中國民營企業(yè)家30年的經(jīng)營思考 （企業(yè)戰(zhàn)略管理系列47）--民企的“世界” 陳竹友 注：本文是《徽商》雜志特約稿件，未經(jīng)作者同意，不得轉(zhuǎn)載。 “世界”這個詞，佛教給它的定義和我們通常所理解的含義是完全不同的。 佛教認為，過去未來叫“世”，指的是時間范圍；東西南北為“界”，指的是空間的概念。由時間和空間組合起來的維度，才能被稱之為“世界”。無論是高貴到萬物靈長的人類，還是可憐如不知晦朔的朝菌，哪一種生命可以逃脫時間和空間的藩籬？哪一種結(jié)果可以離得開時間的沉淀和過程的磨礪？ 中國民企，30年求索沉淀，30年磨礪成長。在中國民企的“世界”里，春花秋月，滄海桑田，十年一次輪回，浪花淘盡英雄。成功亦或失敗，艱辛的步履或者榮耀的光環(huán)，30年來中國民企走過的路途，暗合著中國改革歷史的節(jié)奏，創(chuàng)造著“草根”的神話、爆富的傳奇、慘烈的敗局和東山又起的復(fù)活。 短短的30年，中國民營企業(yè)積累了之前三代人都不曾擁有的財富； 漫長的30年，中國民營企業(yè)能否超越十年一次的循環(huán)輪回？ 一． 30年，中國民營企業(yè)的生存軌跡 1978-1988：從1978年起，中國個體戶在“激情燃燒的歲月”里開始了如履薄冰的嘗試。在這段時間里，國家的政策是嚴厲的，政府是謹慎的，個體戶是膽怯的，人民是懵懂的。這一階段的歷史，在中國民營企業(yè)的成長發(fā)展史上最多只能算是“啟蒙運動”，它奠定了中國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的基礎(chǔ)，卻并未形成過真正意義上的民營企業(yè)。 1986-1996：從“個體戶”中分離出來的第一代“民營企業(yè)”，大概是在1986年至1996年之間產(chǎn)生的。那時候中國人對“民營企業(yè)家”的稱呼非常不習(xí)慣。從街頭賣水果的小姑娘到坐在“達契亞”轎車里的皮包公司的經(jīng)理統(tǒng)統(tǒng)被稱之為“老板”。在這個賣什么都賺錢的年代里，我們知道了害人性命的“三株”、知道了糖水做成的“太陽神”、了解了極度膨脹的“亞細亞”、熟悉了“小米換飛機”的牟其中。。。。。。 1996-2006：將“老板”過渡到“老總”的年代是在1996年到2006年左右。這期間正是中國實業(yè)界“國退民進”和“新洋務(wù)運動”的風(fēng)頭浪尖，無論是科龍的顧雛軍、健力寶的張海，還是德隆的唐氏兄弟，實業(yè)經(jīng)營的吸引力已經(jīng)無法滿足他們擴張的欲望，資本運作和“系”整合成為這一時代企業(yè)們追捧的對象。而作為本本份份的民營企業(yè)家江蘇鐵本集團的戴國芳，即使只想做一個“超過國企”的夢，卻也同樣失敗了。 2000-2009：從民營企業(yè)家變異成民營資本家不是時間的問題，而是企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)家思維模式的改變。從2000年左右開始中國的民營企業(yè)開始對實體經(jīng)營產(chǎn)生厭倦，他們把更多的時間和興趣轉(zhuǎn)移到尋找更快捷的、更直接的方式“運作”企業(yè)。牛根生和黃光裕是近幾年來把企業(yè)做得最出名的民營企業(yè)家。1999年創(chuàng)立的蒙牛只用了短短幾年的時間就把自已在中國乳品行業(yè)里的排名從1116位提升到第2位。而17歲開始創(chuàng)業(yè)，僅4000元啟動資金的黃光裕更是把自已的國美集團打造成中國家電連鎖業(yè)的巨無霸，并連續(xù)多年穩(wěn)居中國富豪排行榜。這一階段的中國民營企業(yè)家們已完全脫離了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，他們把企業(yè)的資源整合和資本杠桿在商業(yè)操作中用到了極致。 二．30年，中國民營企業(yè)失敗的根源 時勢造英雄？ 改革開放以來的30年時間里，中國的民營企業(yè)卻被無情地更替了三代。十年一輪回的鐵律仿佛成為三十年里中國民營企業(yè)無法改變的鐵律！而每一代民營企業(yè)興衰卻又典型地反映出時代的烙記和成敗的必然。 牟其中教育了一代人，吳炳新啟發(fā)了一批人：連牟其中本人都不承認自已是一個“企業(yè)家”，這個曾被美國《福布斯》評為當(dāng)年中國資產(chǎn)最多的10大富豪、第一個被世界經(jīng)濟論壇邀請的唯一的中國民營企業(yè)主、南德經(jīng)濟集團的掌門人—利用他的“空手道”玩弄著中國空白的市場。就像吳炳新利用他的三株口服液一樣“神奇”地席卷了整個中國市場。