危機(jī)之下求生存 作者：黃國成 關(guān)聯(lián)文章——《危機(jī)之下不言“逃避”》 2008年是中國喜慶（奧運(yùn)年）的一年，對企業(yè)來說也許是一個(gè)不平靜的一年，從新年開始許多企業(yè)的盈利水平在大幅下降，至今短短半年時(shí)間，全國約有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉，大街小巷又出現(xiàn)好幾年以前的熱門詞“賺錢難”“錢難賺”，是什么原因使得這個(gè)快速發(fā)展的國度再現(xiàn)“不景氣”的現(xiàn)象呢？我們會(huì)很自然地聯(lián)想到宏觀上出現(xiàn)的人民幣快速升值、美國次貸危機(jī)爆發(fā)、貨幣政策從緊、出口退稅下調(diào)、資源類產(chǎn)品價(jià)格快速上升、勞動(dòng)合同法的實(shí)施等外部因素，因此許多人順理成章地把盈利下降的原因和責(zé)任歸結(jié)到這些因素上。確實(shí)這些因素對很多企業(yè)的經(jīng)營帶來困難，甚至是致命打擊，但這些因素對絕大多數(shù)企業(yè)來說是無法控制的，我們稱之為不可控因素，如果企業(yè)在外部條件不確定的情況下無法（或不懂得）應(yīng)變而出現(xiàn)危機(jī)，那是一種很危險(xiǎn)的經(jīng)營。其實(shí)，外部條件不是永恒不變，企業(yè)就是生存在不斷變化環(huán)境中，也許外部條件的變化現(xiàn)在在剛開始，還有更多的不可控制因素等待著企業(yè)去克服（比如“民工荒”現(xiàn)象會(huì)越來越嚴(yán)重、人工成本上升是必然的趨勢等等），新的危機(jī)隨時(shí)都有可能爆發(fā)，企業(yè)經(jīng)營者如果沒有危機(jī)感，企業(yè)的生存會(huì)變得很危險(xiǎn)，所以企業(yè)如何在危機(jī)下生存并獲取更高的利潤，已是眾多企業(yè)主和高層領(lǐng)導(dǎo)者需要重點(diǎn)思考的問題。如果一家企業(yè)主要依靠不可控制因素獲利，在經(jīng)營環(huán)境不斷變化的今天，當(dāng)然生存風(fēng)險(xiǎn)在加劇，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在于控制內(nèi)部條件來適應(yīng)外部條件的變化，所以我希望更多的企業(yè)明白企業(yè)的生存其實(shí)在于充分挖掘可控因素，并有效的利用，這樣的企業(yè)才能生存得更長久，更美好。 可控因素是指企業(yè)自己可以控制的因素，如：企業(yè)的品牌、質(zhì)量等等，可控因素又分外部可控因素和內(nèi)部可控因素，外部可控因素是指在一定的時(shí)間、范圍內(nèi)企業(yè)可控或掌握企業(yè)以外的因素，如：1、某企業(yè)成為行業(yè)的寡頭并有較強(qiáng)的影響力，在特定的環(huán)境下可以影響甚至控制行業(yè)乃至地區(qū)的政策和法規(guī)；2、企業(yè)掌握行業(yè)和地區(qū)某些政策在一定時(shí)間內(nèi)不會(huì)變化3、企業(yè)以外的因素被控制。如：客戶、供應(yīng)商等。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中可控制因素有時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)換。舉例：原競爭對手的策略企業(yè)不能控制，通過戰(zhàn)略、聯(lián)盟、收購等手段可以控制競爭對手的策略。所以企業(yè)的可控因素越多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)越小，企業(yè)盡力要將不可控因素轉(zhuǎn)化成可控因素，將外部可控因素最大限度地轉(zhuǎn)化成內(nèi)部可控因素。 將不可控因素轉(zhuǎn)化為可控因素的方法有很多，仁者見仁，智者見智。下面我們介紹一種比較常用的方法——綜合法，主要涉及的工具有頭腦風(fēng)暴法、TOC、SWOT分析法、目標(biāo)分解法： 一、頭腦風(fēng)暴：分析目前的行業(yè)特征與困境并提出改善方案。 二、TOC：找出企業(yè)發(fā)展中的瓶頸進(jìn)行改善。 三、SWOT分析從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。