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郭凡生:破解家族企業(yè)難題

股權激勵

2016-01-20 10849

企業(yè)由創(chuàng)業(yè)到逐漸做大、做強，非家族成員、非創(chuàng)業(yè)團隊成員對企業(yè)的忠誠問題，往往成為其諸多問題的核心，而沒有企業(yè)制度的創(chuàng)新，家族企業(yè)要“基業(yè)長青”就只能停留在幻想層面。

中國目前的非公經濟中，家族式經營的企業(yè)至少占到了90％以上，但這些家族企業(yè)平均壽命卻僅為3.5年左右，而且很多難以“長大”。如何破解家族企業(yè)人才流失難題已經成為民營企業(yè)升級換代的重大課題。

喬致庸的啟示

對于家族企業(yè)領導者我們要有這樣的想法，不是“親人”的職業(yè)管理人變成“勝似親人?；勐敵闪⒅蹙蛯嵭辛恕皠趧庸煞葜啤?，不持股的員工也參與利潤分紅，他們得到分紅總額的70％。后來施行股份制改造，對企業(yè)骨干實行“買一（銀股）贈二（身股）”，而在公司上市之后，則代之以期權制度。

我認為，這些做法與歷史上晉商在其票號中實行的“銀股”、“身股”制度，有類似之處，實際上是借鑒了晉商的做法。所謂“銀股”指的是一般的資金入股，而“身股”則將權益擴大到非持股員工。借鑒這一中國傳統(tǒng)的企業(yè)智慧，在慧聰實行“銀股”與“身股”并行，“身股”在職擁有、離職取消。

“身股”與“銀股”并行的制度讓我的江山變成了大部分慧聰人的江山。由此，慧聰在人才積累上占據(jù)了有利位置。在市場經濟條件下，集聚人才必須靠經濟利益這一紐帶。比如前一段時間熱播的電視劇《喬家大院》，喬致庸之所以能積累大量財富，靠的就是“身股”和“銀股”的制度。喬致庸用“身股制”保證了“職業(yè)經理人”的忠誠，把一批一批的“職業(yè)經理”變成了外姓的自家人。

這種“身股”、“銀股”并行的制度令慧聰實現(xiàn)了受益權的社會化，吸引了一大批人才。在此基礎上，慧聰也實現(xiàn)了管理權的社會化。

以制度傳承企業(yè)

自己辛辛苦苦“拉扯大”的企業(yè)由誰來繼承？對于家族企業(yè)，“子承父業(yè)”無疑是人們最期待的結果。但這種親緣傳承并不被家族企業(yè)帶頭人本身看好。我認為由誰來繼承與由誰來管理是兩個層面的問題。家族企業(yè)必然是親屬繼承，能者管理。

所有權社會化行不行？首先，大多數(shù)家族企業(yè)領頭人本身不答應。其次，所有權社會化帶來的一個結果可能是，由于企業(yè)所有者無法與企業(yè)利益保持高度緊密聯(lián)系，職業(yè)經理人的權力也就無法得到有效制約。職業(yè)經理人的權力一旦無法得到有效制約，一些各方聯(lián)合損害企業(yè)利益的情況就會發(fā)生，有名的安然事件正是如此。

所以，解決問題的方法在于企業(yè)的制度建設。家族企業(yè)的領導人就像一個王朝的君主一樣，要讓這個王朝長盛不衰，君主一定要開明，一定要通過制度來規(guī)范繼承者的行為。沃爾瑪是家族企業(yè)，已經歷經幾代但生氣依舊，其中關鍵就是有一個好的制度保障。好的企業(yè)家要創(chuàng)造一個好的制度，讓制度去傳承企業(yè)，而不是讓繼承人去傳承企業(yè)。

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