中小企業(yè)產(chǎn)品打開市場(chǎng)的6種方法！

藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)  于斐

當(dāng)前，市場(chǎng)愈發(fā)的難做讓不少中小企業(yè)無(wú)法對(duì)未來充滿信心。

為何這么說呢？

在當(dāng)今同質(zhì)化的產(chǎn)品、同質(zhì)化的模式四處泛濫，許多企業(yè)的日子很不好過，在“三高一低”的現(xiàn)狀面前，（即媒體費(fèi)用高、終端投入費(fèi)用高、人力成本高和企業(yè)利潤(rùn)低）的情況下，這幾年不要說在全國(guó)做得有聲有色、虎虎生風(fēng)的品牌了，就是某個(gè)區(qū)域、某個(gè)局部做得象樣些已經(jīng)很不錯(cuò)了。

這時(shí)，就要靠好的營(yíng)銷手段來打開新的市場(chǎng)局面了。

營(yíng)銷理論的不斷推陳出新，白酒企業(yè)同樣也應(yīng)順勢(shì)而動(dòng)。顯然，終端營(yíng)銷模式即將成為過去式，創(chuàng)新整合營(yíng)銷在未來更能顯現(xiàn)其優(yōu)勢(shì)所在。

那么，如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)動(dòng)銷呢？

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)CEO于斐先生提出以下6種方法：

一、尋求差異。

處于整合時(shí)代的中小企業(yè)，更是要根據(jù)不同消費(fèi)者的劃分，實(shí)施具有差異化的營(yíng)銷。

獨(dú)特賣點(diǎn)。要在眾多同質(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出，宣傳定位上獨(dú)特的賣點(diǎn)和主張必不可少，其承諾利益點(diǎn)能否切中要害。也就是一個(gè)產(chǎn)品品牌的核心價(jià)值所在。事關(guān)一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中到底能走多久，能否給目標(biāo)消費(fèi)者留下有效記憶。

先一起看看成功的例子：

     雅客V9憑借“維生素糖果”的獨(dú)特定位，僅用5天時(shí)間，就打響全國(guó)市場(chǎng)，并從河南金絲猴，福建梅林，上海冠生園、不凡帝、喔喔，安徽綠波浪，廣東徐福記等各路諸侯牢牢獨(dú)霸一方的市場(chǎng)中一躍而出，迅速成為一個(gè)遍及全國(guó)市場(chǎng)的品牌，造就了又一個(gè)品牌神話。

    2003年以前,王老吉只是個(gè)地方?jīng)霾杵放?span style="font-family:Times New Roman;">,2002年銷售額僅1.8億，而到2010年銷售額高達(dá)160億。“怕上火，喝王老吉”——就是這么一個(gè)簡(jiǎn)潔明了的定位，讓王老吉迅速躍升為中國(guó)飲料行業(yè)銷售額最高、品牌影響力最大的品牌。

    農(nóng)夫山泉水飲料的賣點(diǎn)是“有點(diǎn)甜”，正是憑借“有點(diǎn)甜”的賣點(diǎn)提煉，農(nóng)夫山泉在消費(fèi)者心中留下了難以磨滅的深刻印象，銷售一路攀升，很快成為我國(guó)瓶裝飲用水市場(chǎng)的前三甲；

    還有樂百氏的“27層凈化”，憑借這樣的賣點(diǎn)和定位，樂百氏一度與娃哈哈、農(nóng)夫山泉形成三足鼎立的局面，把實(shí)力強(qiáng)大的康師傅也擠出了前三甲之列。

    反過來，因沒有明確定位，準(zhǔn)確的賣點(diǎn)，個(gè)性不明而沉沒產(chǎn)品大海的也比比皆是。據(jù)統(tǒng)計(jì)，因市場(chǎng)定位模糊，賣點(diǎn)不正確，因此而失敗的產(chǎn)品占到１１％。

價(jià)值差異。企業(yè)產(chǎn)品的包裝策略、形象策略、使用感受、價(jià)格策略等都體現(xiàn)著企業(yè)產(chǎn)品的有形價(jià)值差異。中小企業(yè)要想在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中得以生存，就不得不從諸多方面考慮，以實(shí)現(xiàn)真正的差異化營(yíng)銷。

