資本—文化流動(dòng)規(guī)律與跨文化管理 王成榮 經(jīng)濟(jì)全球化，資本像洪水一樣沖破國(guó)別界限，在世界每一個(gè)角落尋找升值機(jī)會(huì)；與資本流動(dòng)相適應(yīng)的文化傳播在國(guó)與國(guó)之間也大大加速，呈現(xiàn)資本—文化流動(dòng)相互推動(dòng)的局面。跨國(guó)公司的發(fā)展、國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大，帶來一系列跨文化管理問題需要研究與解決。 資本流動(dòng)帶動(dòng)文化流動(dòng) 全球資本流動(dòng)趨勢(shì) 從本質(zhì)上說，資本是無差異人類一般勞動(dòng)成果的生成、凝結(jié)和積累。資本具有流動(dòng)性。當(dāng)一國(guó)資本跨出“國(guó)界”流入他國(guó)時(shí)，就成為國(guó)際資本。經(jīng)濟(jì)全球化程度越高，國(guó)際資本流動(dòng)的量越大，速度也就越快。 近些年來，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，主要國(guó)家國(guó)際資本流動(dòng)數(shù)據(jù)驚人。根據(jù)國(guó)際貨幣基金組織的報(bào)告，2004年，美國(guó)對(duì)外投資額達(dá)到8560億美元，吸引外資1.44萬億美元；日本對(duì)外投資額達(dá)4140億美元，同時(shí)吸引外資2730億美元；新興國(guó)家吸引了5700億美元的外國(guó)投資，在國(guó)外投資則達(dá)到9350億美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2005年流向發(fā)展中國(guó)家的私人資本凈流量就達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的4910億美元。尤其是一些大型跨國(guó)公司在其中充當(dāng)了重要角色。根據(jù)2004年聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）發(fā)布的《2004年世界投資報(bào)告》，全世界61582家跨國(guó)公司，926948家海外子公司，對(duì)外直接投資高達(dá)70000億美元?？鐕?guó)公司海外子公司的產(chǎn)值也分別占全世界GDP的1/10和出口貿(mào)易的1/3。中國(guó)改革開放以來到2005年底，吸引外商直接投資合同金額12856.73億美元，實(shí)際利用金額6345.06億美元，成為世界上非常重要的國(guó)際資本流入市場(chǎng)，同時(shí)，對(duì)外投資也不斷增長(zhǎng)，每年達(dá)到數(shù)十億美元。在國(guó)際金融危機(jī)下，國(guó)際資本的流量和流向發(fā)生了一些變化，國(guó)際投資有所下降，由2007年全球?qū)ν庵苯油顿Y總額18,000億美元下降到2008年的14,000億，下降了21%。中國(guó)2009年1～4月份實(shí)際引進(jìn)外資277億，比上年同期也下降20%，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家直接投資減小了25%左右。但從絕對(duì)值上看，國(guó)際資本流動(dòng)數(shù)量仍十分龐大。 值得關(guān)注的是，在日益增加的國(guó)際資本流動(dòng)中，跨國(guó)并購(gòu)迅猛增長(zhǎng)已成為經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中的一個(gè)重要趨勢(shì)，新建企業(yè)而形成的國(guó)際直接投資比例下降。有資料顯示，2005年全球外國(guó)直接投資達(dá)到9160億美元，其中跨國(guó)并購(gòu)額為7610億美元，占總投資的80%以上；而在美國(guó)，這一比例更高達(dá)90%。據(jù)中國(guó)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2004和2005年中國(guó)企業(yè)通過收購(gòu)兼并實(shí)現(xiàn)的對(duì)外直接投資各為38.1億美元和69.3億美元，分別占當(dāng)年全部對(duì)外直接投資的62.3%和56.5%。 資本流動(dòng)推動(dòng)企業(yè)文化交流 資本流動(dòng)與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，因國(guó)際資本的流動(dòng)，即資本由一國(guó)進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)，就會(huì)把資本輸出國(guó)的企業(yè)文化或多或少帶入資本輸入國(guó)。 由國(guó)際資本流動(dòng)帶動(dòng)的企業(yè)文化交流，其交流規(guī)模及影響是與國(guó)際資本流動(dòng)量相關(guān)的。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、開放度等方面的差異，國(guó)際資本在世界各國(guó)間的流動(dòng)是不均衡的。有些國(guó)家經(jīng)濟(jì)相對(duì)封閉，基本上不與國(guó)際資本發(fā)生聯(lián)系，或只發(fā)生少量聯(lián)系；有些國(guó)家經(jīng)濟(jì)比較開放，國(guó)際資本輸出輸入的量就比較大；有些國(guó)家開放度很高，則國(guó)際資本流動(dòng)頻繁，數(shù)額巨大。