我認為我們中國企業(yè)戰(zhàn)略偏離得最厲害的就是在日本經(jīng)濟興起、日本企業(yè)抗衡美國企業(yè)的經(jīng)營思維逆轉(zhuǎn)下，跟著模糊了運營效率（管理工具）和戰(zhàn)略的區(qū)別，在70-80年代日本向全球發(fā)動了一場運營效益的革命，全面質(zhì)量管理、標桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等管理工具與技巧確實獲得了巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢，但更深遠的消極面是到現(xiàn)在大多數(shù)日本企業(yè)都只停留在模仿和抄襲，他們與競爭對手擁有相似的產(chǎn)品品類、特色、服務、銷售渠道、工廠布置等，管理者把心力和關注焦點都放在離市場定位越來越遠的地方，再加上到后來當各自的運營效率差距越來越小時，大批企業(yè)的生存能力變得沒有核心競爭力及高度擠壓、難以持續(xù)贏利。
 
終于，你找到今天中國企業(yè)沒有核心競爭力現(xiàn)狀的原型了吧？中國企業(yè)近幾年非常流行戰(zhàn)略議題，但是學來學去，思維和行為的慣性還是告訴他們在當今動蕩的市場和科技、趨勢快速更替下，戰(zhàn)略的核心：定位 是太過靜態(tài)的東西，競爭對手可以很快復制任何一個市場定位，任何競爭優(yōu)勢至多只能是暫時性的。所以中國中小企業(yè)總是沒有真正認真實踐和摸索系統(tǒng)的戰(zhàn)略。
 
另外一個陷阱是從文化上來說，日本民族喜歡達成共識，淡化個體的差異，這種特性反應在消費需求市場就是制造者不停的滿足所有顧客的任何需要，但中國又不像日本一樣擁有根深蒂固的服務傳統(tǒng) ，所以就形成中國企業(yè)既視客戶為上帝，更大眾化的百般迎合，認為建立個性化的企業(yè)定位和鎖定細分客群是非常危險的，同時又難以將品質(zhì)提升，導致現(xiàn)今流通于中國商品市場上的都是海外市場分級采購后的最次品，最終使創(chuàng)造80%消費貢獻的高收入階層棄國貨，盲目捧洋貨甚至不惜到海外血拼，都是非?；蔚南M行為。
 
除了整體戰(zhàn)略的認知偏離以外，最重要的人力戰(zhàn)略同樣被我們的慣性思維所害，導致從人事-人力資源-人力資本的不斷改善進步過程，企業(yè)主依然視人力為最痛心的制肘。我們的東方思維視“愿不愿，想不想”為核心，關注如何激發(fā)員工的心愿，所以希望員工自我約束、修身養(yǎng)性的自我管理，抑制他的（過多）欲望，規(guī)范他的道德（凡事提到道德、作風的程度），于是企業(yè)主發(fā)現(xiàn)員工永遠做不對，你也總是無法讓他做對事，你抱怨人才越來越稀缺，其實問題不在員工，而在你。
西方視“會不會，能不能”為核心，關注制度和方法，所以引進競爭機制，重視發(fā)揮個人能力與專長，充分利用法律和契約在管理中的作用。最重要的是，他們一直遵循行為科學的邏輯和方法，把關注點放在如何教員工把事情做對的行為導正與積累上。
中國人總是認為：
1， 工作不應該別人教，而應是你自己偷學。（這在中國初期的行號師傅帶領徒弟都會留一手的思維中就了解了）
2， 主管認為：我當員工時我的主管也沒有逐步教我認識工作內(nèi)容，所以我也用同樣的方法教我的下屬。
3， 企業(yè)被要求因應市場的速度比以往多了好幾十倍，我們要求有更及時為企業(yè)解決問題的人，而不是來學習的員工。
4， 歐美享樂主義的價值觀使新興員工視業(yè)績增長賺更多錢為需求的其中一種，于是主管再用簡單刺激和競爭的管理方式已不奏效。
5， 華人社會的管理能力都構(gòu)筑在以管理階層以往的經(jīng)歷經(jīng)驗和社交手腕為基礎的，而這兩者都很難模仿。
這樣的慣性讓我們就沒有教的認知思維和觀念。
實質(zhì)上，任何一個企業(yè)都是由20%的英才和80%的庸才組成，如何將庸才變英才就是管理本該要做的事，它應該是一個階段培育的過程：第一階段：手把手教導，好員工是訓練出來的。
第二階段：肩并肩作業(yè)，以身示范，讓員工跟自己一起做。第三階段：面對面監(jiān)督，監(jiān)督員工按制度流程做，訓練員工敬畏規(guī)則。
第四階段：背靠背分工，授權(quán)信任，對優(yōu)秀員工目標管理。
第五階段：心連心作戰(zhàn)，員工通過以上過程實現(xiàn)自我管理后，才能認
同企業(yè)文化與制度。
是的，培育一個英才需要經(jīng)歷這些過程，而不是看到一點片面的能力就一下跳到授權(quán)的階段，做不好了才抱怨和失望：我付錢給你是干什么的？
如果你不信，你永遠也找不到好員工，因為好員工不是找來的，而是教出來的。