企業(yè)危機突圍戰(zhàn)術之一：有多少錢可以等待？ （企業(yè)戰(zhàn)略管理思考之41） 陳竹友 金融危機對中國實業(yè)的影響愈來愈深，中國的企業(yè)家還沒有看到危機的盡頭。 對于中國中小企業(yè)來說，討論危機的起源似乎沒有意義；等待危機見底好象也只是一廂情愿的事情。給民企信心，給國企黃金。中國企業(yè)家等待黃金的迫切程度遠遠高于經(jīng)營下去的信心。顯然，光靠信心是無法渡過危機的，就象光有理想沒有面包一樣。重要的是眼下的日子要怎么過？ 很多企業(yè)家在去年年底還信心十足、指點江山，但是今年第一季度經(jīng)營的慘淡讓他們不得不悄悄地盤點起自已的家當，沉下心來考慮員工的工資和銀行的貸款。 等待，是金融危機發(fā)生后，絕大多數(shù)中小企業(yè)家所持有的共同心態(tài)。但是，當僥幸被現(xiàn)實一層層打破時，企業(yè)家才意識到問題的嚴重程度遠遠高于他們當初的判斷。當他們盤點家底后發(fā)現(xiàn)自已的企業(yè)并不具有想像中的實力，而銀行也不再象以前那樣容易獲得貸款時，企業(yè)家們開始反思：我有多少時間可以等待？企業(yè)還有多少錢可以支撐到未來？ 突圍，對于企業(yè)家來說已不再是一個概念，企業(yè)家們現(xiàn)在面對的是實實在在的突圍操作和自救的方法。 一、 突圍，本身就是企業(yè)經(jīng)營的常規(guī)戰(zhàn)略 如果不是金融危機，中國企業(yè)界對“突圍”的理解可能會永遠停留在“藍海戰(zhàn)略” 的層面上進行理解，因為半年以前的中國企業(yè)共同面對的只是產(chǎn)品同質化問題、低成本競爭問題和品牌知名度問題。我們更多考慮的是如何超越競爭對手、增加自已的市場份額和提高企業(yè)的銷售業(yè)績。 然而，今天所談到的“突圍”卻是企業(yè)的生存問題。 實際上，在企業(yè)管理的概念里，突圍戰(zhàn)略是企業(yè)一種常規(guī)的戰(zhàn)略措施，它不僅體現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和衰退期，更是體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的方方面面。在戰(zhàn)略管理的概念里，無論是收縮戰(zhàn)略還是低成本擴張，無論是差異化戰(zhàn)略還是專業(yè)化集中，都無不體現(xiàn)出它的最終目的：獲取優(yōu)勢、突出困局！ 如果把企業(yè)戰(zhàn)略理解成單純的企業(yè)發(fā)展和擴張，而忽略企業(yè)生存和改進的話，至少我們對戰(zhàn)略的理解是膚淺的、低級的。人人都恐懼危機，人人都相信危機本身也是一種機遇。但是當我們真正置身于危機之中時，我們的恐懼就徹底擊潰了我們的信心，我們的思路就不自覺地陷入了狹隘和孤立。而這時候，恰恰是企業(yè)必須引入或正視“戰(zhàn)略管理”的關鍵時機！ 二、 “瘦狗”與“現(xiàn)金?！保河卸嗌馘X可以等待？ 日前，剛剛接手的一個管理咨詢項目讓筆者感慨萬分。這是一家以電動工具、房地產(chǎn)和服裝加工為三大業(yè)務的集團公司，電動工具和服裝加工的銷售主要以外貿(mào)為主，兩大主業(yè)務所產(chǎn)生的利潤率占到集團總利潤的50%，另外50%的收入來源于國內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)。在經(jīng)濟景氣的年代里，三大業(yè)務互為犄角，各自獨立又相互關聯(lián)。由總部統(tǒng)一調拔資金、統(tǒng)一管理。各事業(yè)部由于業(yè)務相關性不強而自已獨立運作。 金融危機爆發(fā)后，40歲剛過的集團老總專門和各事業(yè)部的負責人在江西開了個三天的“廬山會議”，以封閉式和腦力激蕩，討論公司如何利用金融危機，尋找集團的第四大業(yè)務板塊。當時討論的范圍涉及到汽車制造、新能源、電子游戲和教育等產(chǎn)業(yè)，會議中老總群情激昂，大家也意氣風發(fā)。 但是半年后，集團引進了管理咨詢。在項目啟動前，筆者受總裁約請專門和他進行了2小時的預計訪談，但這個預計的時間后來延長了4個小時。在長達6小時的溝通訪談中，筆者了解到： 1、2009年第一季度，集團整體利潤同比下降60%，電動工具和服裝加工受到?jīng)_擊都很巨大，而房地產(chǎn)公司對除了對現(xiàn)金的極度需求外，第一季度以來尚未為集團貢獻一分錢的利潤； 2、集團內(nèi)部討論的應對策略是：削減房地產(chǎn)投入，暫停電動工具事業(yè)部的部分生產(chǎn)線，服裝加工業(yè)務全面停產(chǎn)。以等待經(jīng)濟的復蘇。 3、但是，集團老總很不甘心。他的思路是：依公司現(xiàn)有的實力即使一分錢不賺也可以維持公司一年以下的運作，他不相信一年后世界經(jīng)濟仍未復蘇。