因此，企業(yè)文化在世界各國(guó)間的交流也是不均衡的。一個(gè)國(guó)家吸收的國(guó)際資本越多，接受外來文化的沖擊也就越大。當(dāng)然，這與國(guó)際資本輸出國(guó)與輸入國(guó)的文化背景、管理水平有關(guān)系，國(guó)際資本輸出國(guó)的文化和管理越有優(yōu)勢(shì)，對(duì)輸入國(guó)的沖擊也就越大。同時(shí)，創(chuàng)新波及理論認(rèn)為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易，否則很困難。中國(guó)目前是世界上吸引外資較大的國(guó)家，民族文化有一定優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)文化不夠成熟，管理水平也比較低，因此受到國(guó)際資本帶來的文化影響也比較大；在中國(guó)引進(jìn)的國(guó)際資本中，除有與大陸文化背景相同的港澳臺(tái)等資本外，還有與中國(guó)文化背景差距較大的歐美等國(guó)的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對(duì)中國(guó)本土企業(yè)文化有較大的沖擊。 由于國(guó)際資本帶動(dòng)全球企業(yè)文化的傳播與交流，不管是采取獨(dú)資、合資與合作，還是并購(gòu)，不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理思想的沖突、不同國(guó)籍員工之間的價(jià)值沖突、員工與管理者的價(jià)值沖突以及具有國(guó)際資本背景的企業(yè)與本土文化的沖突時(shí)常發(fā)生，因此，跨文化管理問題已經(jīng)成為世界各國(guó)企業(yè)文化研究的一個(gè)熱點(diǎn)。 資本與文化流動(dòng)引發(fā)跨文化管理[1] 跨文化管理問題的表現(xiàn) 根據(jù)上述分析，由于國(guó)際資本流動(dòng)，加之人才、技術(shù)、商品流動(dòng)，從而引發(fā)跨文化管理問題?！妒澜缃?jīng)理人文摘》對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中的文化困境描述到：“全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個(gè)兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從。”跨文化問題幾乎在全球跨國(guó)企業(yè)中普遍存在，而且問題相當(dāng)復(fù)雜。這里僅就中外合資企業(yè)的跨文化問題進(jìn)行分析。 在中國(guó)中外合資企業(yè)中，跨文化沖突屢見不鮮。例如，據(jù)對(duì)戴爾廈門公司工作的中國(guó)員工抽樣調(diào)查表明，有64%的人在“同等就業(yè)機(jī)會(huì)的情況下”選擇離開。事實(shí)也證實(shí)，幾乎沒有人能夠在戴爾工作滿5年，盡管在此工作的收入比別的企業(yè)高，員工卻忍受不了枯燥與乏味，五年才有一次“拔河”的娛樂活動(dòng)，許多人認(rèn)為在戴爾就是個(gè)噩夢(mèng)。戴爾不是沒有自己的文化，戴爾的文化是“流水線”、“低成本”、“任務(wù)導(dǎo)向”，是一種典型的美國(guó)制造業(yè)文化，是不關(guān)注人的文化。這種文化對(duì)習(xí)慣于本土企業(yè)“更多關(guān)心”與“更多娛樂”的人們自然就不習(xí)慣了。又如，飛利浦照明公司某區(qū)域美籍人力資源副總監(jiān)與一位具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工談話，想征求這位員工對(duì)自己今后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置的想法。中國(guó)員工并沒有正面回答問題，而是談起公司未來的發(fā)展、晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，美國(guó)人大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了。美國(guó)人抱怨沒有直截了當(dāng)?shù)氐玫竭@位員工的回答，中國(guó)員工也抱怨美國(guó)人談話過于咄咄逼人。 德國(guó)學(xué)者帕特里希亞·派爾—舍勒對(duì)中外合資企業(yè)跨文化問題的歸納很有價(jià)值。[2]他認(rèn)為跨文化問題主要表現(xiàn)在： 1.人事管理方面的跨文化問題。難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機(jī)制中的“槍打出頭鳥”問題；對(duì)“職位基礎(chǔ)”的錯(cuò)誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖突；培訓(xùn)和進(jìn)修體制中的“機(jī)會(huì)主義”問題；與中國(guó)相異的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導(dǎo)中的“壓抑效應(yīng)”導(dǎo)致“自立機(jī)制”問題。 2.積極性 (Motivation) 管理中的跨文化問題。