不要把員工看作神，每個(gè)人都有自己的欲望和渴求。企業(yè)滿足了這些，那么企業(yè)就能獲得“忠誠(chéng)”。

——《笑著離開(kāi)惠普》

        在企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，企業(yè)圍繞著“人才資本”展開(kāi)了激烈爭(zhēng)奪，也許恰恰是因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)“秀木”的渴求，也在某種程度上導(dǎo)致員工離職、跳槽的頻率猶如雨后春筍般地節(jié)節(jié)攀高。面對(duì)跳槽率的攀高不下，使得員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”問(wèn)題越來(lái)越赤裸裸地?cái)[在企業(yè)面前。

        對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，忠誠(chéng)的員工是一筆財(cái)富，員工的忠誠(chéng)度直接關(guān)系著企業(yè)的有效運(yùn)營(yíng)，如果員工是忠誠(chéng)的，不自覺(jué)間，他工作的積極性很高，他對(duì)工作的內(nèi)容很滿意，他認(rèn)為自己的工作很有意義，同時(shí)，他的自身能力得到了充分的發(fā)揮，他的潛能得到了最好的挖掘。經(jīng)?？吹竭@樣的管理者，他們對(duì)自己的下屬大大地不滿，總是抱怨下屬的執(zhí)行力太差。忠誠(chéng)的員工不是靠抱怨得來(lái)的，企業(yè)要付出各種努力去主動(dòng)塑造忠誠(chéng)的員工。

        福特公司在培養(yǎng)忠臣員工方面是極其成功的，福特曾經(jīng)發(fā)表了這樣的言論：“我們應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商?！?/span>

        20世紀(jì)70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。1978～1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了案4年來(lái)第一次虧損，這也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。1980～1982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，工會(huì)工人曾舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。

        面對(duì)這兩大壓力，亨利二世排除異議大膽啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，必變了公司職員消極怠工的局面，使福特公司在外年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。貝克是如何做到的呢？

        首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系內(nèi)聯(lián)主動(dòng)與職工溝通消除他們怕被“炒魷魚”的顧慮；善意批評(píng)他們消極怠工的行為；虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極反饋，耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題；還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問(wèn)題小組”。

        事實(shí)證明，貝克的舉措有著立竿見(jiàn)影的效果。在福特公司，工人裝配車架和車身時(shí)，需要站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，一次偶然的機(jī)會(huì)，工人格萊姆對(duì)貝克抱怨說(shuō)：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個(gè)建議很快被采納，并付諸實(shí)施，結(jié)果既減輕了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度，又使生產(chǎn)的質(zhì)量和效率大為提高，管理人員要是在真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼，但這一點(diǎn)，并不是一件很容易的的事，這要求管理者無(wú)論身居何職都要堅(jiān)持不恥下問(wèn)，與部屬間兄弟般相處。

        貝克經(jīng)理在談到自己驛于職工的態(tài)度時(shí)說(shuō)：“當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性，心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害?！彼运谂c工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽(tīng)他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來(lái)，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。

        有一次，福特公司內(nèi)部流傳著一個(gè)傳言，有的說(shuō)公司欠銀行貸款多達(dá)幾個(gè)億，有的說(shuō)亨利已經(jīng)破產(chǎn)。眾說(shuō)紛紜，人心惶惶，這時(shí)公司向職工公開(kāi)了內(nèi)部的各種賬目，包括生產(chǎn)成本，資產(chǎn)負(fù)債表，資金流轉(zhuǎn)情況，等等。這一做法使職工大為感動(dòng)，一次危機(jī)反而成了維系員工忠誠(chéng)的契機(jī)。

        對(duì)員工忠誠(chéng)度的管理，應(yīng)是一個(gè)始于員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過(guò)程；而且，這一過(guò)程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后，每一階段的忠誠(chéng)度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠(chéng)度；還有一點(diǎn)不容忽視，即員工忠誠(chéng)度是動(dòng)態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整或糾正，否則就會(huì)導(dǎo)致員工忠誠(chéng)度的降低甚至喪失。所以，有效的員工忠誠(chéng)度管理應(yīng)該是全程的，應(yīng)該貫徹系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)思維。

        為保證員工對(duì)企業(yè)的“忠誠(chéng)度”，人力資源部門需要全程的努力。首先，招聘期，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向。其次，在員工穩(wěn)定期，要加強(qiáng)忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，讓員工感覺(jué)到自己是企業(yè)不可或缺的一員。然后，在離職潛伏期，要進(jìn)行忠誠(chéng)度的挽救，找到員工離職的真正原因。最后是員工辭職后，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)木S護(hù)。

«  哈佛商業(yè)評(píng)論

        華信惠悅咨詢公司對(duì)美國(guó)員工的調(diào)查結(jié)果，員工忠誠(chéng)度高的公司，其投資報(bào)酬率達(dá)到26%，低忠誠(chéng)度的僅有4%。員工內(nèi)部忠誠(chéng)度的高低可轉(zhuǎn)換成公司的外部顧客滿意度，并為公司帶來(lái)實(shí)際的收益。

        在調(diào)查中，華信惠悅咨詢公司發(fā)現(xiàn)高忠誠(chéng)度的公司具有共同的特征：

         1、順暢的溝通：在公司目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)所需的步驟以及一些對(duì)員工來(lái)說(shuō)非常重要的個(gè)人問(wèn)題，例如薪酬、福利和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)上，公司都會(huì)和員工進(jìn)行清晰、有效的溝通。

        2、很高的工作滿意度：“公司保證員工在工作中學(xué)到知識(shí)，讓他們看到所從事的工作是有意義的，并且對(duì)工作有成就感。

        3、安全及高效的工作環(huán)境：公司為員工提供工作所需的工具和設(shè)備，同時(shí)提供安全健康的工作環(huán)境。

        4、團(tuán)隊(duì)之間的友好合作：公司制定政策和創(chuàng)造企業(yè)文化，讓員工不僅在自己直屬的團(tuán)隊(duì)里培養(yǎng)協(xié)作精神，而且在交叉職能部門和知識(shí)共享方面也相互協(xié)作。

        5、激勵(lì)管理及監(jiān)督：?jiǎn)T工對(duì)于其公司管理層的態(tài)度非常重要，企業(yè)管理者對(duì)員工尊重、對(duì)業(yè)務(wù)誠(chéng)信，會(huì)對(duì)企業(yè)成功有非常大的幫助。