管理者世界之： 員工激勵(lì)，林肯計(jì)劃 美國(guó)林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額約為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法，該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)和員工的生產(chǎn)率及業(yè)績(jī)，被稱作是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。 公司自1958年開始推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)候起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。 林肯電氣公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該員工的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，形成一種很有壓力的氛圍，有的員工因此產(chǎn)生過一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高，該公司是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)最低的公司之一。據(jù)該公司的估計(jì)，與中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。 林肯計(jì)劃（Lincoln plan）就是以林肯公司來命名的，它強(qiáng)調(diào)滿足職工要求別人承認(rèn)其技能的需要，激勵(lì)人們工作的動(dòng)力，主要不是金錢或安全感，而是要求對(duì)其技能予以承認(rèn)，所以要求員工最充分地發(fā)揮他們的技能，然后以“獎(jiǎng)金”來酬謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。 許多激勵(lì)方式都遠(yuǎn)比金錢有效。身份地位就是一項(xiàng)更有效的激勵(lì)方式，工人并不是一個(gè)隔離的人，他們與企業(yè)家一樣，也有對(duì)企業(yè)全心全意服務(wù)的需要、渴望和感應(yīng)。同時(shí)，員工也不會(huì)在任何使他們受到傷害的項(xiàng)目中積極地配合；企業(yè)需要持續(xù)、穩(wěn)定的收入，員工也有同樣的需要，企業(yè)基層的管理者是與專業(yè)工人打交道的，采取慣用的傲慢姿態(tài)對(duì)這些“技術(shù)專家”發(fā)號(hào)施令，但卻不能強(qiáng)迫他們進(jìn)行積極的合作。 員工都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是企業(yè)設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，如對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)，當(dāng)可被企業(yè)用來激勵(lì)員工的方式行之有效的目標(biāo)或結(jié)果，這對(duì)于員工極具吸引力，員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情是很重要的。斯坎倫計(jì)劃也是以約瑟夫·斯坎倫本人的名字命名的，他本是一個(gè)鋼鐵公司的管理人員，后來成為麻省理工學(xué)院的學(xué)者。斯坎倫本來在拉角鋼鐵公司任職時(shí)，當(dāng)時(shí)拉角公司正處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在與鋼鐵工人工會(huì)的職員協(xié)商后，制定了一個(gè)工會(huì)－－管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計(jì)劃，該計(jì)劃的出發(fā)點(diǎn)在于當(dāng)生產(chǎn)工人節(jié)約了勞動(dòng)成本時(shí)給予獎(jiǎng)金，其核心是建議由計(jì)劃為生產(chǎn)管理部門與工會(huì)組成委員會(huì)尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段。斯坎倫計(jì)劃不對(duì)提出建議的個(gè)人付給報(bào)酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處，在整個(gè)公司范圍內(nèi)付給報(bào)酬，鼓勵(lì)工會(huì)－－管理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作來降低成本為分享利潤(rùn)。 斯坎倫計(jì)劃對(duì)工人有很大的激勵(lì)作用，因?yàn)樗?lì)了工人在拉角公司這樣一個(gè)處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)中保持工作熱情，同時(shí)該計(jì)劃還明確地要求工會(huì)參與生產(chǎn)委員會(huì)，而生產(chǎn)委員會(huì)是為解決緊迫的經(jīng)濟(jì)問題所設(shè)置并開展工作的。按照斯坎倫的觀點(diǎn)，這種參與并不是為了造成一種歸屬的“感情”或參與的“感覺”，而是企業(yè)管理者明確承認(rèn)工人和工會(huì)代表在建議改進(jìn)工作中能發(fā)揮確定性作用。斯坎倫計(jì)劃的特征是用企業(yè)中的人際關(guān)系方法來進(jìn)行激勵(lì)，使團(tuán)體的凝聚力得到增強(qiáng)，大家之間不再是“你、我、他”的關(guān)系，而是“我們”的關(guān)系。斯坎倫計(jì)劃使拉角鋼鐵公司免于破產(chǎn)，這一計(jì)劃以后還推廣到了其他公司。 林肯計(jì)劃側(cè)重于對(duì)個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)。詹姆斯·林肯是林肯電子公司的總經(jīng)理，他認(rèn)為，人們正在為了安全放棄自由，他們正在依靠其他人（如政府）來承擔(dān)這個(gè)安全的責(zé)任，而工作中的自信心、自己克服困難以及勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)的能力正在消退，為了更好、更恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這種能力消退問題，就要恢復(fù)個(gè)人的抱負(fù)，激勵(lì)人們工作熱情的主要不是金錢，而是對(duì)他們技能的承認(rèn)。 林肯計(jì)劃的目的是要使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對(duì)公司的成功所做出的貢獻(xiàn)給予“獎(jiǎng)金”。林肯計(jì)劃對(duì)個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)的方式并不是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)金發(fā)放，而是側(cè)重于使員工積極性得到激發(fā)。 斯坎倫計(jì)劃和林肯計(jì)劃，一個(gè)是側(cè)重于團(tuán)體激勵(lì)，一個(gè)是側(cè)重于個(gè)人激勵(lì)，它們的共同點(diǎn)就于實(shí)施了激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)實(shí)管理中，有關(guān)激勵(lì)的中心主要在團(tuán)體上面，通過種種方式來激勵(lì)員工達(dá)到內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)凝聚力，重視并提高工人地位，讓員工參與企業(yè)管理，能夠使他們對(duì)企業(yè)的目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任，并使個(gè)人作為團(tuán)體的一分子得到更大限度的滿足。 激勵(lì)是通過某種刺激，促使人們產(chǎn)生某種積極努力的愿望和行為。激勵(lì)的效果與人們需求的滿足程度息息相關(guān)，人們正是因?yàn)橛辛四撤N需求，才會(huì)滿足需求而付諸行動(dòng)，激勵(lì)也就是從人們的需求出發(fā)，促使人們積極努力付諸于實(shí)施的一種結(jié)果。 現(xiàn)代管理是以人為中心的人本管理，激勵(lì)是人本管理的核心。企業(yè)最終的競(jìng)爭(zhēng)力來自擁有的人才，以及才能最大限度的發(fā)揮，因此企業(yè)如何有效地調(diào)動(dòng)各種人才的工作積極性，成為管理者的重要職責(zé)。 林肯公司在行業(yè)中因其始終如一的激勵(lì)機(jī)制名列世界第一，公司員工的成本率非常低，而產(chǎn)品的質(zhì)量卻相當(dāng)高，公司從來沒碰到過什么大的挫折。任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。 林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給企業(yè)管理者帶來了一些值得深思考的問題：?jiǎn)T工除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)；激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)；激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致成本增加，員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背；激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣，林肯公司多年來高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就意味著只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。 企業(yè)管理者的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能和專長(zhǎng)，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該如何解決這些矛盾和問題呢？ 企業(yè)的發(fā)展，需要許多資源，其中人力資源就是非常重要的資源，為了充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，采取必要的激動(dòng)手段是不可缺少的，激勵(lì)手段是一個(gè)比較豐富的話題，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制對(duì)全體員工形成了無所不在的壓力，不進(jìn)則退，不發(fā)展則遭淘汰。激勵(lì)員工調(diào)動(dòng)全部的潛能做好自身的工作，當(dāng)這種壓力之下激發(fā)出來的潛能集聚起來時(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)力。