各位下午好!非常高興今天能在這個重要會議上和在座各位分享一下體育用品渠道問題。渠道問題分兩個點來講，第一個點過去渠道和現在渠道。大家知道，一個品牌，包括一個產品要通過渠道分享到消費者，但是這個渠道本身會隨著時間和競爭狀況和市場改變會發(fā)生非常大改變。比如今天看到體育用品產業(yè)從03年快速發(fā)展一直到今天我們看到體育用品獲得今天巨大規(guī)模，我們可以暢想這個過程中很多公司渠道發(fā)生很大改變。比如早先批發(fā)占山為王，只要有人拿就可以賣，一直發(fā)展到今天很多公司直營，做大賣場，加上互聯(lián)網沖擊，很多企業(yè)在互聯(lián)網和傳統(tǒng)渠道中，現在大家提倡新渠道o2o。雙十一有很多記者問我，馬云先生說電子商務讓傳統(tǒng)零售產業(yè)死去，我不贊同，馬云先生說的話可以聽不能全聽。為什么?我有我的理解，首先，活過20年it企業(yè)沒有，但是100年的傳統(tǒng)零售服裝品牌多得是。技術更新沒有哪個企業(yè)傳承，但是品牌創(chuàng)新和延續(xù)可以用時間衡量。第二很多企業(yè)不要被線上渠道嚇住，你一定不要被很多懸乎理論和懸乎的未來哲學影響，企業(yè)一定有它的本質。如果在線下做非常好，在線上不會特別差。我們想象如果lv在線上賣5折，他的網站迅速會點擊崩潰，我認為未來渠道電子商務和傳統(tǒng)渠道一定并存，但是對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，并存形式是兩種。
首先第一個，未來在店里銷售我們要思考怎么利用移動互聯(lián)網，怎么利用大數據，怎么樣利用云計算的技術，在殿堂里實現100平方米能夠帶來1千平方米客流量，要利用三個技術完全可以解決。客人在店里看到300個ku，但是他沒有挑出來，完全可以通過你的墻面電視互聯(lián)網等等在上面選擇，可以在店里互動點擊，更新衣服在穿著的感覺，最終在店里訂購，然后送到消費者家里，這種可能性必然存在。

第二個現在渠道變革對很多企業(yè)壓力大的是經營成本，比如現在人均勞動力成本，平均每年按照12%以上速度增長，第二個成本店面租金，很多地方租金，特別是關鍵地段租金每年30%以上速度增長。兩個增速度在一起超過40%多，我們很多企業(yè)每年營業(yè)額增長20%多百分點。所有運動看，普遍情況是營業(yè)額增長凈利潤下降，為什么這樣?不算通脹原因，企業(yè)跑不過房租，跑不過人工費增長速度，很多企業(yè)要算生命周期有多少。必須跑過他們。但是這個過程面臨巨大壓力，我認為未來5到10年里渠道租金下降可能性不存在。現在國家公布商業(yè)地產價格在上升，2020年依賴政府調控，使租金成本下降給我們留下利潤空間很難。
　　還有勞動力成本下降幾乎看不到。這兩個成本在上升企業(yè)只有三條度，第一渠道扁平化，省代滅掉，把中間讓出來利潤給終端渠道經營，這樣有喘息機會，這個空間優(yōu)勢不會超過2年，第二個是提高渠道貢獻率，必須提高企業(yè)供應鏈，但是我說實話，前面我們有幾個同志在探討，我認同林總，任何一家企業(yè)他的存在不能對懸乎的理論迷惑，本質創(chuàng)造利潤讓雇工和員工滿意，不能脫離這個存在。無論互聯(lián)網和新理論發(fā)展多快，企業(yè)在不同發(fā)展階段選擇這些技術提高引領能力，但是還是要創(chuàng)造價值。我不認同把很多本土企業(yè)和耐克當做對比，你們有沒有問過他20年前什么水平。我有很多客戶每年搞流行資訊發(fā)布，別浪費青春。但是作為一個有歷史的品牌來說，如果說是阿瑪尼，告訴全世界女人穿圓頭的皮鞋，那么誰穿方頭的就代表你老土了。
　　我們今天學耐克，和他拼產品，怎么設計都在他下面，怎么做推廣也在下面，因為他是領導性品牌，所有的領導變成大學案例，變成你學習對象。中國企業(yè)家需要解決一個問題。首先搞清楚想成為什么企業(yè)，第二自信。
　　很多企業(yè)上市自信心也不足，覺得自己從練攤開始，上市也找不到自信。請記住您是在中國領土，你的顧客在縣里的地方，耐克不會去，阿迪不會去你要考慮中國消費者不成熟，很可能沒有太多理念，看中價格和產品品質。
　　我們很多企業(yè)上市以后賺錢，他們把大量錢用去做廣告宣傳，但是看他們產品，國內做運動品牌有幾個給專業(yè)運動員做鞋專業(yè)裝備的，我們投入非常少。一個品牌真正建立起和消費者黏合的一定是產品。第二我們產品質量，我們的耐克和阿迪產品不需要靠logo，一看視覺沖擊力，我們產品只把logo拔掉分清是哪家嗎?我們忘了我們消費者要產品價格，但是我們花太多錢做虛無縹渺的東西，到最后體育營銷變成玄學。中國企業(yè)要反省起來跟上未來。
　　扁平化以后要提高供應鏈，把推的模式變成拉的模式。很多企業(yè)是傳統(tǒng)營銷模式，我的意思是先研發(fā)，研發(fā)以后開定貨會，定貨會占的比例特別大，期貨大市場競爭激烈，對經銷商經營狀態(tài)要求高，一個小學生無論怎么培訓達到碩士水平也非常少的。這種模式到最后都是庫存，一個企業(yè)最終拼的是滿足消費者的需求，消費者要的時候多長時間生產出來，消費者需要的款式能不能最短最低成本生產，做不到渠道就麻煩。
　　未來體育用品再往后發(fā)展，渠道里除了扁平化，還慢慢變成從數量型變質量型，追求店鋪數量一定變成追求單店營利能力。還變成品牌集合店，把品牌集合在一個店里，百麗公司就是這么做的。你們知道美軍打伊拉克靠空軍有用嗎?最重要的地面戰(zhàn)略問題，你專賣店布局，還有渠道很重要。
　　最后一個問題，我們很多終端渠道服務不存在，管理比較初級，什么原因?一個原因大家一定知道，zara終端非常好，零售管理落地和店鋪面積有關，如果店在60、70平米，什么管理執(zhí)行到渠道都會變得沒有執(zhí)行力。這是我講的我們渠道未來發(fā)展，我勸大家自信，第二一定了解中國市場未來在三四類城市，第三是中國企業(yè)成長到今天不要認為走到勁頭，沒有。中國到現在67家上市公司，企業(yè)營業(yè)額總額加起來比不了耐克的全球銷售額，體育用品現在碰到的難度階段性轉型，馬上有轉折點，中國未來的市場一定在2015和2020年啟動，所有品牌轉型面臨滿足新客人需求，90年后。李寧做90年后是對的，只是李寧太老了。你們抓住90年，90年是最后一次人口紅利，2015后一定是90后購買人群，中國還有另外未來的市場，銀發(fā)經濟，60、70年代人變成50多歲。所有體育用品行業(yè)轉型要找到客人和機會，準確營銷。中國要用中國方法解決中國問題。