八大考驗——透析企業(yè)“免疫力”[1] 王成榮 金融危機使中國一大批企業(yè)遇到了前所未有的困難，也對剛剛成長起來的中國企業(yè)文化提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)迎戰(zhàn)危機的思路應該以什么為起點？企業(yè)文化與企業(yè)抗風險能力是什么關系？在調整企業(yè)戰(zhàn)略與策略的同時，企業(yè)文化應該實現(xiàn)怎樣的變革？記者近日采訪了中國企業(yè)文化研究會副理事長、北京市財貿管理干部管理學院副院長王成榮教授，以下是他對上述問題的闡述。 當企業(yè)處于順境時，企業(yè)文化表現(xiàn)為推動力；當企業(yè)處于逆境時，企業(yè)文化則表現(xiàn)為一種“免疫力”。應對當前的經濟危機，既要治標更要治本，調整產品結構、壓縮成本、創(chuàng)新市場與更新、改造企業(yè)文化，應該并駕齊驅。 過去我們一直強調，企業(yè)文化是一種核心競爭力，或是核心競爭力的重要因素?，F(xiàn)在，如果把這次蔓延全球的金融危機比作一場瘟疫，那么，文化優(yōu)秀的企業(yè)就表現(xiàn)出了較強的“免疫力”，而文化相對落后的企業(yè)就會受到較大的沖擊。也就是說，企業(yè)文化優(yōu)劣直接決定企業(yè)“免疫力”的強弱。事實正是這樣，現(xiàn)在已有一批企業(yè)在經濟危機到來后應聲倒下了，特別是那些依賴貼牌生產的加工企業(yè)，只要人家一退訂單，它馬上就“病入膏肓”；還有一批企業(yè)倉促應對，除去裁員降薪、壓縮規(guī)模，似乎再也無計可施；而也有一批企業(yè)臨危不亂，謀局布陣，很有章法，甚至逆勢而上，大有“任憑風吹浪打，我自巋然不動”的態(tài)勢。同樣的外部變化，各個企業(yè)的表現(xiàn)卻各不相同。產生這一差別的原因，除去行業(yè)與產品的因素之外，企業(yè)的“免疫力”在起著相當大的作用?！懊庖吡Α睆姷钠髽I(yè)，就能順利度過“嚴冬”，甚至還能在“嚴冬”中抓住機遇、贏得發(fā)展。例如我國的4萬億刺激經濟方案出臺后，許多企業(yè)乘勢而上，充分發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢、技術優(yōu)勢，很快就抓住了發(fā)展的新機遇。所以，金融危機中企業(yè)的各種表現(xiàn)，本質上是企業(yè)文化“免疫力”作用的結果。也就是說，作為一種軟實力的企業(yè)文化，在金融危機中主要體現(xiàn)在“免疫力”上。當外部環(huán)境特別好的時候，企業(yè)文化的“免疫力”作用可能不明顯，而當外部環(huán)境急劇惡化時，它的作用就會凸顯出來。因此，企業(yè)文化建設既要增強企業(yè)的發(fā)展力，培育積極向上、拼搏進取的精神，同時也要增強企業(yè)的“免疫力”。過去，我們的企業(yè)沒有經歷過太大的風浪，更沒有經歷過如此嚴重的金融危機，因此體內缺少這種“免疫力”。正是從這個角度來看，中國的企業(yè)文化是有一定缺陷的；經受這次危機的鍛煉，我們的企業(yè)應該提高免疫能力，彌補缺陷。 金融危機正在考驗中國的企業(yè)文化，考驗中國企業(yè)文化到底健康不健康、成熟不成熟、適應性強不強。 考驗1：戰(zhàn)略眼光 企業(yè)有無戰(zhàn)略眼光，主要看有無長遠謀略，有無對未來市場較準確的預測，有無對各種危機的預警機制。 有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，走一步看兩步、看三步，而目光短淺的企業(yè)光盯著眼前利益，只要訂單多就只管做，不去想未來。