企業(yè)文化的投入產出特點與科學評價 王成榮 企業(yè)文化評價：世界性難題 企業(yè)文化的科學評價問題是一個世界性課題，目前，中外學者和企業(yè)界都在積極探索與研究。 國務院國資委完成了一個《中央企業(yè)企業(yè)文化建設評價體系研究》的課題報告，從中央企業(yè)企業(yè)文化建設的實際出發(fā)，著眼于提高中央企業(yè)的文化軟實力，在系統(tǒng)研究文獻和總結部分中央企業(yè)的企業(yè)文化建設評價經驗的基礎上提出了“中央企業(yè)企業(yè)文化建設評價指標體系”，科學地把企業(yè)文化建設評價劃分為企業(yè)文化建設工作評價、企業(yè)文化建設狀況評價和企業(yè)文化建設效果評價三個邏輯遞進、有機聯(lián)系的部分，明確了每個部分的一級和二級評價指標，闡明了組織實施的基本程序與方式、方法。這一研究成果博采眾長，具有一定開創(chuàng)意義，在該研究領域是一個有益的嘗試，但仍感到在企業(yè)文化優(yōu)劣的客觀評價及企業(yè)文化建設實際效果的測定上有諸多問題值得探討。 企業(yè)文化評價之所以比較復雜，評價標準、評價指標體系較難建立，評價方法較難科學化，主要原因在于，企業(yè)文化現(xiàn)象總體上講是一種模糊狀態(tài)，反映在企業(yè)這一物質載體的多個層面；企業(yè)文化建設的投入與產出，也具有多樣性，有物質的也有精神的。因此，對企業(yè)文化現(xiàn)狀進行評價不像清點財產那樣簡單，對企業(yè)文化建設效果評價也不像投資效果評估那樣容易。 企業(yè)文化投入與產出的特點 為了更好地研究企業(yè)文化的評價標準、方法與指標體系，有必要首先對企業(yè)文化投入與產出的特點做一簡要分析。 企業(yè)文化建設需要投入，自然也會有產出，而且這種投入與產出比在所有的非物質項目投入與產出比中是最大的。 以前有很多人都認為企業(yè)文化建設的投入是成本，是一種管理成本。實際上，企業(yè)文化建設的投入不是成本，而是投資。投資是追求回報的，是講效益的；而成本是要壓縮的，是需要節(jié)省的。從成本觀出發(fā)，企業(yè)文化建設投入越少越好，不花錢才好；但從投資觀出發(fā)，為了加強企業(yè)文化建設，應當加大投資，在特殊時期，當企業(yè)文化嚴重滯后于企業(yè)發(fā)展需要時，還要追加投資。當然，在企業(yè)文化建設上的投資，不光是物質方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等等。 在企業(yè)文化建設上的投資，其回報不是立竿見影的。這種產出具有間接性、模糊性和長期性的特點。這些特點往往影響人們對企業(yè)文化管理價值的正確判斷。有些人說，抓經營管理是實的，馬上能見成效；抓企業(yè)文化是虛的，無法衡量其具體效果，因此影響到建設企業(yè)文化的積極性，不少企業(yè)只是在宣傳部門掛一塊牌子，企業(yè)文化建設成為一種部門職能，不能把企業(yè)文化建設放到應有的“一把手工程”的地位上。 企業(yè)文化建設的投入，其產出包括兩部分：一是精神產品，如正確的價值觀、堅定的信仰、高尚的追求、良好的道德風尚、快捷有效的工作作風和積極向上的精神風貌等；二是物質產品，即經濟效益。通過企業(yè)文化建設帶來的經濟效益，需要通過—定的通道。比如促使企業(yè)按經濟規(guī)律辦事，提高經營效率；調動人的工作積極性，產生精神變物質的效應；提高企業(yè)商譽，增加品牌價值等等。但這種周期往往比較長，且較難測量。不過，經過《企業(yè)文化與經營業(yè)績》一書對大量企業(yè)文化成功案例分析證實，使我們堅信文化就是生產力，文化就是無形資產，文化就是財富。在企業(yè)文化建設上舍得投入，加上對這種投資進行科學管理，一定會獲得理想的產出。當企業(yè)文化測評方法進一步得以完善，企業(yè)文化對企業(yè)利潤增長的貢獻率可以明確測度時，我們會更加理直氣壯地強調法國人說的那句話：“今天的文化，明天的經濟。” 企業(yè)文化優(yōu)劣的評價標準 從根本上講，評價企業(yè)文化優(yōu)劣的標準很簡單，就是看企業(yè)文化與企業(yè)所從事的事業(yè)及市場環(huán)境是否相適應，是否有助于形成企業(yè)的競爭力，是否有助于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。