危機之下求生存 作者：黃國成 關聯(lián)文章——《危機之下不言“逃避”》 2008年是中國喜慶（奧運年）的一年，對企業(yè)來說也許是一個不平靜的一年，從新年開始許多企業(yè)的盈利水平在大幅下降，至今短短半年時間，全國約有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉，大街小巷又出現(xiàn)好幾年以前的熱門詞“賺錢難”“錢難賺”，是什么原因使得這個快速發(fā)展的國度再現(xiàn)“不景氣”的現(xiàn)象呢？我們會很自然地聯(lián)想到宏觀上出現(xiàn)的人民幣快速升值、美國次貸危機爆發(fā)、貨幣政策從緊、出口退稅下調、資源類產品價格快速上升、勞動合同法的實施等外部因素，因此許多人順理成章地把盈利下降的原因和責任歸結到這些因素上。確實這些因素對很多企業(yè)的經營帶來困難，甚至是致命打擊，但這些因素對絕大多數(shù)企業(yè)來說是無法控制的，我們稱之為不可控因素，如果企業(yè)在外部條件不確定的情況下無法（或不懂得）應變而出現(xiàn)危機，那是一種很危險的經營。其實，外部條件不是永恒不變，企業(yè)就是生存在不斷變化環(huán)境中，也許外部條件的變化現(xiàn)在在剛開始，還有更多的不可控制因素等待著企業(yè)去克服（比如“民工荒”現(xiàn)象會越來越嚴重、人工成本上升是必然的趨勢等等），新的危機隨時都有可能爆發(fā)，企業(yè)經營者如果沒有危機感，企業(yè)的生存會變得很危險，所以企業(yè)如何在危機下生存并獲取更高的利潤，已是眾多企業(yè)主和高層領導者需要重點思考的問題。如果一家企業(yè)主要依靠不可控制因素獲利，在經營環(huán)境不斷變化的今天，當然生存風險在加劇，企業(yè)經營的關鍵在于控制內部條件來適應外部條件的變化，所以我希望更多的企業(yè)明白企業(yè)的生存其實在于充分挖掘可控因素，并有效的利用，這樣的企業(yè)才能生存得更長久，更美好。 可控因素是指企業(yè)自己可以控制的因素，如：企業(yè)的品牌、質量等等，可控因素又分外部可控因素和內部可控因素，外部可控因素是指在一定的時間、范圍內企業(yè)可控或掌握企業(yè)以外的因素，如：1、某企業(yè)成為行業(yè)的寡頭并有較強的影響力，在特定的環(huán)境下可以影響甚至控制行業(yè)乃至地區(qū)的政策和法規(guī)；2、企業(yè)掌握行業(yè)和地區(qū)某些政策在一定時間內不會變化3、企業(yè)以外的因素被控制。如：客戶、供應商等。在企業(yè)的實際運作中可控制因素有時會轉換。舉例：原競爭對手的策略企業(yè)不能控制，通過戰(zhàn)略、聯(lián)盟、收購等手段可以控制競爭對手的策略。所以企業(yè)的可控因素越多經營風險越小，企業(yè)盡力要將不可控因素轉化成可控因素，將外部可控因素最大限度地轉化成內部可控因素。 將不可控因素轉化為可控因素的方法有很多，仁者見仁，智者見智。下面我們介紹一種比較常用的方法——綜合法，主要涉及的工具有頭腦風暴法、TOC、SWOT分析法、目標分解法： 一、頭腦風暴：分析目前的行業(yè)特征與困境并提出改善方案。 二、TOC：找出企業(yè)發(fā)展中的瓶頸進行改善。 三、SWOT分析從戰(zhàn)略上分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會與挑戰(zhàn)。從中選擇最佳對策。 四、目標分解法：從企業(yè)的經營目的著手，逐一分析各要素并確立西化的目標進行改善。 首先要確定企業(yè)的經營目的。企業(yè)經營的目的是永續(xù)生存，永續(xù)生存的前提是永續(xù)獲利最大化，企業(yè)獲利有兩大方案、六大途徑，兩大方面指增加收入和減少支出。