在美國次貸危機初期，我們很多企業(yè)認為與己無關；后來危機蔓延開來，有的企業(yè)還持一種隔岸觀火的心態(tài)，絲毫沒有覺察到危機正向自己步步逼進。而據(jù)我了解，阿里巴巴的馬云不是這樣，他較早就意識到次貸危機將轉化為經濟危機，并將影響到全世界的企業(yè)。隨著次貸危機的發(fā)展，馬云又預測說“冬天”快到了，而當時中國很多企業(yè)還在盲目樂觀，并沒有看到問題的嚴重性。后來馬云又說，危機將帶來很大的困難，但也會帶來新的發(fā)展機遇。馬云當時還認為，應對危機需要有足夠的現(xiàn)金，因為危機發(fā)生后現(xiàn)金為王。于是，到去年年底，阿里巴巴的現(xiàn)金和銀行存款為60多億，其中74%是人民幣，而美元只有25%。因此說，馬云是個優(yōu)秀企業(yè)家，他的戰(zhàn)略眼光，他的分析、預測和決策能力，要比一般企業(yè)家高出一籌。 考驗2：創(chuàng)新文化 這些年，“創(chuàng)新” 已經成為許多人的口頭禪，如創(chuàng)新思維、創(chuàng)新產品、創(chuàng)新技術、創(chuàng)新市場、創(chuàng)新經營方式、創(chuàng)新盈利模式、創(chuàng)新服務方式等等。但是，金融危機對我們企業(yè)的創(chuàng)新文化卻是一個全方位的考驗。從總體情況看，我們有相當一部分企業(yè)還沒有形成真正的創(chuàng)新文化。這些企業(yè)所說的創(chuàng)新，還只是經營管理方式上的、因勢而變的、淺層次的創(chuàng)新，而沒有深入到文化層面的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新多是為了盈利搞點新方法、新措施，基本屬于技術和策略層面的，還不屬于本質上的創(chuàng)新。 應該清醒地看到，中國傳統(tǒng)文化創(chuàng)新力是不太強的，長期封建社會和自然經濟所形成的因循守舊、怕?lián)L險、小富即安等劣根性，是值得我們自省的。雖然中國改革開放已經30年，但是一些企業(yè)是在大變革的時代潮流裹挾下而被動創(chuàng)新的，離自覺主動、洗心革面的創(chuàng)新還有很大一段差距。貼牌生產對于計劃經濟時期的企業(yè)來說，是個創(chuàng)新，也確實掙了點錢，于是有的企業(yè)一貼就是20多年，以為這樣的好日子沒有盡頭。這次危機一來，這樣的企業(yè)頂不住了。為什么？就是因為沒有在文化上實施本質的創(chuàng)新，從來就沒有想過要自主研發(fā)，創(chuàng)立自己的品牌，所以好日子就到頭了。 第二次世界大戰(zhàn)后的日本企業(yè)，起初也沒有多少自己的技術，但非常注重學習別人的東西，重要的是吃透別人的東西以后還要進行自主研發(fā)，所以就形成了自己獨特的技術與產品。第一個晶體管是美國人發(fā)明的，但第一個晶體管收音機是在日本誕生的。這說明日本企業(yè)的創(chuàng)新意識很強。改革開放30年來，我國企業(yè)發(fā)展很快，但是這次危機一來，卻有相當一部分企業(yè)突然就不行了，這與創(chuàng)新文化沒有真正生成有很大關系。創(chuàng)新文化基因的缺失，長期潛伏而沒被發(fā)現(xiàn)，與其說這些企業(yè)是被金融危機沖垮了，不如說是它們的身體素質太差了，金融危機只不過是重癥爆發(fā)的外部誘因。因此，經過這次金融危機的教訓，我們的企業(yè)要下決心建設創(chuàng)新文化，切實優(yōu)化產業(yè)結構，優(yōu)化產品結構，創(chuàng)立自己的品牌，增加自有知識產權的含量，以優(yōu)秀的創(chuàng)新文化推動企業(yè)的健康發(fā)展。 