調(diào)動(dòng)積極性的各種手段提不起人的興趣；個(gè)人創(chuàng)造性難以調(diào)動(dòng)；對(duì)中國(guó)人的強(qiáng)烈集體歸屬需求估計(jì)不足；人際關(guān)系先于勞動(dòng)與工作質(zhì)量；工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國(guó)人”合作不可靠。 3.交際管理中的跨文化問題。語言障礙；交際障礙，交際低效率；內(nèi)部語言規(guī)則不為人知；合作中各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會(huì)談結(jié)果不令人滿意；信息交流中的各種問題；用文字還是用彩圖布置工作無所適從。 4.目標(biāo)和計(jì)劃管理中的跨文化問題。計(jì)劃問題；效率意識(shí)與無時(shí)間、無利潤(rùn)觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo)問題；衡量行動(dòng)余地需要的不同尺度。 5.決策管理中的跨文化問題。決策標(biāo)準(zhǔn)不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔(dān)責(zé)任；缺乏個(gè)人主動(dòng)性；缺乏參與精神。 6.組織管理中的跨文化問題。非正式等級(jí)和團(tuán)隊(duì)組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒有充分的冒險(xiǎn)準(zhǔn)備；團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力降低，團(tuán)隊(duì)凝聚力欠缺；工作崗位設(shè)計(jì)問題；人力資源管理鮮為人知。 7.監(jiān)督管理中的跨文化問題。中國(guó)人習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督，因此對(duì)監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對(duì)質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具體，質(zhì)量無保證。 跨文化管理問題的原因 導(dǎo)致跨文化管理問題出現(xiàn)的原因很多，從文化層面上看主要是： 1.目標(biāo)不一致，雙方(或多方)經(jīng)營(yíng)者同床異夢(mèng)。 2.經(jīng)營(yíng)理念不同。雙方(或多方)經(jīng)營(yíng)者有的著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，堅(jiān)持誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業(yè)信譽(yù)。經(jīng)營(yíng)理念不一致主要通過經(jīng)營(yíng)決策和策略實(shí)施表現(xiàn)出來。 3. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有差異。中外方企業(yè)家表現(xiàn)出的在決策時(shí)的獨(dú)裁與民主、管理中的講等級(jí)與講平等、行動(dòng)中的注重程序化與雷厲風(fēng)行等作風(fēng)的沖突是顯而易見的。 4.價(jià)值觀有沖突。反映在不同國(guó)籍、不同文化背景的員工在一起工作，認(rèn)識(shí)問題、判斷事務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。 5. 語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習(xí)慣、表達(dá)方式、用詞標(biāo)準(zhǔn)、語言思維模式以及中國(guó)人的行為舉止和英、日語等國(guó)家存在著巨大的差異，出現(xiàn)較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。 跨文化管理模式的選擇與實(shí)施 跨文化管理就是在合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)來自不同文化的管理沖突與摩擦所進(jìn)行的溝通、調(diào)解、包容與融合。跨文化管理的中心任務(wù)是化解文化沖突，共建共享新的企業(yè)文化。 1.跨文化管理模式。主要有四種： 　　(1)外資文化主導(dǎo)型。這種模式充分尊重和采納國(guó)外投資方的管理模式與經(jīng)驗(yàn)，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主脈。這種模式以整個(gè)公司崇尚效率為最高原則，強(qiáng)行灌輸外方文化理念。推行這種模式經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，由于外方管理者不大理會(huì)本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。 　　(2)中資文化主導(dǎo)型。這種模式以中國(guó)投資方的管理模式與經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，以中國(guó)企業(yè)文化作為合資企業(yè)的主導(dǎo)文化。