從中選擇最佳對策。 四、目標(biāo)分解法：從企業(yè)的經(jīng)營目的著手，逐一分析各要素并確立西化的目標(biāo)進(jìn)行改善。 首先要確定企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)經(jīng)營的目的是永續(xù)生存，永續(xù)生存的前提是永續(xù)獲利最大化，企業(yè)獲利有兩大方案、六大途徑，兩大方面指增加收入和減少支出。增加收入方面我們要考慮顧客為何要購買企業(yè)的產(chǎn)品？如何讓顧客購買更多的產(chǎn)品？顧客購買產(chǎn)品的理由主要集中在幾個(gè)焦點(diǎn)上： 1、性價(jià)比 2、品牌 3、能更多地了解到產(chǎn)品和企業(yè) 4、有核心技術(shù) 5、新產(chǎn)品上市快。 企業(yè)的對策： 1.1、降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，在確保企業(yè)利潤的同時(shí)最大限度地讓給顧客(同等質(zhì)量價(jià)格最低)，從而擁有更的購買者。 1.2在不增加成本的情況下提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)(同等價(jià)格質(zhì)量最好)。 2、實(shí)施品牌建設(shè)和進(jìn)行品牌行銷來擴(kuò)大企業(yè)的知名度如。 3、擴(kuò)大銷售渠道和網(wǎng)絡(luò) 4、加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新力量確立核心技術(shù)引領(lǐng)市場。 5、應(yīng)用并行工程等方法來縮短新品上市速度，在注重新品開發(fā)時(shí)把研究的重心轉(zhuǎn)移到過程的研究，確保在一定時(shí)期內(nèi)難以被其它企業(yè)復(fù)制來保持領(lǐng)先地位，同時(shí)要做到第一個(gè)研發(fā)出新產(chǎn)品自己第一個(gè)將產(chǎn)品淘汰。 我國企業(yè)的現(xiàn)狀： 1.1產(chǎn)品的附價(jià)值低，過多地依賴廉價(jià)的勞動(dòng)和資源，在勞動(dòng)力成本增加和資源價(jià)格上漲的今天，許多企業(yè)，不堪一擊。 1.2偏面講究低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。在供求關(guān)系發(fā)生變化時(shí)，許多企業(yè)習(xí)慣采用偷工減料來降低成本，使的產(chǎn)品質(zhì)量下降，最后導(dǎo)致產(chǎn)品售價(jià)下降進(jìn)而促使企業(yè)利潤下滑，許多企業(yè)走的就是這種惡性循環(huán)，這種現(xiàn)象在我國私營企業(yè)最發(fā)達(dá)的浙江、廣東比比皆是。 1.3偏面講究質(zhì)量忽視成本，有些企業(yè)以為把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定得高一些，可以贏得更多的客戶，其實(shí)這是誤解，在科技快速發(fā)展的今天，人們的需求在不斷的變化，對大多數(shù)產(chǎn)品來講，已將很少有人將產(chǎn)品使用一輩子（特殊產(chǎn)品例外，如：房子等），質(zhì)量只要滿足需求就可以，過多過細(xì)過精的加工叫浪費(fèi)。 2、OEM曾經(jīng)是響徹神州大地的名詞，許多企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量不差，管理水平也不低，已經(jīng)習(xí)慣生產(chǎn)OEM的產(chǎn)品，而忘了去建設(shè)自己的品牌，心甘情愿的將大筆利潤拱手讓給其它企業(yè)。在服裝行業(yè)有個(gè)現(xiàn)象，雅戈?duì)柕囊r衫和西服連續(xù)幾年的產(chǎn)銷量位居國內(nèi)第一，是國內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，其?shí)在廣東有幾家企業(yè)的產(chǎn)銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雅戈?duì)?，甚至質(zhì)量也要比雅戈?duì)柡玫枚?，為何這些企業(yè)不為人知呢？