但具體言之，評價一個企業(yè)的文化優(yōu)劣，要看企業(yè)文化的引導、教化、維系、激勵四個方面功能發(fā)揮得是否正常。 一是引導功能如何。企業(yè)文化無形中發(fā)揮著引導作用，引導企業(yè)的行為，引導員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化在人的心目中是一座燈塔，照亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業(yè)制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業(yè)的商譽，應處理好企業(yè)利益與消費利益的關系，處理好眼前利益與長遠利益的關系；當企業(yè)推出一項新的分配制度時，它也會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工作崗位，它會引導人們以高度的責任感和專業(yè)精神做好每一件事，把工作不是當成負擔，當成賺錢的手段，而是從中尋求到創(chuàng)造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質的企業(yè)文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業(yè)主流文化能否對企業(yè)和員工起到正面引導作用，或作用大小，即可對企業(yè)文化的優(yōu)劣狀況，給出一個大體評價。 二是教化功能如何。一個企業(yè)的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業(yè)從上到下各種角色的教化與訓練。企業(yè)文化之教化，往往不只是能提供保證一個企業(yè)業(yè)務經營正常運轉的職業(yè)訓練和角色訓導，即不是一種純粹的職業(yè)技能、技術、操作、素質訓練，也不是社會常規(guī)的道德教育，而且能造就特有的“企業(yè)人”。健康、完美的企業(yè)文化，反映著企業(yè)獨特的看問題的視角、獨特的價值觀、思維方式、傳統(tǒng)和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區(qū)分善惡美丑、是非曲直，引導員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應分明，工作應進取，對“企業(yè)人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態(tài)的企業(yè)文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人要圓滑、老到，環(huán)境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行，等等。兩種不同文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業(yè)文化優(yōu)劣，只要看其教化作用的方向以及發(fā)揮作用的大小，便能得出較為準確的評價。 三是維系功能如何。維系企業(yè)共同體存續(xù)的核心和基本力量是企業(yè)文化。一個企業(yè)只要有了自己的文化傳統(tǒng)，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以貸款，可以引資；沒有主意，可以集思廣益，可以獲取情報，可以引進人才與技術；陷入困境，可以同舟共濟，共渡難關，遇到“外敵入侵”，可以“同仇敵愾”，協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)文化維系作用發(fā)揮得如何，主要通過以下幾個方面得到檢驗：一是企業(yè)能否提供一種物質誘因（或物質刺激）與員工貢獻相平衡的機制，企業(yè)在困難時期員工犧牲報酬，而在景氣時期分享收益；二是企業(yè)能否提供職業(yè)安全保障機制，滿足職業(yè)安全感的需要；三是企業(yè)能否創(chuàng)造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業(yè)的認同而不是靠血緣關系帶來的團體凝聚力；四是企業(yè)能否通過創(chuàng)造一種成就感、機會均等感，讓員工看到有實現(xiàn)理想的可能；五是企業(yè)能否通過對員工自我價值與企業(yè)經營目標的協(xié)調，使員工找到二者的最佳結合點和最大的發(fā)展空間。 