歸化。一旦春天到來，企業(yè)才能有更多的機(jī)會(huì)。只有那些做好準(zhǔn)備的企業(yè)才能應(yīng)對(duì)任何危機(jī)，同時(shí)也才能在危機(jī)過后取得更大的輝煌。目前，我國的民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理上通常存以下五種通?。? 第一種，根本不要戰(zhàn)略(管理)。曾有段時(shí)間，前一段時(shí)間也很有些管理界新銳和新經(jīng)濟(jì)的代言人認(rèn)為，市場環(huán)境惡劣，因?yàn)槭袌霏h(huán)境的快速變化，已經(jīng)不需要什么戰(zhàn)略(管理)了，重要的是隨機(jī)應(yīng)變的能力。這對(duì)很多民營企業(yè)家來講，早非什么新觀點(diǎn)了。在為數(shù)不少的民營企業(yè)老板的頭腦中，賺錢就是戰(zhàn)略目標(biāo)，業(yè)務(wù)就是戰(zhàn)略，認(rèn)為根本不需要考慮戰(zhàn)略問題；我覺得更的企業(yè)更應(yīng)該好好的考慮如何生存下來，不但要考慮如何生存下來，還應(yīng)該更進(jìn)一步考慮生存下來后，如何才能生存的更好。這才是戰(zhàn)略管理真正的作用。 第二種，見樹不見森林，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)作公司戰(zhàn)略。由于民營企業(yè)天生的市場敏感，以及民營企業(yè)往往多是從殘酷的市場上殺出一條血路，再存活發(fā)展的。企業(yè)高層對(duì)業(yè)務(wù)不僅異常熟悉，而且十分有感情，經(jīng)常組織討論業(yè)務(wù)問題，制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，因不熟悉而不關(guān)心人力資源、資本運(yùn)作等職能戰(zhàn)略；缺乏全局眼光，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取代公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)槭袌鑫s了，銷售減少，客戶下降了，就開始大量減員，大量減產(chǎn)。不知道企業(yè)想過沒有，當(dāng)大家都處于需要安全的時(shí)候，你的人才走了，那好的時(shí)候誰還愿意加盟公司。 第三種，是喜歡聰明點(diǎn)子，將企業(yè)戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)家的精明在沒有大氣的謀劃布局時(shí)，往往容易失之偏頗。民營企業(yè)在捕捉市場機(jī)會(huì)，解決商業(yè)問題時(shí)，以個(gè)案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設(shè)一個(gè)部門，出臺(tái)一項(xiàng)制度，新開一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，投資一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，關(guān)掉一個(gè)工廠等等不一而足，但這種“見招拆招”的應(yīng)急管理，錯(cuò)把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)戰(zhàn)略，經(jīng)常在一次次喝彩聲中使企業(yè)不知不覺地病入膏肓。格局決定企業(yè)的發(fā)展，布局決定企業(yè)的生存， 格局就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而布局就是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)，而最終的結(jié)果是格局決定了企業(yè)成功的結(jié)局。 第四種是企業(yè)或好高騖遠(yuǎn)，或急功近利，不能很好駕馭戰(zhàn)略管理，不能很好地平衡“遠(yuǎn)慮近憂”。戰(zhàn)略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業(yè)現(xiàn)實(shí)，而且駕馭企業(yè)未來，既要“遠(yuǎn)慮”，也要“近憂”。戰(zhàn)略管理的觀點(diǎn)要求民營企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，在收入支撐不足時(shí)盲目大舉擴(kuò)張；也要求民營企業(yè)未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠(yuǎn)。通過“現(xiàn)金業(yè)務(wù)”、“增長業(yè)務(wù)”和“種子業(yè)務(wù)”的交替布局，同時(shí)繪制企業(yè)的“生存和發(fā)展曲線”。但不幸的是，這種極具指導(dǎo)意義的觀點(diǎn)在民營企業(yè)并沒有太大市場，更不用說實(shí)踐。所有現(xiàn)在一些企業(yè)在這次危機(jī)中失去了機(jī)會(huì)，甚至失去了企業(yè)生命。 第五種是企業(yè)的戰(zhàn)略信息隱性化，戰(zhàn)略信息來源單一、不完整、不及時(shí)，不能實(shí)施有效的戰(zhàn)略過程管理。企業(yè)的戰(zhàn)略決策往往基于諸多假設(shè)條件之上，而戰(zhàn)略一旦制訂出來，在執(zhí)行過程中，這些假設(shè)條件，或者說戰(zhàn)略信息又會(huì)不斷發(fā)生變化，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生很多新的戰(zhàn)略信息。這些信息自然而然應(yīng)成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息。但在大多數(shù)民營企業(yè)而言，決策假設(shè)信息（排除直覺）多數(shù)并沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發(fā)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過程績效也沒有實(shí)時(shí)監(jiān)控。自然也就出現(xiàn)“戰(zhàn)略多變?yōu)閼?zhàn)術(shù)”，不斷“靈活”調(diào)整的局面。所有很多歐美企業(yè)都設(shè)有一個(gè)很高職位的叫首席信息官。