因?yàn)樗麄兩a(chǎn)的是OEM的產(chǎn)品，我不是說生產(chǎn)OEM沒有前景，對于中小企業(yè)來說通過OEM來過渡，從中學(xué)習(xí)一些優(yōu)秀的管理方法和技術(shù)是一種不錯(cuò)的選擇，但到一定的規(guī)模企業(yè)還不創(chuàng)建品牌就有問題，有世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在還在依靠OEM來獲取最大的利潤嗎？中國是個(gè)發(fā)展中的國家，我們原來用低成本換取了“中國制造”這個(gè)名稱，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，國家領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)提出了“中國制造”的新名詞，這就要求企業(yè)提高產(chǎn)品附價(jià)值，建立自己的品牌就是增加附價(jià)值的方法之一。舉例：我有個(gè)學(xué)員，原來他的企業(yè)清一色的生產(chǎn)OEM產(chǎn)品，后來聽了我的講授后，開始創(chuàng)建自己的品牌，通過兩年的努力，今年年初再次聽我講授時(shí)說，他們自主品牌的銷量不足OEM產(chǎn)品的1/3，但利潤相當(dāng)于OEM利潤的總額，所以希望廣大企業(yè)不要做后知后覺的人，搞好品牌建設(shè)為未來的發(fā)展鋪好道路，我們應(yīng)該向可口可樂等企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)建自己的品牌。 3、許多企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)單一，市場影響力小，同時(shí)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，建議企業(yè)建立立體式的銷售網(wǎng)絡(luò)，讓更多的顧客了解你的產(chǎn)品。 4、我國企業(yè)的一個(gè)典型問題就是缺少核心技術(shù)，常見的問題： a、有核心技術(shù)但未做好安全防范，許多技術(shù)很容易被同行獲得 b、缺少技術(shù)人員的培訓(xùn)或優(yōu)秀的技術(shù)不能被保留和形成標(biāo)準(zhǔn)，使得核心技術(shù)未能得到很好的發(fā)展。 C、未能形成真正具有競爭力的核心技術(shù)。 5、新品上市速度直接影響著企業(yè)競爭的結(jié)果，在我國較常見的幾個(gè)現(xiàn)象有： a、新品上市后，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定或生產(chǎn)成本高。產(chǎn)能不穩(wěn)定等問題時(shí)而發(fā)生，影響新品的業(yè)績。 b、新品開發(fā)是采用順序法運(yùn)作，既前工序完成后下一工序才開始作業(yè)，這種方式的特點(diǎn)就是開發(fā)周期長，采用并行工程能有效地縮短開發(fā)周期，加快新品上市速度。 c、未使用DFX\CAX等先進(jìn)的技術(shù)工具造成設(shè)計(jì)效率低下，影響上市速度。 d、新品得到市場認(rèn)同的同時(shí)，由于技術(shù)難度不高，很快被其它企業(yè)仿冒、復(fù)制，要解決這個(gè)問題的最佳方法是將設(shè)計(jì)的中心轉(zhuǎn)移到過程的設(shè)計(jì)來，因?yàn)橄鄬Ξa(chǎn)品的性能、功能、外觀來說產(chǎn)生過程更難被復(fù)制，如果企業(yè)剛上市的新品成本很低，其它企業(yè)既使有能力生產(chǎn)出該產(chǎn)品，由于成本較高，也不敢貿(mào)然復(fù)制、仿冒，將過程設(shè)計(jì)作為設(shè)計(jì)的重要工作是企業(yè)推出新品的重點(diǎn)。 E、新品的功能、外觀等不符合市場的需求，這就要求企業(yè)對顧客的真實(shí)需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，然后應(yīng)用VE\VA\QFD等工具將顧客的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的機(jī)能、品質(zhì)。 第二方面是減少支出降低成本。