一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力，只有外有壓力，內(nèi)有競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。

——本田汽車公司總裁本田宗一郞

  管理學(xué)上說的鯰魚效應(yīng)，是指通過引入競爭，刺激對方，來保持活力（遠洋捕蝦回來在船上的水箱里放幾只吃沙丁魚的鯰魚，沙丁魚會不斷逃避鯰魚的攻擊保持活力而不會死掉）?！蚌T魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)家要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心，二是要不斷地引進新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理理念，這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風(fēng)浪，增強生存能力和適應(yīng)能力。

  事實上，引入鯰魚后，企業(yè)組織中的沖突不可避免。成熟的企業(yè)組織并不把沖突視為“瘟疫”，而是把沖突看作加強組織凝聚力的機會。高層管理者都知道由問題引發(fā)的沖突是很自然的，甚至是必要的?！霸诠芾韴F隊中，成員們相互質(zhì)疑對方的觀點，有助于深化對問題的理解，創(chuàng)造更為豐富的備選方案，從而做出更好的決策。”

  有些日本公司一談到“合作”或是“共識”時，通常就意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，鼓勵大家公開提出意見，不同的意見越多越好，因此最后的結(jié)論必然更為高明。盛大田昭夫認為許多日本公司之所以喜歡使用“合作”“共識”這們的字眼，實在是因為他們不欣賞特立獨行的員工。經(jīng)常把合作掛在嘴邊的主管，就代表他無能善用員工不同的意見，將之綜合成完善的方案。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各級的經(jīng)理都具備這種能力。

  多年前，盛田昭夫擔(dān)任副總裁，與當(dāng)時的董事長田島道治有過一次沖突。田島負責(zé)皇室的一切事宜。是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見激怒了他，雖然盛田昭夫明知他反對，仍堅持不退讓。最后田島道治氣憤難當(dāng)?shù)貙κ⑻镎逊蛘f：“盛田，你我意見相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有時候還要為這些事吵架?！?/span>

  盛田昭夫的回答非常直率，他說：“先生，如果你和我的意見完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司里領(lǐng)兩份薪水了，你我之一應(yīng)該辭職，就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風(fēng)險才會減少。請先不要動怒，考慮一下我的看法。如果你因為與我的意見不合而要辭職，就是對索尼公司的不忠?！?/span>

  “不同意見越多越好，因為它帶來的最后結(jié)論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風(fēng)險?！笔⑻镎逊騽t從自己的管理實踐中體會到，通過一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達自己的不滿、發(fā)表批評意見于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險。盛田昭夫很看重公司員工的建議，甚至是抱怨。盛田昭夫過去幾乎每天晚上都與許多年輕的中下級主管一起吃晚飯，并且聊到很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不寧，于是盛田昭夫鼓勵他說出心里話來，幾杯酒落肚后，他打開話匣子：“在加入索尼公司以前，我以為這是家了不起的公司，也是我惟一想加入的公司，但是我的職位低下，我是在為上司某某先生賣命，但不是為索尼工作，我的上司就是公司，他就代表著公司本身。這人是個草包，然而我所做或建議的每一件事情，都必須由他決定，我對索尼的前途感到失望?！边@對盛田昭夫不啻是當(dāng)頭棒喝，他開始發(fā)行一份公司內(nèi)部的周刊，并在上面刊載各單位部門現(xiàn)有的職位空缺。這樣一來，許多員工都可以悄悄試探公司內(nèi)部其他可能的工作機會。索尼從傾聽員工心聲中學(xué)到了很多。

  通用電氣公司前任CEO韋爾奇在團隊建設(shè)的過程中就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、不分彼此以及建設(shè)性沖突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。

  國內(nèi)也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)則：缺乏反對意見的重大決策慎重決定；提倡建設(shè)性沖突；只有專家，沒有權(quán)威。倡導(dǎo)良性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。

  沒有沖突，團隊的效率將會降低，管理者經(jīng)常會變得畏首畏尾，只追求表面上的和諧一致，那些一團和氣地解決沖突的做法，似乎得到了“一致的意見”，但是漠不關(guān)心和精神懈怠隨處可見，這比沖突更可怕。

  既然已經(jīng)認識到良性沖突的積極作用，那么，作為人力資源管理者，理應(yīng)運用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)良性沖突。

  首先，沒有調(diào)查沒有發(fā)言權(quán)，爭論應(yīng)該是在掌握了大量充分的數(shù)據(jù)和事實的基礎(chǔ)上，這樣集中精力討論關(guān)鍵問題，避免出現(xiàn)由于不了解情況而進行無謂的爭論。

  其次，鼓勵沖突，在企業(yè)中營造鼓勵沖突的氛圍，引入良性沖突機制，對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創(chuàng)思考的個體給予大力獎勵。

  再次，良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法，盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。

  另外，要在企業(yè)中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應(yīng)”，如果一個企業(yè)長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。

  最后，要注意調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，一般來說，直線職能制特別容易誘發(fā)的是破壞性沖突，扁平化的組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通、有利于良性沖突的產(chǎn)生，從而提升企業(yè)管理水平。

哈佛商業(yè)評論：

  當(dāng)一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。

  一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業(yè)績。

  團隊中鯰魚式人物大都有著新、奇、異的特征，包括觀點的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因為不同，才會激發(fā)智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個團隊產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設(shè)、致力團隊溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍蚌T魚”加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創(chuàng)新，帶來多贏。

  關(guān)于鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有“鯰魚”效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動中的應(yīng)用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革，等等。