增加收入方面我們要考慮顧客為何要購買企業(yè)的產品？如何讓顧客購買更多的產品？顧客購買產品的理由主要集中在幾個焦點上： 1、性價比 2、品牌 3、能更多地了解到產品和企業(yè) 4、有核心技術 5、新產品上市快。 企業(yè)的對策： 1.1、降低整個供應鏈的成本，在確保企業(yè)利潤的同時最大限度地讓給顧客(同等質量價格最低)，從而擁有更的購買者。 1.2在不增加成本的情況下提高產品質量和服務(同等價格質量最好)。 2、實施品牌建設和進行品牌行銷來擴大企業(yè)的知名度如。 3、擴大銷售渠道和網(wǎng)絡 4、加強企業(yè)的技術創(chuàng)新力量確立核心技術引領市場。 5、應用并行工程等方法來縮短新品上市速度，在注重新品開發(fā)時把研究的重心轉移到過程的研究，確保在一定時期內難以被其它企業(yè)復制來保持領先地位，同時要做到第一個研發(fā)出新產品自己第一個將產品淘汰。 我國企業(yè)的現(xiàn)狀： 1.1產品的附價值低，過多地依賴廉價的勞動和資源，在勞動力成本增加和資源價格上漲的今天，許多企業(yè)，不堪一擊。 1.2偏面講究低成本，而忽略產品質量。在供求關系發(fā)生變化時，許多企業(yè)習慣采用偷工減料來降低成本，使的產品質量下降，最后導致產品售價下降進而促使企業(yè)利潤下滑，許多企業(yè)走的就是這種惡性循環(huán)，這種現(xiàn)象在我國私營企業(yè)最發(fā)達的浙江、廣東比比皆是。 1.3偏面講究質量忽視成本，有些企業(yè)以為把質量標準定得高一些，可以贏得更多的客戶，其實這是誤解，在科技快速發(fā)展的今天，人們的需求在不斷的變化，對大多數(shù)產品來講，已將很少有人將產品使用一輩子（特殊產品例外，如：房子等），質量只要滿足需求就可以，過多過細過精的加工叫浪費。 2、OEM曾經是響徹神州大地的名詞，許多企業(yè)的產品質量不差，管理水平也不低，已經習慣生產OEM的產品，而忘了去建設自己的品牌，心甘情愿的將大筆利潤拱手讓給其它企業(yè)。在服裝行業(yè)有個現(xiàn)象，雅戈爾的襯衫和西服連續(xù)幾年的產銷量位居國內第一，是國內響當當?shù)钠放?，其實在廣東有幾家企業(yè)的產銷量遠遠超過雅戈爾，甚至質量也要比雅戈爾好得多，為何這些企業(yè)不為人知呢？因為他們生產的是OEM的產品，我不是說生產OEM沒有前景，對于中小企業(yè)來說通過OEM來過渡，從中學習一些優(yōu)秀的管理方法和技術是一種不錯的選擇，但到一定的規(guī)模企業(yè)還不創(chuàng)建品牌就有問題，有世界500強企業(yè)現(xiàn)在還在依靠OEM來獲取最大的利潤嗎？中國是個發(fā)展中的國家，我們原來用低成本換取了“中國制造”這個名稱，隨著我國經濟的快速增長，國家領導已經提出了“中國制造”的新名詞，這就要求企業(yè)提高產品附價值，建立自己的品牌就是增加附價值的方法之一。舉例：我有個學員，原來他的企業(yè)清一色的生產OEM產品，后來聽了我的講授后，開始創(chuàng)建自己的品牌，通過兩年的努力，今年年初再次聽我講授時說，他們自主品牌的銷量不足OEM產品的1/3，但利潤相當于OEM利潤的總額，所以希望廣大企業(yè)不要做后知后覺的人，搞好品牌建設為未來的發(fā)展鋪好道路，我們應該向可口可樂等企業(yè)學習創(chuàng)建自己的品牌。 3、許多企業(yè)的銷售網(wǎng)絡單一，市場影響力小，同時抗風險能力差，建議企業(yè)建立立體式的銷售網(wǎng)絡，讓更多的顧客了解你的產品。 4、我國企業(yè)的一個典型問題就是缺少核心技術，常見的問題： a、有核心技術但未做好安全防范，許多技術很容易被同行獲得 b、缺少技術人員的培訓或優(yōu)秀的技術不能被保留和形成標準，使得核心技術未能得到很好的發(fā)展。 