企業(yè)一般可以采用六種途徑來降低成本。由于這六大途徑涉及的內(nèi)容較廣，所以在此不再詳細(xì)展開，只做簡述。 1、通過提高效率來降低成本被稱為企業(yè)的第一利潤來源，也是企業(yè)最可控的因素。提高效率的方法有很多，通過本人實(shí)踐總結(jié)得出，要提高效率之前首先要確定適合我國國情的思想和適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，本人認(rèn)為“人本主義，消除浪費(fèi)”比較適合我國的國情，同時(shí)也適合于廣大企業(yè)。人本主義指的是不僅要從企業(yè)的內(nèi)部講究人本主義，還要從企業(yè)的外部講究人本主義，比如：設(shè)計(jì)時(shí)考慮使用者得人性化。消除浪費(fèi)指消除企業(yè)一些可以消除的浪費(fèi)，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中可歸納成十四大浪費(fèi)，其中又分管理工作的七大浪費(fèi)和生產(chǎn)制造的七大浪費(fèi)；然后進(jìn)行相關(guān)的教育培訓(xùn)，先從思想觀念上引導(dǎo)員工，在逐步導(dǎo)入新的思想和工具，對提高效率幫助的工具有：精益生產(chǎn)、JIT 、IE（工業(yè)工程）、目標(biāo)成本控制法、目標(biāo)管理、5S管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理、防錯(cuò)法、目視管理、TPM、TQM、看板管理、TOC等等，企業(yè)可以依據(jù)實(shí)際狀況進(jìn)行選擇，建議企業(yè)先從IE（工業(yè)工程）開始導(dǎo)入，然后由易到難的推進(jìn)，再然后組建出合適自己企業(yè)的“精益生產(chǎn)”方式。 2、通過增加收入來降低單位的固定成本，被稱為企業(yè)的第二利潤來源，我們在上面的內(nèi)容中有簡述。 3、通過降低物流的損失來減少企業(yè)的支出，稱企業(yè)的第三利潤來源。物流主要包括采購、物控、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸這幾項(xiàng)功能。在整個(gè)“供應(yīng)鏈”中物流的時(shí)間約占總時(shí)間的2/3，如果企業(yè)能從這些環(huán)節(jié)中進(jìn)行改善，可以大幅降低成本，縮短交貨時(shí)間。加上物料成本在一般制造企業(yè)中大約占總成本的40%—60%，有些企業(yè)更多，如果在采購環(huán)節(jié)做好控制，能大幅降低成本，因涉及物流方面的內(nèi)容較廣，我們在這里不作具體的探討。 4、通過有效的開發(fā)人力資源降低人力資源的損失是企業(yè)的第四大利潤來源，我們前面講過“人本主義”，人是萬物之本，缺少對人的管理，企業(yè)一切都是空的。對人的管理中要抓住造成問題的關(guān)鍵所在，從員工的需求上去管理才能提高員工的士氣，進(jìn)而持續(xù)改善達(dá)到企業(yè)經(jīng)營的目的，這是管理之本。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中方法有很多，比如：目標(biāo)管理、績效考核、激勵(lì)措施、借助外部人力資源、培訓(xùn)、組織架構(gòu)重建等等，而且不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段在實(shí)際應(yīng)用中都有所區(qū)別，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的企業(yè)文化再借鑒其他企業(yè)的運(yùn)作方法綜合應(yīng)用，建立適合企業(yè)自身的獨(dú)特方式。 5、降低產(chǎn)品周期的質(zhì)量成本是企業(yè)獲利的第五大來源。質(zhì)量成本主要包括：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部缺陷成本、外部缺陷成本、外部質(zhì)量保證成本，質(zhì)量成本越低說明企業(yè)經(jīng)營越好。