四是激勵功能如何。企業(yè)文化的激勵功能，也就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產生激發(fā)、動員、鼓動、推進作用。激勵的結果往往具有某種放大效應。事實上，依照馬斯洛需求層次理論，能夠滿足企業(yè)員工各個層次需要的企業(yè)文化，在其發(fā)揮維系作用的同時，又具有激勵作用。一種優(yōu)秀文化，給人以明確的目標和高度的自主權，在企業(yè)主導價值觀念的引導下，鼓勵人們堅持個性，不斷創(chuàng)新，為人們提供嶄露頭角的廣闊天地；一種優(yōu)秀文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創(chuàng)造佳績。一種不良的企業(yè)文化肯定沒有這種功效。因此，從企業(yè)文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵作用大小，可以對企業(yè)文化的優(yōu)劣程度作出一個大體的評價。 企業(yè)文化比較評價法 判定一個企業(yè)的文化是促進企業(yè)發(fā)展的、健全的、常態(tài)的優(yōu)秀文化，還是一種阻礙企業(yè)發(fā)展的、不健全的、病態(tài)的不良文化，根據(jù)目前的成果，第一個方法就是比較評價法。 美國管理學家威廉·大內在《Z理論》一書中比較了他所歸納和概括的兩種企業(yè)文化：Z型文化和A型文化。結果發(fā)現(xiàn)，從一般統(tǒng)計和現(xiàn)象上看兩種文化的特征： 1.Z型企業(yè)中的雇員一般比A型企業(yè)中職位相當?shù)墓蛦T在企業(yè)中工作的時間要長。 2.A型企業(yè)每年更換其副總經理的25%，而且至少20年沒有改變這種做法了，而Z型企業(yè)每年只更換其副總經理的4%，而且主要是由于退休。 3.Z型企業(yè)各級雇員比起A型企業(yè)職位相當?shù)墓蛦T來說，往往在更多的位置上干過。 4.在工作生活同個人生活的混合方面，A型企業(yè)同Z型企業(yè)并沒有什么差別。雇員們都寧愿把工作同家庭區(qū)分開來，他們都沒感到有壓力，企業(yè)讓他們大量參加午餐會或雞尾酒會這樣一些以企業(yè)為基礎的社會活動。但在同事間接觸的廣度方面，Z型企業(yè)的雇員比A型企業(yè)的雇員要廣泛得多；他們相互了解得更多，談論的問題更廣泛，參與的活動更多。 從價值觀、心理感受、職員情緒和心態(tài)角度看，大內也有如下發(fā)現(xiàn)： 1.A、Z型企業(yè)的員工同樣地具有進取心和獨立思想，但在Z型企業(yè)中的員工遠比在A型企業(yè)的員工更相信集體的責任。 2.Z型企業(yè)雇員都說他們感到他們的企業(yè)有一種獨特的宗旨，運用著微妙而含蓄的控制形式；而A型企業(yè)的雇員卻感覺不到這種獨特性和微妙性。 3.Z型企業(yè)中較低級的雇員認為企業(yè)不會解雇他們，而且他們通常也不會自動離職；而A型企業(yè)中的雇員則認為自己在不久的將來不是被解雇，就是自動離職。 4.在決策方面，兩類企業(yè)的副總經理一級的干部都有高度的參與意識和積極的工作態(tài)度，而在較低級別的雇員方面，Z型企業(yè)的雇員有高度的參與意識和參與感，A型企業(yè)的雇員則相反。 5.Z型企業(yè)中的員工表現(xiàn)出比A型企業(yè)員工好得多的感情狀況，雖然兩類企業(yè)的雇員在家庭生活和婚姻關系方面沒有什么明顯差別，但他們的配偶則認為，Z型企業(yè)較A型企業(yè)在這方面更令人滿意。 6.就雇員心理素質和情緒狀態(tài)而言，“在Z型企業(yè)中，同我們談話的人表現(xiàn)出鎮(zhèn)靜、有條理和能控制感情，而A型企業(yè)中同我們談話的人則表現(xiàn)出匆忙、煩躁不安。” 