如果現(xiàn)在放棄電動工具和服裝加工，等全球經(jīng)濟回暖時，他原有的客戶就將被競爭對手拉走；同時，巨大的外貿(mào)市場在經(jīng)濟危機之后的機會會遠遠大于經(jīng)濟危機之前。因為，金融危機所導致的行業(yè)洗牌必將清洗掉部分原先的對手，“?！闭邽橥醯木置婧芸赡茈S后到來，他更愿意付出現(xiàn)在的資金，讓自已在為最后的“?！闭?。 4、中國房地產(chǎn)市場的剛性需求比任何一個國家的房地產(chǎn)市場都要巨大，集團目前對房地產(chǎn)的投入和付出，同樣會在金融危機之后為集團產(chǎn)下巨型的“金蛋”。 5、但是，集團現(xiàn)在無法解決的問題是資金問題。銀行對房地產(chǎn)貸款的政策已傾斜給并購性貸款，而集團目前要完成在建房產(chǎn)項目的資金缺口達到公司年均正常收入的3倍。而以前可以依靠客戶按揭款、銀行信貸和其他兩個事業(yè)部的統(tǒng)一資金調拔等途徑顯然在目前都無法滿足。 面對一系列無法解決的難題，企業(yè)應該、可以做什么？ 三、 收縮，企業(yè)最現(xiàn)實的突圍戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略，故名思意是指企業(yè)為緩解眼下困局而采取的一種臨時性措施，它包括：1、組織收縮； 2、業(yè)務收縮；3、價值鏈收縮；4、資產(chǎn)收縮；5、區(qū)域收縮；6、成本收縮等多種方式進行企業(yè)戰(zhàn)略調整。 收縮戰(zhàn)略是企業(yè)的一種短期戰(zhàn)略行為，根本目的在于幫助企業(yè)渡過暫時的危機、等待未來的發(fā)展機會；先解決生存問題，再考慮未來發(fā)展問題。適用于該戰(zhàn)略的企業(yè)需要具備以下特征和條件： 企業(yè)特征： 1、企業(yè)外部生存環(huán)境發(fā)生巨烈變化，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大影響； 2、企業(yè)內(nèi)部抗危機能力差，無充足的資金及實力支撐； 3、現(xiàn)有業(yè)務對資金的需求量持續(xù)增加，現(xiàn)金回籠無法填補資金缺口； 4、短時間內(nèi)無法找到新的業(yè)務增長點； 5、產(chǎn)業(yè)或行業(yè)有明顯的發(fā)展空間等。 戰(zhàn)略條件： 1、企業(yè)可自主控制主業(yè)務； 2、企業(yè)擁有部分主客戶市場保障、差異化產(chǎn)品或服務、高士氣團隊 3、準確的企業(yè)自我定位與適應變能力 4、清晰明確的戰(zhàn)略目標和具體可行的操作方法。 戰(zhàn)略方法： 從收縮戰(zhàn)略的理論上分析，企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略的方法是多種多樣的，常規(guī)的模式應該包括以下內(nèi)容： 1、核心主業(yè)務分析：“現(xiàn)金牛”與“瘦狗”的識別 2、資源與能力分析：最需要的，不一定是最迫切的 3、資源與能力獲?。浩ヅ涞?，才是最高效的 4、戰(zhàn)略規(guī)劃與定位：謹慎對待非專業(yè)領域和看似機會的機會 5、企業(yè)變革與蝶變：優(yōu)化流程、重組業(yè)務、再造團隊 6、戰(zhàn)略目標與績效保證措施 7、領導者作用：經(jīng)營者是突圍戰(zhàn)役的第一發(fā)炮彈 8、匹配能力建設：與戰(zhàn)略相匹配的能力組合 作者：陳竹友，管理暢銷書《企業(yè)成長密碼》作者。中國企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學高級總裁研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授， 上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢首席戰(zhàn)略管理咨詢師、企業(yè)管理培訓師。 主講課程：《企業(yè)密碼-構建企業(yè)發(fā)展能力的基因戰(zhàn)略》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略-構建企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢》、《企業(yè)領導者必備的八大能力》、《戰(zhàn)略績效與目標管理》、《團隊執(zhí)行力》、《執(zhí)行領導力》、《管理藝術與管理文化》以及“中國咨詢師資格認證戰(zhàn)略管理系列課程”等。 聯(lián)系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com