有許多人在誤解了質(zhì)量成本或統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤后說自己企業(yè)的質(zhì)量成本很低，舉例：企業(yè)在內(nèi)部缺陷成本中至少要設(shè)廢品、修理、返工、因故障停工這幾類，很多企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中把“廢品”的損失看成了主要的質(zhì)量成本，而忽略了其他損失當(dāng)然不合理。在建立質(zhì)量成本體系前企業(yè)必須導(dǎo)入ABC成本控制法，對質(zhì)量成本進(jìn)行有效的分類，統(tǒng)計(jì)的結(jié)果才會(huì)比較真實(shí)。在推行質(zhì)量成本體系前，企業(yè)最好已成功推行了5S\JIT\TQM等管理工具，具有較好管理的基礎(chǔ)，這樣推廣的成果會(huì)更好些。真正要降低質(zhì)量成本企業(yè)要從設(shè)計(jì)規(guī)劃階段開始考慮企業(yè)各運(yùn)營階段和環(huán)節(jié)如何控制質(zhì)量成本，涉及的范圍從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、工藝、采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售、服務(wù)直到產(chǎn)品報(bào)廢的全過程，強(qiáng)調(diào)全系統(tǒng)、全過程、全范圍、全環(huán)節(jié)、全員、多方法這“五全一多”，做到一切為用戶著想、一切以預(yù)防為主、一切用數(shù)據(jù)說話、一切工作按PDCA循環(huán)進(jìn)行這“四一切”，細(xì)化規(guī)范每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理和成本，不斷增加企業(yè)的可控因素。 6、提高信息的利用率是企業(yè)獲取利潤的第六大來源。不管在軍事中、企業(yè)決策中、企業(yè)管理中、計(jì)劃中等方方面面，如果缺少必要的信息將為是什么結(jié)果？在上個(gè)世紀(jì)中葉，大部分企業(yè)的物流和信息流未能有機(jī)的合，造成生產(chǎn)中的混亂，大野耐一發(fā)明了“看板”，看板管理也成為到目前為止公認(rèn)最優(yōu)秀的生產(chǎn)模式——豐田生產(chǎn)的核心工具之一，可見信息的重要性。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中許多信息需要重復(fù)輸入、許多信息不能共享、許多信息失真、許多信息不能有效利用，為了減少由于信息不暢而產(chǎn)生的損失，隨著科技的發(fā)展已成功開發(fā)出MRP\MRPⅡ\ERP\APS\SCP\MES等計(jì)劃軟件，所以要求企業(yè)細(xì)化各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，充分共享信息，才能真正地減輕管理者的壓力，才能真正地全面降低成本，才能真正掌握客戶的需求，才能真正發(fā)現(xiàn)問題并有針對性地解決，信息共享的目標(biāo)：能讓一線的作業(yè)人員能掌握必要的信息并作出正確的決策。 企業(yè)在外部環(huán)境花生變化或不確定的情況下，首要的任務(wù)是充分熟悉和了解不可控因素，做好風(fēng)險(xiǎn)防范，而不是盲目作決定，減少企業(yè)的決策失誤。舉例：當(dāng)今年年初勞動(dòng)合同法推出，許多企業(yè)想要“規(guī)避法律”走了許多彎路，產(chǎn)生很多損失，我可以明確地告訴各位，勞動(dòng)合同法的絕大多數(shù)內(nèi)容我在2002年就開始實(shí)施，而且我們不用“規(guī)避”就依照合法（勞動(dòng)合同法中的內(nèi)容）的手段對大家認(rèn)為困難的問題進(jìn)行了解決，所以新法對企業(yè)的影響度是有企業(yè)自身的管理能力來決定。針對上述提出的方向和問題企業(yè)需要依據(jù)實(shí)際情況配比權(quán)重，制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，持續(xù)追蹤，逐一解決，遵循PDCA\SDCA的原理循序改進(jìn)，不斷細(xì)化，形成新的標(biāo)準(zhǔn)和體系，增強(qiáng)企業(yè)的可控度和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，才能在危機(jī)下生存。