經過上述的比較，大內對這兩類企業(yè)作了這樣的結論： Z型企業(yè)同A型企業(yè)幾乎在同一時間進入營業(yè)，以類似的速度增長，而且兩者都被列在美國的一千家工業(yè)企業(yè)中，但在過去五年中，Z型企業(yè)比A型企業(yè)更為成功，提供了更多的職位，獲得了更多的利潤，以更高的速度增長。從社會各方面和經濟方面來講，Z型企業(yè)都比A型企業(yè)成功得多。 顯然，這是一種依據(jù)對同類企業(yè)的文化不同表現(xiàn)及結果進行比較，來評價企業(yè)文化優(yōu)劣的方法。它的優(yōu)點是簡潔，易操作，評價結果直觀；不足是比較對象或參照系難以選擇，影響評價結果的科學性。 企業(yè)文化生命周期評價法 正如任何事物都有自己的生命周期一樣，一個公司的企業(yè)文化也有自己的生命周期。要判定一種企業(yè)文化是否先進，要看這種企業(yè)文化處在生命周期的哪個階段。 企業(yè)文化生命周期與企業(yè)生命周期——創(chuàng)業(yè)期、成熟期、衰敗期——相適應，包括創(chuàng)業(yè)期文化、成熟期文化和衰敗期文化三個階段。 1.創(chuàng)業(yè)期文化：指企業(yè)創(chuàng)業(yè)期孕育、形成的企業(yè)文化。其特點是，企業(yè)文化的主旨、內容、基本結構與文化形式、文化體系呈不均衡，不等比發(fā)展：創(chuàng)新有余，敢冒風險有余；注重未來，無所顧忌，不背包袱，義無返顧，勇往直前；易于共同對外，精誠團結，而不是把目光盯在內部的權力、利益的分割上。但文化積累不足，理性較少。 2.成熟期文化：指公司進入穩(wěn)態(tài)發(fā)展的成熟期的企業(yè)文化。這個時期的企業(yè)文化無疑已成為一種成熟的、完備的、系統(tǒng)的團體文化。與創(chuàng)業(yè)期文化相比，成熟期文化多了些平衡、穩(wěn)重和理性等特點。仔細分析，成熟期文化還可分為守成文化與守業(yè)文化。守成文化指的是全面繼承創(chuàng)業(yè)期文化，并發(fā)揚光大，使之走向企業(yè)文化的鼎盛，形成企業(yè)文化最為繁榮的風貌和格局；守業(yè)文化指的是單純維系、保持公司業(yè)績，以求穩(wěn)怕亂、得過且過為基調，呈現(xiàn)出企業(yè)文化走下坡路、趨于衰敗的跡象，企業(yè)文化中已失去了創(chuàng)新的動力。 3.衰敗期文化：是企業(yè)進入衰敗期表現(xiàn)出來的企業(yè)文化，這種文化以不思進取、坐吃山空、謹小慎微、明爭暗斗為特點。這種企業(yè)文化標志著企業(yè)走到了盡頭，走向沒落，走向解體，走向消亡。當然，企業(yè)衰敗期文化，絕不是從企業(yè)進入衰敗期開始的，多是從企業(yè)成熟期就滋生，以至形成一種企業(yè)文化暗流，最終導致企業(yè)文化的衰敗。在企業(yè)鼎盛時期，企業(yè)主流文化居于絕對優(yōu)勢和統(tǒng)治地位，人們容易對那些腐敗、墮落的文化支流視而不見，任其自然；或簡單地認為其存在無礙大局，終必為正義的主文化流所淹沒。因而，導致企業(yè)文化走向衰敗。 對企業(yè)領導者而言，企業(yè)文化管理的難點不在于大致形成一個較為正確的企業(yè)文化生命周期概念，而在于憑借著直覺、職業(yè)判斷和某些科學依據(jù)，正確地判定企業(yè)文化生命周期各階段的特征和臨界點，并制定出一整套管理對策，當企業(yè)文化陷于危機之時，能夠力挽狂瀾，挽救企業(yè)文化共同體，通過創(chuàng)新、變革或再造，使企業(yè)文化重獲新生。 生命周期評價法是一種較宏觀的整體判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的方法，或者說只提供了一種評價企業(yè)文化優(yōu)劣的思路，需要與其它其他方法配合使用，所得結論才更有說服力。 企業(yè)文化實際考察評價法 實際考察評價法是通過比較完整地考察企業(yè)文化的狀況，進而對企業(yè)文化優(yōu)劣作出客觀評價的方法。其考察內容主要有以下三個方面： 1.考察企業(yè)的物質環(huán)境。企業(yè)的物質環(huán)境好壞是企業(yè)文化優(yōu)劣最直觀的反映。 首先看建筑裝潢、生產經營環(huán)境。