C、未能形成真正具有競爭力的核心技術。 5、新品上市速度直接影響著企業(yè)競爭的結果，在我國較常見的幾個現(xiàn)象有： a、新品上市后，產品質量不穩(wěn)定或生產成本高。產能不穩(wěn)定等問題時而發(fā)生，影響新品的業(yè)績。 b、新品開發(fā)是采用順序法運作，既前工序完成后下一工序才開始作業(yè)，這種方式的特點就是開發(fā)周期長，采用并行工程能有效地縮短開發(fā)周期，加快新品上市速度。 c、未使用DFX\CAX等先進的技術工具造成設計效率低下，影響上市速度。 d、新品得到市場認同的同時，由于技術難度不高，很快被其它企業(yè)仿冒、復制，要解決這個問題的最佳方法是將設計的中心轉移到過程的設計來，因為相對產品的性能、功能、外觀來說產生過程更難被復制，如果企業(yè)剛上市的新品成本很低，其它企業(yè)既使有能力生產出該產品，由于成本較高，也不敢貿然復制、仿冒，將過程設計作為設計的重要工作是企業(yè)推出新品的重點。 E、新品的功能、外觀等不符合市場的需求，這就要求企業(yè)對顧客的真實需求進行詳細的調研，然后應用VE\VA\QFD等工具將顧客的需求轉化成產品的機能、品質。 第二方面是減少支出降低成本。企業(yè)一般可以采用六種途徑來降低成本。由于這六大途徑涉及的內容較廣，所以在此不再詳細展開，只做簡述。 1、通過提高效率來降低成本被稱為企業(yè)的第一利潤來源，也是企業(yè)最可控的因素。提高效率的方法有很多，通過本人實踐總結得出，要提高效率之前首先要確定適合我國國情的思想和適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，本人認為“人本主義，消除浪費”比較適合我國的國情，同時也適合于廣大企業(yè)。人本主義指的是不僅要從企業(yè)的內部講究人本主義，還要從企業(yè)的外部講究人本主義，比如：設計時考慮使用者得人性化。消除浪費指消除企業(yè)一些可以消除的浪費，企業(yè)在實際運行中可歸納成十四大浪費，其中又分管理工作的七大浪費和生產制造的七大浪費；然后進行相關的教育培訓，先從思想觀念上引導員工，在逐步導入新的思想和工具，對提高效率幫助的工具有：精益生產、JIT 、IE（工業(yè)工程）、目標成本控制法、目標管理、5S管理、標準化作業(yè)管理、防錯法、目視管理、TPM、TQM、看板管理、TOC等等，企業(yè)可以依據(jù)實際狀況進行選擇，建議企業(yè)先從IE（工業(yè)工程）開始導入，然后由易到難的推進，再然后組建出合適自己企業(yè)的“精益生產”方式。 2、通過增加收入來降低單位的固定成本，被稱為企業(yè)的第二利潤來源，我們在上面的內容中有簡述。 3、通過降低物流的損失來減少企業(yè)的支出，稱企業(yè)的第三利潤來源。物流主要包括采購、物控、倉儲、運輸這幾項功能。在整個“供應鏈”中物流的時間約占總時間的2/3，如果企業(yè)能從這些環(huán)節(jié)中進行改善，可以大幅降低成本，縮短交貨時間。加上物料成本在一般制造企業(yè)中大約占總成本的40%—60%，有些企業(yè)更多，如果在采購環(huán)節(jié)做好控制，能大幅降低成本，因涉及物流方面的內容較廣，我們在這里不作具體的探討。 4、通過有效的開發(fā)人力資源降低人力資源的損失是企業(yè)的第四大利潤來源，我們前面講過“人本主義”，人是萬物之本，缺少對人的管理，企業(yè)一切都是空的。對人的管理中要抓住造成問題的關鍵所在，從員工的需求上去管理才能提高員工的士氣，進而持續(xù)改善達到企業(yè)經營的目的，這是管理之本。