夢想的推手,開心向前走。 1996年，我赴MIT（美國麻省理工學院）進修創(chuàng)意思考。 奇異、星巴克、3M、卡夫食品等公司皆因創(chuàng)新策略的執(zhí)行成功，大大提高企業(yè)競爭力和獲利。他們是如何辦到的？創(chuàng)新是不是愈多愈好？很多人經(jīng)常說「不創(chuàng)新就滅亡」，但別被這句話誤導了。創(chuàng)新不是一時的，沒有任何單一結(jié)構(gòu)能適合各種創(chuàng)新的型態(tài)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該要隨著創(chuàng)新策略、投資組合有所調(diào)整。 但不論如何，組織必須要保持創(chuàng)造力與獲利能力的平衡，創(chuàng)新才可能成功；要保持平衡，還必須考慮績效衡量指標、獎勵跟企業(yè)文化之間的相關(guān)配套計劃。 到MIT（美國麻省理工學院）進修創(chuàng)意思考時我透過學術(shù)界資深的老教授認識了史考特．安東尼（ScottD.Anthony）他后來是創(chuàng)新洞察管理顧問公司(Innosight)合伙人，此公司系由克雷頓．克里斯汀生教授于二○○○年創(chuàng)辦的管理顧問與教育機構(gòu)，旨在幫助企業(yè)利用破壞性創(chuàng)新以創(chuàng)造成長。因此我抓住機會和史考特．安東尼（ScottD.Anthony）及他的好友這位哈佛大學的教授克里斯汀生他以著作《創(chuàng)新的兩難》（TheInnovator"sDilemma）與《創(chuàng)新者的解答》（TheInnovator"sDilemma），奠定「創(chuàng)新大師」學術(shù)地位。1997年出版的《創(chuàng)新的兩難》獲「全球商業(yè)書籍獎」（GlobalBusinessBookAward）參加克里斯汀生他幾場專業(yè)的培訓,讓我很受啟發(fā)。特別是破壞性創(chuàng)新理論，將它歸納為一套可用來檢驗企業(yè)策略的實用法則之外；它更運用這套法則，針對電信、民航、集成電路、教育、醫(yī)療保健，乃至國家競爭策略等幾個不同行業(yè)與領(lǐng)域，做出了相當精辟的分析，不只對觀察過去的創(chuàng)新現(xiàn)象具有很清晰的分辨率；它對我們預測產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的洞察力與判斷力，也有很大的加持作用。 克氏的創(chuàng)新理論由三個基本單元構(gòu)成：（1）破壞性創(chuàng)新利基論（這是外在環(huán)境出現(xiàn)的機會），（2）資源、流程與價值訴求（這是企業(yè)的策略與它內(nèi)在的組織結(jié)構(gòu)與功能），以及（3）價值鏈演化論（這里的價值鏈是指以特定企業(yè)為核心，具有共生演化co-evolution關(guān)系的產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈）。 策略創(chuàng)新的過程是以發(fā)覺現(xiàn)況市場的缺口作為起點。要尋找創(chuàng)新的缺口，克氏認為可鎖定三種目標：（1）沒人照顧的市場，（2）尚不滿足的顧客，以及（3）好過頭的產(chǎn)品或服務(wù)。不過，找到了目標缺口，對新進者來說，僅只是發(fā)覺了「破人之機」的可能性而已；要想顛覆在位者，還必須能「立己之機」，將商機轉(zhuǎn)化成自己的利基。因此，克氏強調(diào)接下來必須利用更方便、更便宜的革命性技術(shù)或事業(yè)模式做為工具，來打入缺口、滿足顧客的需求。對于如何發(fā)覺上述三種缺口，以及如何利用顛覆性的工具打入缺口，本書利用不同的案例作了非常具體而精采的討論。從宏觀策略的角度看，這其實是《孫子兵法》「避實擊虛」的間接路線，以及「以不虞之兵，攻敵之不備」原則的一種應(yīng)用。克氏在這一部分的貢獻是對「虛實」和「不虞之兵」做出了具體且實用的操作定義。 　 有了目標、有了工具，并不保證一定獲得最后的勝利。因為破壞性創(chuàng)新的發(fā)展，究竟是在位者的市場被解構(gòu)，還是新興市場被在位者吸納，并不決定于單一的戰(zhàn)役，而是一場漸進演化的棋局；它的勝負決定于攻守雙方的策略布局，以及整體市場變革形勢的營造。 　 明日預告：創(chuàng)新：「內(nèi)因為依據(jù)、外緣為條件」的因果機制 黃力泓文選集