一個企業(yè)的建筑，如公司的辦公大樓，工廠的廠房，商店的購物店堂以及周圍的環(huán)境，往往反映出企業(yè)的不同風格，反映出企業(yè)領導人的追求、企業(yè)對員工及員工對企業(yè)的不同態(tài)度。特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪說過：“盡管公司花在自己辦公大樓上的投資與其經營毫不相干，但毫無疑問，它與文化有關。”“他們試圖創(chuàng)造一種環(huán)境，向世界展示他們的公司是深謀遠慮和久經世故的。”“對其自身及文化感到自豪的公司會通過環(huán)境把這種自豪感反映出來?！盵1]可以想象，裝飾一新的公司辦公樓和工廠廠房、商店的購物店堂可以成為一個企業(yè)文化明顯的外在標志。那么，一個車間是否整潔有序，反映著企業(yè)管理的狀況及工人的勞動態(tài)度，企業(yè)的外部建筑設施和內部的工作場所，反映著一個企業(yè)的文化品位。 再看產品。產品是企業(yè)形象的縮影，也是企業(yè)文化的載體。一個企業(yè)能否不斷開發(fā)出新產品，表明企業(yè)創(chuàng)新意識、市場意識和科技進步意識；一個企業(yè)生產經銷產品質量如何，反映企業(yè)的質量觀；一個企業(yè)生產產品的品牌，反映一個企業(yè)的實力和知名度、美譽度；甚至設計的產品包裝裝潢、廣告詞和廣告畫面，也無不展示著企業(yè)的性格魅力與文化追求。產品凝聚著豐富的文化內涵，了解企業(yè)文化，先了解一下企業(yè)生產、經銷的產品是十分必要的。 最后看生活設施和文化設施。企業(yè)生活設施是否完備及運營好壞，反映企業(yè)對員工物質生活的關心程度；企業(yè)在文化設施方面有多少投入，如有沒有員工學校或培訓中心，是否設立了圖書館、閱覽室、廣播站(或電視臺)，有沒有文化娛樂場所和體育運動場所等，反映企業(yè)對員工精神生活的重視程度和對員工精神潛能的開發(fā)狀況。 總之，從企業(yè)生活設施及文化設施多少、好壞中直接或間接看出企業(yè)是否奉行以人為本的管理宗旨，反映出企業(yè)與員工的關系以及企業(yè)是否具有員工“愛廠如家”這種優(yōu)秀文化的基礎。 2.審視企業(yè)的規(guī)章制度和行為方式。企業(yè)規(guī)章制度的執(zhí)行情況如何，人們在工作中采取什么樣行為方式，也表現(xiàn)著企業(yè)文化的優(yōu)劣。 先審視規(guī)章制度?？疾炱髽I(yè)文化的優(yōu)劣，不光要看企業(yè)有沒有比較健全、合理的規(guī)章制度，而要看執(zhí)行情況。在優(yōu)秀的文化氛圍中，人們往往能夠自覺地嚴肅地執(zhí)行各項規(guī)章制度，把規(guī)章制度視為企業(yè)法規(guī)，不管有沒有檢查、有沒有監(jiān)督都同樣認真，不打折扣。如果企業(yè)員工只有在企業(yè)嚴密控制下才會遵章守紀，缺乏自覺性；管理層不能以身作則，或在執(zhí)行中以人治為主，漠視制度的嚴肅性。那么，這個企業(yè)就不可能有較好的秩序、整齊的步伐，從而就不能形成一體化的追求，也不會有一種融洽的人際關系氛圍和協(xié)調的工作氛圍。 再審視慣例、習俗和傳統(tǒng)。企業(yè)在人與人的相互交往和工作過程中會形成若干慣例、習俗和傳統(tǒng)，這些慣例、習俗和傳統(tǒng)盡管是不成文的，也并不像規(guī)章制度那樣強制人們遵守，但卻以一種情感氛圍和輿論力量對人們的行為起到引導和軟約束作用。具有優(yōu)秀文化的企業(yè)，除了有較健全的成文制度外，更突出的特色是，他們有很多不成文的好習慣、好習俗、好傳統(tǒng)，并且被人們以軼事、故事的形式傳誦，一代代傳下去；反之，沒有優(yōu)秀文化的企業(yè)，不可能產生這些好慣例、好習俗、好傳統(tǒng)。 最后審視員工的工作態(tài)度和精神面貌。直觀地看，一個企業(yè)的員工流動率低、出勤率高且工作認真、效率高、精神飽滿，表明企業(yè)文化處于良好狀態(tài)；相反，員工流動率高、缺勤嚴重，工作中消極懶散、潦草塞責、精神不振，則是企業(yè)文化退化的征兆。可以說，員工的工作態(tài)度和精神面貌是企業(yè)文化的晴雨表。 3.研究企業(yè)的價值觀。直接探究企業(yè)價值觀并非易事，只有通過各種相關事物，如上述的分析物質環(huán)境、規(guī)章制度和行為方式等就是研究企業(yè)價值觀的重要途徑。