這種模式注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會(huì)福利，按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業(yè)文化的適應(yīng)性強(qiáng)，但往往不能較好地學(xué)習(xí)與吸收外方的先進(jìn)文化與管理經(jīng)驗(yàn)。 　　(3)中外文化合作型。這種模式對(duì)文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短，尋找價(jià)值共同點(diǎn)。這種模式的管理，其主要手段就是溝通，運(yùn)行過程中有時(shí)效率不高。 (4)中外文化融合創(chuàng)新型。即在充分挖掘中外雙方企業(yè)文化優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，以契合文化為導(dǎo)向，結(jié)合合資企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)造其獨(dú)特的企業(yè)文化。西安楊森的鷹雁式文化就是一個(gè)很好的范例。 2．跨文化管理的實(shí)施。對(duì)跨文化管理這樣一個(gè)復(fù)雜的問題，英國(guó)劍橋大學(xué)教授查爾斯·漢普頓·特納在新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會(huì)對(duì)話中國(guó)”大師論壇上，簡(jiǎn)化為三條：同化、規(guī)范與融合。[3] 所謂同化，是指通過溝通，使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和歸屬感以及對(duì)公司品牌的自豪感，增進(jìn)其對(duì)公司基本架構(gòu)和營(yíng)運(yùn)情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運(yùn)作。 所謂規(guī)范，即要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進(jìn)行規(guī)范化管理。 所謂融合，則是要發(fā)揮中國(guó)企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動(dòng)之以情，對(duì)外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面，加強(qiáng)人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。 在同一次論壇上，明基全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五點(diǎn)主張： 第一是避免偏見。在確立企業(yè)文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。 第二是包容其他文化。經(jīng)營(yíng)管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。 第三是己所不欲、勿施于人。換位意識(shí)是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人對(duì)自己所在的文化價(jià)值體系自視極高，堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。 第四是注意細(xì)節(jié)。對(duì)于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識(shí)和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。 第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。 查爾斯·漢普頓·特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對(duì)實(shí)施跨文化管理具有很大參考意義。除此以外，對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)辦的合資企業(yè)，在跨文化管理上還有一些值得注意的問題： (1)跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制定跨文化管理計(jì)劃。 (2)確定專職的跨文化管理人員，具體從事調(diào)研、溝通、協(xié)調(diào)和文化導(dǎo)入與管理工作。 (3)選擇適合的管理模式。在對(duì)投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、管理經(jīng)驗(yàn)、文化背景以及管理者、員工素質(zhì)等因素進(jìn)行綜合考量基礎(chǔ)上，選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數(shù)情況下，以中外文化融合創(chuàng)新型的模式為首選。 (4)加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法。跨文化培訓(xùn)要達(dá)成的目標(biāo)是，加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人們之間的溝通和理解；將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，增強(qiáng)企業(yè)文化凝聚力、理解力和執(zhí)行力。 3.