在企業(yè)實際運作中方法有很多，比如：目標管理、績效考核、激勵措施、借助外部人力資源、培訓、組織架構重建等等，而且不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段在實際應用中都有所區(qū)別，企業(yè)應該結合自己的企業(yè)文化再借鑒其他企業(yè)的運作方法綜合應用，建立適合企業(yè)自身的獨特方式。 5、降低產品周期的質量成本是企業(yè)獲利的第五大來源。質量成本主要包括：預防成本、鑒定成本、內部缺陷成本、外部缺陷成本、外部質量保證成本，質量成本越低說明企業(yè)經營越好。有許多人在誤解了質量成本或統(tǒng)計錯誤后說自己企業(yè)的質量成本很低，舉例：企業(yè)在內部缺陷成本中至少要設廢品、修理、返工、因故障停工這幾類，很多企業(yè)在實際運作中把“廢品”的損失看成了主要的質量成本，而忽略了其他損失當然不合理。在建立質量成本體系前企業(yè)必須導入ABC成本控制法，對質量成本進行有效的分類，統(tǒng)計的結果才會比較真實。在推行質量成本體系前，企業(yè)最好已成功推行了5S\JIT\TQM等管理工具，具有較好管理的基礎，這樣推廣的成果會更好些。真正要降低質量成本企業(yè)要從設計規(guī)劃階段開始考慮企業(yè)各運營階段和環(huán)節(jié)如何控制質量成本，涉及的范圍從規(guī)劃、設計、工藝、采購、生產、儲運、銷售、服務直到產品報廢的全過程，強調全系統(tǒng)、全過程、全范圍、全環(huán)節(jié)、全員、多方法這“五全一多”，做到一切為用戶著想、一切以預防為主、一切用數(shù)據(jù)說話、一切工作按PDCA循環(huán)進行這“四一切”，細化規(guī)范每一個環(huán)節(jié)的管理和成本，不斷增加企業(yè)的可控因素。 6、提高信息的利用率是企業(yè)獲取利潤的第六大來源。不管在軍事中、企業(yè)決策中、企業(yè)管理中、計劃中等方方面面，如果缺少必要的信息將為是什么結果？在上個世紀中葉，大部分企業(yè)的物流和信息流未能有機的合，造成生產中的混亂，大野耐一發(fā)明了“看板”，看板管理也成為到目前為止公認最優(yōu)秀的生產模式——豐田生產的核心工具之一，可見信息的重要性。在企業(yè)實際運行中許多信息需要重復輸入、許多信息不能共享、許多信息失真、許多信息不能有效利用，為了減少由于信息不暢而產生的損失，隨著科技的發(fā)展已成功開發(fā)出MRP\MRPⅡ\ERP\APS\SCP\MES等計劃軟件，所以要求企業(yè)細化各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，充分共享信息，才能真正地減輕管理者的壓力，才能真正地全面降低成本，才能真正掌握客戶的需求，才能真正發(fā)現(xiàn)問題并有針對性地解決，信息共享的目標：能讓一線的作業(yè)人員能掌握必要的信息并作出正確的決策。 企業(yè)在外部環(huán)境花生變化或不確定的情況下，首要的任務是充分熟悉和了解不可控因素，做好風險防范，而不是盲目作決定，減少企業(yè)的決策失誤。舉例：當今年年初勞動合同法推出，許多企業(yè)想要“規(guī)避法律”走了許多彎路，產生很多損失，我可以明確地告訴各位，勞動合同法的絕大多數(shù)內容我在2002年就開始實施，而且我們不用“規(guī)避”就依照合法（勞動合同法中的內容）的手段對大家認為困難的問題進行了解決，所以新法對企業(yè)的影響度是有企業(yè)自身的管理能力來決定。針對上述提出的方向和問題企業(yè)需要依據(jù)實際情況配比權重，制定詳細的行動計劃，持續(xù)追蹤，逐一解決，遵循PDCA\SDCA的原理循序改進，不斷細化，形成新的標準和體系，增強企業(yè)的可控度和抗風險能力，才能在危機下生存。