除此之外，分析企業(yè)價值觀體系的表述以及企業(yè)培養(yǎng)的英雄人物的特征，也能夠使我們對企業(yè)價值觀有進一步的認識。 先研究發(fā)展目標。有些企業(yè)的目標局限于企業(yè)短期的產值、銷售、利潤上，有些企業(yè)則放眼未來，能夠把企業(yè)的市場目標、利益目標同企業(yè)的發(fā)展目標和對社會的貢獻目標結合起來。兩種不同的目標，反映著兩種不同的價值觀。 再研究企業(yè)精神。企業(yè)精神的表述反映著企業(yè)價值觀的主流。北京歌華集團 “創(chuàng)業(yè)無涯，創(chuàng)造無限，敢為文化先”的精神，反映著一個文化企業(yè)的特有精神面貌； 王府井百貨大樓的“一團火”精神體現(xiàn)著“大樓人”全心全意為人民服務的思想和追求“真、善、美、和、愛”的高尚人生價值。 最后研究英雄人物。英雄人物作為文化楷模是企業(yè)價值觀的化身。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化必然會孕育出一個或幾個英雄人物。如“鞍鋼”的老孟泰，成為鞍鋼人“愛廠如家”價值觀的化身；大慶的王進喜，成為大慶人艱苦奮斗、勇于拼搏奉獻價值觀的代表。只要分析一下一個企業(yè)樹立了什么樣的英雄人物，英雄人物的主要事跡是什么，有什么樣的品格特征，英雄人物是否受到多數(shù)員工的愛戴和仿效，就能在一定程度上分析出企業(yè)的主導價值觀和整體企業(yè)文化的發(fā)展趨勢。 這是一種系統(tǒng)直觀的評價企業(yè)文化的方法，同上述兩種方法一樣都屬于定性方法。 企業(yè)文化的評價指標體系與評價模型 國外研究成果[2] 美國密西根大學商學院的Quinn教授和西保留地大學商學院的Cameron教授，用了多年時間，構建了一個評價組織有效性的量表，在建立兩個成對維度(靈活性與穩(wěn)定性、關注內部與關注外部)基礎上，將指標分成四個主要群類，分別代表不同特征的組織文化，即團隊型、創(chuàng)新型、層級型和市場型。該量表概括出六個判據(jù)來評價組織文化：主導特征、領導風格、員工管理、組織凝聚、戰(zhàn)略重點和成功標準，使之分別對應四種類型的組織文化，然后畫出圖示。該量表對企業(yè)文化評價的深入研究具有重要價值。 同是美國密西根大學商學院的Denison教授構建了一個能夠描述有效組織的文化特質模型，認為適應性、使命、一致性和投入四種特質與組織有效性相關，在此基礎上，又在每種特質下面開發(fā)出三個子維度。這個模型經過多年試驗，社會認可度較高。 美國加州大學的Chatman教授為了從契合度的途徑研究人與組織契合和個體結果變量（如：組織承諾和離職）之間的關系，構建了組織價值觀的OCP量表。完整的OCP量表由54個測量項目組成七個維度，分別是革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結果導向、注重細節(jié)、進取性和團隊導向。這一研究也具有一定影響。 國內早期研究成果 有關企業(yè)文化的評價指標體系研究，較早的成果是國家體改委經濟體制與管理研究所和中國人民大學外國經濟研究所1995年發(fā)布的專門課題研究報告，[3]該報告意在建立評價企業(yè)文化優(yōu)劣的客觀尺度，并提供可供進行企業(yè)文化調查的具體操作方法。報告以企業(yè)價值觀為核心，把觀念形態(tài)等軟性因素轉化為數(shù)量關系進行比較，提出了比較完整的評價指標體系。這一體系包括四類共52個具體指標，其測度的內容包括： 一是反映企業(yè)成員素質的客觀指標。主要測度性別、年齡、文化程度、參加工作時間、在本企業(yè)的工作時間、現(xiàn)任職務。 二是反映企業(yè)成員一般價值觀念的指標。主要測度個人獨立意識和奮斗精神、對工作意義的理解、對工作穩(wěn)定的重視程度、對自己所在企業(yè)的社會地位及個人晉升機會的重視程度、對目前社會中存在的各種職業(yè)性組織的偏好。 三是企業(yè)成員關于企業(yè)的觀念。主要測度對技術及技術人員的重視程度、對管理及管理人員的重視程度、對企業(yè)目標的認識、理性地評價企業(yè)的程度、從情感出發(fā)評價企業(yè)的程度、理性地對待企業(yè)中人的行為及人際關系的程度、從情感和道義出發(fā)評價企業(yè)中人的行為及人際關系的程度、對企業(yè)內外部競爭關系的接受程度、對個人與企業(yè)關系的理解、對企業(yè)內個人之間及部門之間收入差距的可接受程度。 