部分合資企業(yè)跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)。[4] 寶潔公司在跨文化管理中堅(jiān)守這樣的原則：尊重每一位員工，公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)；有策略地著眼于工作，創(chuàng)新是成功的基石。寶潔重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個(gè)人的專長(zhǎng)，力求建立互相依靠、互相支持的生活方式。寶潔的核心價(jià)值觀，在其全球的任何一個(gè)分公司都是一樣的。這樣的企業(yè)文化吸引和造就了一大批持同樣價(jià)值觀的優(yōu)秀人才全身心地為企業(yè)工作，而且還吸引著更多的人才申請(qǐng)加入到該公司。而公司現(xiàn)有的員工工作開心，人才流失率遠(yuǎn)低于同類型企業(yè)。 在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、有效地合作，公司會(huì)提拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工；在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工。并使企業(yè)倡導(dǎo)的文化貫穿在整個(gè)組織之中。 聯(lián)合利華在中國(guó)一直堅(jiān)持推進(jìn)員工本地化進(jìn)程。聯(lián)合利華認(rèn)為本地化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助聯(lián)合利華將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功經(jīng)驗(yàn)扎根于中國(guó)文化，為其在中國(guó)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。1998年以來，在聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已減少了80％，目前90％的高級(jí)管理職位由中國(guó)人擔(dān)任。聯(lián)合利華每年6月到9月，在中國(guó)的一些重點(diǎn)大學(xué)開展招募活動(dòng)，對(duì)象是來年的畢業(yè)生。他們?yōu)槊恳晃粦?yīng)聘成功的員工精心制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，從而勾勒出未來3年他們?cè)诼?lián)合利華的發(fā)展方向，并對(duì)最有前途的人員進(jìn)行3至6個(gè)月的海外培訓(xùn)，參與聯(lián)合利華國(guó)外業(yè)務(wù)。同時(shí)聯(lián)合利華得益于人員的本土化，在資源、品牌、公司形象等方面也做得非常優(yōu)秀。多年來，聯(lián)合利華不僅把海外的先進(jìn)技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品帶到中國(guó)，并且與中國(guó)的民族品牌進(jìn)行了結(jié)合創(chuàng)新。有家就有聯(lián)合利華，聯(lián)合利華以中國(guó)為家，是聯(lián)合利華不變的追求與承諾，這正是吸引中國(guó)優(yōu)秀人才的魅力所在。 摩托羅拉是靠企業(yè)文化吸引雇員的，你加入摩托羅拉就加入了這個(gè)大家庭，你就會(huì)留下來。摩托羅拉中國(guó)公司舉辦家庭日，邀請(qǐng)員工親屬參觀工廠及其辦公環(huán)境，舉辦豐富多彩的文體活動(dòng)，讓員工為自己能在這樣的公司工作而感到驕傲。 在中國(guó)市場(chǎng)非常成功的可口可樂，把成績(jī)歸功于“本土化戰(zhàn)略”。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與品牌形象上，可口可樂樂于以日益本土化的姿態(tài)示人，可口可樂最愛援引的一個(gè)數(shù)據(jù)就是：公司在中國(guó)的2萬余名員工99％來自內(nèi)地?？煽诳蓸分袊?guó)公司現(xiàn)有451名職員（不包括各裝瓶廠），其中任職副總經(jīng)理、副總監(jiān)以上職位的共60人，其中有18位本地員工，占到30％，他們均系近一兩年內(nèi)獲得提升。在現(xiàn)任總裁包逸秋看來，總部派來的外籍職員擁有“全球化的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化的視野”，他們會(huì)把自己的經(jīng)驗(yàn)傳給國(guó)內(nèi)員工，幫助他們更快提高，隨著本土人才的逐漸成熟，以后外籍職員會(huì)越來越少。 [1]參見世界企業(yè)文化網(wǎng)發(fā)布文章《跨國(guó)公司的文化管理問題》，2004。 [2]參見葉生著《企業(yè)靈魂——企業(yè)文化管理完全手冊(cè)》一書，機(jī)械工業(yè)出版社，2004。 [3]參見新華網(wǎng)：屈成才、李娜《特納：做好跨文化管理“駿馬”變“大象”》，2005。 [4] 參見中國(guó)經(jīng)理人網(wǎng)發(fā)布文章：《跨國(guó)公司的企業(yè)文化塑造》，2007；中國(guó)外資網(wǎng)發(fā)布lawlee文章：《聯(lián)合利華的人員如何本土化》，2006；經(jīng)濟(jì)學(xué)階梯教室網(wǎng)發(fā)布師琰文章：《可口可樂本土化的最后堡壘》，2002。