有的企業(yè)看了史玉柱的腦白金做得好，品牌也很響，但談不上有什么核心價(jià)值。就覺得品牌的核心價(jià)值不一定有用，效仿腦白金或許也會(huì)成功。于是開始了拙劣的模仿。沒想想，你是做食用油的，你是做牛奶的，和保健品一樣嗎？企業(yè)也可以想想自己制定的戰(zhàn)略，人家史玉柱的戰(zhàn)略可能是成為IT界的什么什么，腦白金或許是史一發(fā)而不可收的賺錢機(jī)器，但它終于會(huì)收下來，在史玉柱的王國(guó)里，腦白金或許只是過客。而你的食用油和牛奶卻是企業(yè)的頂梁柱，你學(xué)史玉柱怎能不把你帶溝里去？
　　因此。企業(yè)一定要有戰(zhàn)略，企業(yè)一定要不折不扣地執(zhí)行戰(zhàn)略。并不是想讓所有品牌企業(yè)都成為麥當(dāng)勞、肯德基、可口可樂，但是如果企業(yè)想成長(zhǎng)，想發(fā)展，想讓品牌具有堅(jiān)實(shí)的價(jià)值，那么應(yīng)該深入地挖掘品牌的核心價(jià)值，持續(xù)、靈活、科學(xué)地執(zhí)行下去，誰(shuí)知道春天會(huì)在什么地方等著你呢。

二、運(yùn)作聚焦。

市場(chǎng)運(yùn)作的關(guān)鍵是在于能一針見血，對(duì)于突破口要聚焦、聚焦、再聚焦。聚焦有利于專業(yè)化效果的提升。中小企業(yè)營(yíng)銷的聚焦在于深度營(yíng)銷的進(jìn)程化、銷售渠道的細(xì)微化、營(yíng)銷手段的專業(yè)化。要想成為行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌，必須對(duì)自己的營(yíng)銷進(jìn)行精耕細(xì)作，從營(yíng)銷上游到終端銷售，再細(xì)小的環(huán)節(jié)都是事無(wú)巨細(xì)。對(duì)于重點(diǎn)的區(qū)域的宣傳，打開一個(gè)區(qū)域后才能打開更大廣闊的市場(chǎng)。

　  在國(guó)外一家飲料公司想推出一個(gè)新產(chǎn)品，他們確定自己的受眾群，建立品牌專家組，然后在社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)上展開行動(dòng)，讓用戶提供關(guān)于品牌名稱及產(chǎn)品包裝方面的想法。在這場(chǎng)游戲中，近一萬(wàn)fans參與，而一些名人的參與也提高了用戶的興趣，最終當(dāng)新產(chǎn)品上架時(shí)，就已經(jīng)有上萬(wàn)潛在購(gòu)買者。

三、速度領(lǐng)先。

差異化的營(yíng)銷發(fā)展，必須以速度取勝。沒有一種產(chǎn)品可以包打天下，在確定細(xì)分的市場(chǎng)后，必須快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿出宣傳策略、宣傳手法要快、要準(zhǔn)、要狠，以迅速占領(lǐng)消費(fèi)者心智。中小企業(yè)要想專業(yè)化的發(fā)展，對(duì)于人才的培養(yǎng)和引進(jìn)也要優(yōu)于對(duì)手，這樣才能在需要“打仗”的時(shí)候有充足的“兵力”。

無(wú)論是企業(yè)還是經(jīng)銷商，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中突圍，獲得理想的利潤(rùn)，就必須占領(lǐng)靠前的名次，因?yàn)橹挥锌壳?，才能給消費(fèi)者留下印象、只有靠前才能在其它產(chǎn)品性能差異不大的情況下打敗對(duì)手。

四、重設(shè)目標(biāo)。

這也是品牌再定位的方法之一。

為什么很多老品牌雖然還有一定的知名度，但是原來的消費(fèi)者卻很少再有興趣去購(gòu)買消費(fèi)?

主要的原因之一是品牌原有的核心價(jià)值不再清晰或者根本就沒有確定過品牌的核心價(jià)值，或者原有的品牌價(jià)值已經(jīng)不能夠再讓你的核心消費(fèi)群體與你的品牌訴求產(chǎn)生共鳴了。這種情況下，中小企業(yè)的營(yíng)銷管理者就應(yīng)該思考，我們企業(yè)有沒有品牌核心價(jià)值?原有的品牌核心價(jià)值是否與市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)關(guān)聯(lián)在了一起?是不是該考慮重新構(gòu)建老品牌的核心價(jià)值體系問題了?