四是企業(yè)成員對企業(yè)狀況的評價。主要測度企業(yè)橫向溝通狀況、企業(yè)縱向溝通狀況、個人在企業(yè)中的地位、對企業(yè)機構設置狀況的評價、對企業(yè)文化建設狀況的評價、對企業(yè)知名度的評價、對企業(yè)經濟效益的評價、對企業(yè)的喜歡程度。 這一企業(yè)文化評價體系的提出在中國具有開創(chuàng)意義。指標設計視野較寬，內容較全，數(shù)量適中，邏輯關系較清楚，為客觀地評價企業(yè)文化狀況提供了一種較好的方法，其理論價值和實踐價值不可低估。 但是，企業(yè)文化是一個非常復雜的系統(tǒng)，正確評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，除了通過問卷獲得上述若干“主觀”評價以外，還應有客觀的企業(yè)生產、經營、技術指標；除了應有評價企業(yè)自身系統(tǒng)功能的指標，還要有企業(yè)對外部環(huán)境適應性的指標。從評價主體上看，除了有企業(yè)員工、管理者的自我評價，還要有社會評價，包括投資者、合作者、競爭者、消費者以及政府職能部門、新聞媒體及相關專家學者均應對企業(yè)文化作出評價。這樣，實現(xiàn)主客觀評價結合，企業(yè)內外評價結合才能使企業(yè)文化的評價體系更為科學實用。 國內最新研究成果 近幾年來，國內有關企業(yè)文化評價指標及模型的研究十分活躍。北京大學光華管理學院因循國外企業(yè)文化量化研究的思路，根據(jù)案例實證分析的結果，確定了由七個維度組成的測評量表：即人際和諧、公平獎懲、規(guī)范整合、社會責任、顧客導向、勇于創(chuàng)新、關心員工成長，這一量表有一定的價值。 清華大學經濟管理學院企業(yè)文化測評項目科研組，在對中外企業(yè)文化的量化管理進行了較為系統(tǒng)的研究的基礎上，提出了由八個維度40多道測試題組成的測評量表。分別為：客戶導向、長期導向、結果導向、行動導向、控制導向、創(chuàng)新導向、和諧導向和員工導向。這一量表較為詳細，能較為準確地測量出企業(yè)文化的優(yōu)勢所在。 中國企業(yè)文化測評中心的“中國企業(yè)文化綜合測量系統(tǒng)”是在吸收了國外成熟的企業(yè)文化量化研究和國內著名商學院的研究成果的基礎上，經過數(shù)百家中國企業(yè)的實踐檢驗后建立的。分別由企業(yè)文化類型、企業(yè)文化核心價值觀和企業(yè)文化環(huán)境等部分評價組成，分別從組織和員工個人的角度，測評出企業(yè)文化狀況及運動方向和規(guī)律，使用效果較好。 應該說，企業(yè)文化評價指標體系的研究具有重大意義，指標體系科學，評價標準和評價方法也就會進入科學化軌道，長期困擾理論界的企業(yè)文化的量化問題就會有重大突破。企業(yè)文化評價指標體系具有很大的研究潛力，其實用化和市場化的前景無疑也是廣闊的。 企業(yè)文化評價中應處理好的幾個關系 自我評價與市場評價 到底誰是評價企業(yè)文化優(yōu)劣的主體？傳統(tǒng)做法是以自我內向型評價為主，“孤芳自賞”，我認為不科學。企業(yè)文化優(yōu)劣最終要看是否符合市場需要，因此應以市場評價為主體，即讓顧客評價，讓供應商經銷商評價，甚至讓競爭者評價，讓社會公眾評價。即使需要一些自我評價也應面向市場，以企業(yè)的市場表現(xiàn)為評價的主要因素。 定性評價與定量評價 目前企業(yè)文化評價領域追求量化模型。我認為不能一味追求量性分析，評價量化是必要的，它可以提高評價的規(guī)范性和科學性。但由于企業(yè)文化具有效應滯后性和作用反饋周期較長的特點，對企業(yè)最終經濟效益的貢獻率很難測量，因此可以輔以一些專家經驗判斷的方法，有些來自市場的評價，可能只是顧客的一些零散的“感覺”或“感受”，確是十分重要的評價信息。只有選好評價因子，采用定量與定性相結合的方法，才能確保評價結果的可信度和有效性。 直接評價與間接評價 所謂直接評價，也就是“過程文化化”，即對企業(yè)文化工作好壞的評價，如工作投入多少，組織是否健全，體系是否完備，工作開展得如何，活動效果怎么樣，群眾的參與度和積極性如何等等。