他們膨脹的速度和前期的成功，得益于國家政策粗曠的空隙和系統(tǒng)的不完善；得益于中國當(dāng)時市場產(chǎn)品極度匱乏；得益于中國消費者無知的善良和傻傻的真誠。但他們的失敗卻也同樣來源于這些因素，因為是牟其中們掃盲了中國市場經(jīng)濟的早期啟蒙，激發(fā)了中國民營“草根”們的創(chuàng)業(yè)激情，改變了中國消費者對市場經(jīng)濟幼稚的認知，填補了中國市場經(jīng)濟教科書的巨大空白 。。。。。。這一代民營企業(yè)的成長與失敗，既是歷史的必然，也是民營企業(yè)發(fā)展過程的必然。 顧雛軍“忽悠”了國企，戴國芳得罪了國企：30歲出頭的顧雛軍憑借他“發(fā)明”的“顧氏循環(huán)熱力理論及技術(shù)”，成功地獲取了首批創(chuàng)業(yè)資金并創(chuàng)建了自已的“格林柯爾”制冷劑工廠，2000年在香港上市后，開始了他對國有企業(yè)一系列的瘋狂收購。顧雛軍屢屢得手的原因，在于他看準(zhǔn)了“國退民進”的大好時機，抓住了當(dāng)時地方政府急于將經(jīng)營困難的國企轉(zhuǎn)讓出手的心態(tài)。從科龍冰箱到美菱電器，從亞星客車到襄陽軸承。。。。。。所到這處，無一失手，顧雛軍所采用的方法和策略卻都是完全一樣的，他只是“修改”了一下被收購公司的財務(wù)報表就可以輕易地讓企業(yè)盈利了。當(dāng)中國證監(jiān)會正式介入科龍進行調(diào)查時，這時候的科龍已經(jīng)成了一只被掏空的巨獸，行將就木了。 顧雛軍一系列收購的成功，源于他對政策的深刻“領(lǐng)悟”以及他對主管領(lǐng)導(dǎo)人深層次心理需求的準(zhǔn)確把握。顧雛軍的失敗是必然的，因為他從一開始就過高估計了自已的智商，設(shè)計了讓自已萬劫不復(fù)了陷阱。在商業(yè)領(lǐng)域里，“投資”和“投機”是完全不同的概念，顧雛軍們也許并未意識到。 與顧雛軍的“忽悠”相比，江蘇鐵本集團的戴國芳卻是實實在在的本份經(jīng)營，但他同樣難改敗局。他的失敗的原因起于他自已提出的要在鋼鐵行業(yè)里“超寶鋼、追浦項”的雄心勃勃的目標(biāo)和野心勃勃理想。但是他卻忽略了他所擁有的民營企業(yè)的“背景”，以及在當(dāng)時歷史條件下的政策、輿論對民營企業(yè)的偏見和桎梏。即使在今天看來，民營企業(yè)是充當(dāng)國有企業(yè)的附庸和補充，還是國有企業(yè)壟斷地位的挑釁者？在很多地方和很多時候，仍然是個需要民營企業(yè)慎重對待和思慮的問題。 如果戴國芳愿意在國有企業(yè)處于壟斷地位的領(lǐng)域里偏安一偶，如果戴國芳愿意將自已企業(yè)的利益“嫁接”到國有壟斷型企業(yè)的庇蔭下分一杯殘羹炙，或者干脆晚幾年再出生的話，也許戴國芳就不會有當(dāng)年的牢獄之災(zāi)。 從年廣久以“流虻罪”入獄開始，在中國改革進程的無數(shù)次博弈中，我們有可能知道誰是在這些較量中犧牲的導(dǎo)師，卻永遠也不知道誰是最后一個人。 牛根生傷害了顧客，黃光裕偏離了主題：以成功整合“社會閑散資源”而崛起的蒙牛集團，既避免了牟其中空手套白狼的風(fēng)險，又超越了顧雛軍機關(guān)算盡的膚淺。就在牛根生準(zhǔn)備把時間和精力全部轉(zhuǎn)移到“老牛資金”上并欲大展宏圖時，蒙牛卻在“三聚氫胺”的風(fēng)波中遇到重創(chuàng)。三鹿事件之后，蒙牛一再表白自已的“干凈”，即使面對憂心忡忡的“上帝”，牛根生還是在香港發(fā)表了“供給香港的奶粉和供給內(nèi)地的奶粉不同，供應(yīng)香港的奶粉不含三聚氫胺”的言論，這讓同為中國人的內(nèi)地顧客徹底拋棄了他們對“蒙?！钡暮酶泻托湃?。當(dāng)品牌的知名度和美譽度在一夜之間成為眾矢之?dāng)硶r，也許品質(zhì)、真誠、良知和企業(yè)家責(zé)任才是化解危機最有效的辦法，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、健康成長、和基業(yè)長青的永久基礎(chǔ)。 和牛根生相比，對資本運作的狂熱，黃光裕是有過之而無不及。甚至可以說后期的黃光裕經(jīng)營的已經(jīng)不是一家企業(yè)，而是一份用于在股市上操縱的資本。國美在收購了大中電器并成功擊退蘇寧之后，黃光裕對企業(yè)經(jīng)營再也不感興趣了。他經(jīng)已在資本“運作”的迷途中走得太遠。 以牛根生、黃光裕為代表的這一代民營企業(yè)，他們成功的前提是一樣的：在強手如林的藍海里拚戰(zhàn)博殺，憑借自已過人的膽識和商業(yè)智慧超越對手。 而他們的挫敗也有類似的共性：忘記了企業(yè)經(jīng)營的根本，忽略了企業(yè)生存的基礎(chǔ)。他們的失敗，更多的原因來自于內(nèi)部本身而非外部環(huán)境。 