我們都知道，品牌的核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)著消費(fèi)群體對(duì)品牌關(guān)注程度的強(qiáng)與弱，也是品牌能夠獲得持續(xù)發(fā)展的一個(gè)最為關(guān)鍵的因素。比如一個(gè)白酒品牌的成長(zhǎng)，都是圍繞著品牌的核心價(jià)值來展開的。所以，對(duì)于一個(gè)白酒老品牌來講，確定一個(gè)正確的，能夠針對(duì)消費(fèi)群體規(guī)劃設(shè)計(jì)的品牌核心價(jià)值比什么都重要。這直接決定著我們的企業(yè)能成功占領(lǐng)多少數(shù)量的消費(fèi)者，能夠成功進(jìn)入多少消費(fèi)者的心智空間。

上海家電老品牌多輝煌在上世紀(jì)末，因?yàn)楫?dāng)時(shí)屬物資匱乏、供不應(yīng)求的特殊時(shí)期，很多品牌不做營(yíng)銷傳

播，產(chǎn)品一樣銷售的很好。因此養(yǎng)成了“高高在上”的習(xí)慣，到如今80后、90后逐漸成為消費(fèi)主力群體的時(shí)代時(shí)，不善于做營(yíng)銷工作的上海老品牌逐漸被外資、新生類品牌代替。

上海家電老品牌的生存“絕境”固然令人為之扼腕，但上海家電老品牌能夠正視“絕境”，品牌重新定位才是重點(diǎn)。

廚衛(wèi)家電行業(yè)同質(zhì)化十分嚴(yán)重，產(chǎn)品技術(shù)在行業(yè)內(nèi)無(wú)秘密可言，并且市場(chǎng)上遍布強(qiáng)勁的外資家電品牌及國(guó)內(nèi)一些大品牌，如伊萊克斯、惠而浦、海爾等等，上海廚衛(wèi)老品牌想要擺脫“絕境”，困難重重，到底它們?cè)撛趺醋?，如何重新定位呢?/span>

其一，挖掘品牌歷史文化內(nèi)涵加以傳播。

上海廚衛(wèi)老品牌，大都于上世紀(jì)八九十年代就建立起了品牌基礎(chǔ)，在當(dāng)時(shí)擁有很高的地位。如上海*花廚衛(wèi)電器，曾是上海第一廚衛(wèi)品牌，其熱水器、吸油煙機(jī)產(chǎn)品大銷于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。并且申花第一次提出使國(guó)人過上“品牌生活”的品牌口號(hào)。

其二，借勢(shì)“大本營(yíng)”，重出江湖。

事實(shí)上，很多老品牌依然擁有較大的消費(fèi)群體。在關(guān)于上海家電老品牌的調(diào)查報(bào)告中顯示：逾七成的上海市民有著濃厚的本土老品牌情結(jié)。因而消費(fèi)群體與品牌自身的影響力，可為上海家電老品牌的重出江湖積累市場(chǎng)基礎(chǔ)。

其三，突破傳統(tǒng)家電企業(yè)經(jīng)營(yíng)思維，求創(chuàng)新。

家電行業(yè)的同質(zhì)化給上海家電老品牌的重出江湖增添了重重考驗(yàn)，傳統(tǒng)的工廠生產(chǎn)模式、渠道模式、營(yíng)銷戰(zhàn)略模式等等都值得深思。例如傳統(tǒng)家電企業(yè)在渠道建設(shè)上過于依賴國(guó)美、蘇寧家電大賣場(chǎng)，每每被剝奪高昂的各種費(fèi)用，盈利空間一減再減也不知“悔改”。上海*花廚衛(wèi)電器企業(yè)，深知家電大賣場(chǎng)“苛捐雜稅”過重，但有一定的品牌傳播價(jià)值，于是采用“進(jìn)駐大賣場(chǎng)”與“建設(shè)品牌店”雙重渠道戰(zhàn)略相結(jié)合的模式，一方面利用大賣場(chǎng)對(duì)品牌定位的推廣，一方面又利用品牌店的高盈利空間去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收益，可以說是一種經(jīng)營(yíng)思維的變革。

其四，整合各方資源，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

上海家電老品牌要走出尷尬的“絕境”，除了在產(chǎn)品層面、營(yíng)銷戰(zhàn)略、盈利模式等方面的創(chuàng)新以外，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低產(chǎn)品制造成本也是必要的手段。