我們每年各種企業(yè)文化評比、評獎活動，多數(shù)是基于直接評價的，至于通過企業(yè)文化建設這一因素對企業(yè)發(fā)展影響度有多大，是疏于關注的，因為難度很大。所謂間接評價，也就是“結果文化化”，即通過看企業(yè)的經營結果，如市場占有率、營業(yè)收入、利潤等指標變化，反過來推斷和評價企業(yè)文化建設的效果。這種評價局限性在于必須有一個較長的周期(這里涉及下面要談的文化貢獻率問題)。這兩種評價也要結合。我主張還是以間接評價為主，建立結果導向而不是過程導向的評價體系和機制。 員工評價與領導評價 企業(yè)文化評價實踐中，往往是企業(yè)領導者在“自我欣賞”，或借助顧問公司按照自己的意圖闡釋企業(yè)文化建設的成就。企業(yè)文化建設的主體、載體和受益者主要是員工，企業(yè)文化建設得如何，關鍵取決于員工的感受，員工對企業(yè)在文化建設上是動真格的還是走形式，是否推動了企業(yè)發(fā)展，是否受益，最有發(fā)言權。因此，內部評價應以員工為主，主要聽取員工的意見。 即時評價與戰(zhàn)略評價 所謂即時評價，就是看一個時點或一個短時期的文化評價；所謂戰(zhàn)略評價，就是著眼于一個較長時期的文化評價。我主張在企業(yè)文化評價中應該把二者結合起來；但考慮到企業(yè)文化投入產出的特點，應以戰(zhàn)略評價為主。 倡導研究企業(yè)文化發(fā)展貢獻率 在研究和測度經濟增長時，人們經常使用科技進步貢獻率這一概念，科技進步貢獻率是指科技進步對經濟增長的貢獻份額，它是衡量區(qū)域科技競爭實力和科技轉化為現(xiàn)實生產力的綜合性指標。對于科技進步貢獻率的測算，主要采用生產函數(shù)法。在綜合考量科技的年均增長速度、資本的年均增長速度、勞動的平均增長速度以及與此相適應的資本產出彈性(指在其他條件不變的情況下，資金增加與產出增加比率)、勞動產出彈性(指在其他條件不變的情況下，勞動增加與產出增加的比率)基礎上，計算出科技進步貢獻率。 受科技進步貢獻率的啟發(fā)，前幾年我曾提出文化發(fā)展貢獻率的概念。對于一個國家和地區(qū)，國民經濟的發(fā)展有資本、勞動和科技的貢獻，更有文化(廣義)的貢獻，文化越來越成為經濟發(fā)展的軟實力，這是一個比科技進步貢獻率更為復雜更難以量化測算的問題。關于宏觀上的文化發(fā)展貢獻率問題，限于我們的認識水平和研究能力，不便多討論。但企業(yè)文化發(fā)展貢獻率問題，卻值得討論和研究。 企業(yè)營業(yè)收入和利潤增長的影響因素同宏觀經濟增長影響因素有共同性，主要是：投資增長(如新增項目、擴大原有生產規(guī)模等)、勞動力增加和素質提高、技術進步(如技術發(fā)明、引進、設備改造與引進等)、文化進步等因素?？剂课幕l(fā)展貢獻，可把企業(yè)文化提升、文化資源的開發(fā)利用、經營管理水平提高等軟性因素計算在內。其中有一些因素邊界模糊，如文化發(fā)展和勞動力素質提高兩者的界定，可把員工教育與培訓從文化發(fā)展中剝離出來，計入勞動力素質提高要素之中。 企業(yè)文化發(fā)展貢獻率的測度，肯定是一個極為復雜的問題；如果能作量性計算，可能性就更小。但我主張先搞一個理論模型，把影響要素(因子)及相互關系搞清楚，在此基礎上逐漸量化，向可測度的實用數(shù)學模型發(fā)展。目前，在我國企業(yè)文化學界和企業(yè)界有一批專家在進行企業(yè)文化的評價研究，如果能把研究力量向文化發(fā)展貢獻率聚焦，渴望會有所突破。 如果在不久的將來，中國能有一個企業(yè)文化發(fā)展貢獻率理論模型推出來，那將是對世界企業(yè)文化學的一大貢獻。 [1] ［美］特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪：《企業(yè)文化》，上?？茖W技術文獻出版社1989年版，第119～120頁。 [2]國外以及國內最新有關研究的總結，參見劉孝全《中外企業(yè)文化測評工具簡析》一文，載中國企業(yè)文化研究會編：《中國企業(yè)文化年鑒》(2004)，中國大百科全書出版社，2004年版，第243～245頁。 [3]魯曉楊、黃孟藩：《企業(yè)文化評價指標體系》，載《企業(yè)文化》1995年第3、4期。