三． 30年，超越民營企業(yè)的生死“輪回” 佛說：欲超越六道輪回之苦，必先斷其苦因毒界。 在粵商的民營企業(yè)中，一直保持不敗記錄的要數(shù)美的集團；在浙商民營企業(yè)中，最有代表性的要數(shù)萬向集團；在徽商民營企業(yè)中，最有代表性的要算南翔集團。美的的何享健、萬向的魯冠球和南翔的余漸富，一個是小家電行業(yè)之王，一個是浙江民企的“常青樹”，另一個是新徽商的代表。但三個人無論是身世學(xué)歷、成長背景還是創(chuàng)業(yè)歷程也都非常的相似：他們都是中國改革開放之后第一批創(chuàng)業(yè)者；他們創(chuàng)業(yè)的時間和中國改革開放的時間基本一致；他們都經(jīng)歷了從“個體戶”、“小老板”、到“老總”、“企業(yè)家”的全部心路歷程。 如果說，他們是渡過輪回怪圈的民營企業(yè)的成功代表的話，那么，什么又是他們斷絕苦因毒界的輪回之道？ 時間是公平的，時機對于每個人來說也是對等的。何享健、魯冠球、余漸富和其他的民營企業(yè)在30年里所面臨的機遇同樣是對等的，機會同樣是公平的，甚至他們把握機會的方式都是近似的。他們從“個體戶”做起，把握了中國改革開放的第一次機會；他們從小作坊操持，抓住了“小老板”成長的機遇；他們從辦實業(yè)起步，苦心經(jīng)營并趕上了越來越寬松的經(jīng)營環(huán)境。。。。。。 和所有中國同時代的民營企業(yè)一樣，他們成長的空間是相同的，企業(yè)生存的環(huán)境是一致的。何享健、魯冠球、余漸富和其他的民企都是在中國共有的政策環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境下生存的。何享鍵在家用電器領(lǐng)域內(nèi)深根細作，魯冠球?qū)Ｗ⒂谧砸训钠嚾f向節(jié)，余漸商堅持于自已的“光彩事業(yè)”。 不同的是結(jié)果。何享健、魯冠球、余漸富們的企業(yè)還在經(jīng)營著，而其他很多大大小小的企業(yè)卻已陸陸續(xù)續(xù)地消失了。 時間還在流逝，環(huán)境卻越變越好。 中國沒有哪一家民企可以脫離他們共同生存的“世界”。隨著時間的推移，中國民企能夠沉淀下來的不是企業(yè)家個人的財富，也不是企業(yè)具有的規(guī)模。而是企業(yè)越來越重大的社會責(zé)任、越來越清晰的經(jīng)營理念和越來越高遠的境界和格局。 西方有一句著名的諺語：三代出不了貴族。 這個諺語表達了財富與精神之間的本質(zhì)差異。 30年，對于中國民營企業(yè)來說，財富的積累已經(jīng)不重要了。重要的是中國民營企業(yè) 家精神的沉淀和的境界的升華。 作者： 陳竹友，管理書《企業(yè)成長密碼》作者。中國企業(yè)發(fā)展能力戰(zhàn)略研究中心主任研究員，企業(yè) 發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，北京大學(xué)管理案例研究中心特聘講師，清華大學(xué)總裁高級研修班客座教授，中國華僑大學(xué)商學(xué)院客座教授，中國職業(yè)經(jīng)理人資格認證培訓(xùn)講師、中國管理咨詢師資格認證培訓(xùn)講師，上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢機構(gòu)首席咨詢師、培訓(xùn)講師。 專業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略管理、品牌管理咨詢、集團管控、企業(yè)文化咨詢、區(qū)域經(jīng)濟等。 主講課程：《企業(yè)密碼-構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力的基因戰(zhàn)略》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略-構(gòu)建企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢》、《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《戰(zhàn)略績效與目標(biāo)管理》、《團隊執(zhí)行力》、《執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力》、《管理藝術(shù)與管理文化》以及“中國咨詢師資格認證戰(zhàn)略管理系列課程”等。 聯(lián)系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com