廚衛(wèi)老品牌有其發(fā)展的輝煌歷史時(shí)期，但終因各種原因而沒落。慘遭時(shí)代變遷侵襲的上海家電老品牌不是退出就是面臨“絕境”，未能及時(shí)認(rèn)識(shí)到“絕境”的本質(zhì)特征，多數(shù)品牌的命運(yùn)又將遭遇不測(cè)。而感知到“絕境”的品牌也不一定能夠再度輝煌。

五、簡(jiǎn)單策略。

一些企業(yè)管理者常常犯這樣的錯(cuò)誤，企業(yè)剛剛運(yùn)作一個(gè)簡(jiǎn)單模式取得一定的成功，管理者就開始把它變得復(fù)雜化，并難以控制。復(fù)雜性所帶來的成本上升和銷量下降遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其帶來的好處，越是復(fù)雜的產(chǎn)品越是需要一個(gè)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的企業(yè)來銷售，負(fù)責(zé)與否還是看適合與否，并不是所有的營(yíng)銷策略都是復(fù)雜了便高端了。

六、服務(wù)營(yíng)銷。

服務(wù)營(yíng)銷的根本在于“人文關(guān)懷”，對(duì)消費(fèi)者來說很重要。

一些企業(yè)通過服務(wù)訂制的市場(chǎng)契機(jī)，以顧客需求為導(dǎo)向，以服務(wù)創(chuàng)新為根本，在盤活現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)為個(gè)別客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品、服務(wù)、溝通方式的能力。通過個(gè)性化的訂制服務(wù)來挽留老顧客，吸引新顧客，它們拜靈活的制造能力與電腦資料庫(kù)之賜，企業(yè)可為成百上千位，甚至數(shù)百位顧客提供獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品。

現(xiàn)在，中小企業(yè)面臨著前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。正如著名品牌營(yíng)銷專家于斐先生所指出的那樣，為了生存，企業(yè)通常從產(chǎn)品和推銷觀念轉(zhuǎn)變成顧客和營(yíng)銷觀念，以贏得顧客并且取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的績(jī)效。在當(dāng)今市場(chǎng)上取勝的企業(yè)已經(jīng)熟練于制定和實(shí)施制造顧客的戰(zhàn)略，而不僅僅是制造產(chǎn)品的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，企業(yè)的焦點(diǎn)正在轉(zhuǎn)向顧客關(guān)系營(yíng)銷。通過培育和挖掘目標(biāo)消費(fèi)群中現(xiàn)實(shí)或潛在的個(gè)性化需求來不斷打造企業(yè)產(chǎn)品的綜合優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。科特勒教授認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷是發(fā)現(xiàn)、保留和培育顧客的科學(xué)和藝術(shù)，真的是十分精辟。

于斐先生，著名品牌營(yíng)銷專家，美國(guó)《福布斯》重點(diǎn)推薦的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)CEO，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷人，人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國(guó)品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”獲得者，團(tuán)中央中國(guó)光華科技基金會(huì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，“中小板上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)”項(xiàng)目召集人，《中國(guó)證券報(bào)》特約品牌顧問，中國(guó)《品牌》雜志首席專家，清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA高級(jí)總裁班客座教授，中國(guó)品牌營(yíng)銷定制式實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)導(dǎo)師，中國(guó)最具影響力營(yíng)銷策劃100人，中國(guó)保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國(guó)首家省級(jí)品牌學(xué)會(huì)重慶市品牌學(xué)會(huì)專家委員。二十年的營(yíng)銷生涯，成功服務(wù)過幾十個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)是“中國(guó)管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、公關(guān)傳播、新聞營(yíng)銷、招商代理、市場(chǎng)推廣等營(yíng)銷服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)，是國(guó)家商務(wù)部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實(shí)戰(zhàn)型行銷顧問機(jī)構(gòu)。

于斐先生根據(jù)自身在外企、國(guó)企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長(zhǎng)期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了幾十個(gè)在全國(guó)深具影響的營(yíng)銷策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會(huì)效益。受到了《歐洲時(shí)報(bào)》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、日本《東方時(shí)報(bào)》、歐盟-中國(guó)經(jīng)濟(jì)合作組織（CEEC）、《環(huán)球時(shí)報(bào)》、《香港商報(bào)》、《人民日?qǐng)?bào)》海外版、澳門蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營(yíng)銷案例多次入選美國(guó)《福布斯》和美國(guó)科特勒營(yíng)銷集團(tuán)《中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新文庫(kù)》。

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