考驗3：危機意識 過去雖然企業(yè)也強調危機意識，但不少數(shù)人還是掛在嘴邊上多，落實在行動上少，沒有形成真正的“意識”。 面對同樣的危機，有危機意識的企業(yè)能夠應對自如，因為它平時就在不斷防范、規(guī)避、化解危機，不會等到危機爆發(fā)了才去臨陣磨槍。我有這樣一個觀點：沒有危機意識的企業(yè)，恰恰就處在最大的危機之中。 微軟的危機意識就很強。比爾·蓋茨曾多次說，微軟18個月以后也許要倒閉。好多人不理解，覺得這么好的企業(yè)，怎么可能會在這么短的時間內倒閉呢？微軟在技術上壟斷著大部分視窗系統(tǒng)市場，但歐洲人想打破這種壟斷，一些美國人也想把微軟拆分了，中國人不服氣，印度人也不服氣，這些都是他們潛在的危機。尤其是計算機硬件創(chuàng)新之快也對微軟的軟件系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)。蓋茨的“18個月之說”，是基于因特爾名譽董事長戈登·摩爾提出的摩爾定律。摩爾定律認為，IC上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。因此蓋茨說，如果我們的產品不變，而人家的產品升級了，那么我們就肯定被淘汰。只有在新的18個月到來之前，推出我們的新產品，微軟才有可能基業(yè)常青。不僅認識到這一點，在這種強烈的危機意識作用下，蓋茨還善于把18個月一次的大危機分解為若干小危機，并將解決小危機的措施落實在企業(yè)每天的行為中。這才叫真正具有危機意識。 海爾，在中國早已是公認的品牌，也進入世界最有價值品牌的行列。但高處不勝寒，張瑞敏就說自己每天仍然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。海爾人懂得，市場在不斷地變，如果稍有不慎，哪個方面落后了，就肯定要出問題。海爾也是時時都在應對風險、化解風險，所以才能比較從容地應對這次經濟危機。 危機文化也是華為文化的一個特色。2001年，任正非寫了一篇《華為的冬天》，發(fā)在公司網上，結果很快在業(yè)內傳開，甚至國外有些企業(yè)家都知道這篇文章。《華為的冬天》告訴大家，繁榮的背后是蕭條，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。居安思危，不是危言聳聽。當我們過得很好的時候，如果不及時進行新產品開發(fā)，就要落伍，就要吃不飽肚子，就要丟掉飯碗。我們必須在冬天到來之前，做好御寒的準備。我們御寒的措施，就是要有新技術積累。任正非及其經營團隊正是有了這樣強烈的危機意識，才使華為一次次度過危機，走向坦途。 考驗4：品牌戰(zhàn)略 我們已經進入了品牌經濟時代。所謂品牌經濟，從現(xiàn)象上看，制造商在創(chuàng)造品牌，經銷商在推銷品牌，消費者在追逐使用品牌，品牌已經成了組織資源的最強載體，已經成了產品與服務價值的最大體現(xiàn)，人力資源、物質資源、技術資源都在向品牌集聚。經濟全球化條件下中國成為一個開放的市場，大量的國際品牌紛紛涌進中國。不斷富裕的中國也正在造就一批批能夠享受品牌的消費者，他們對品牌的青睞又進一步刺激了品牌經濟的發(fā)展。無論從市場上看，還是從文化層面看，中國的品牌經濟時代已經到來。 盡管如此，我們有些企業(yè)還是不知道如何做好品牌這篇大文章。許多企業(yè)認為，成就品牌在于宣傳，只要做好廣告，找好代言人，品牌就樹立起來了。果真如此嗎？紛紛落馬的眾多“名牌”甚至“標王”就是明證。這反映了一些企業(yè)的品牌文化還處于啟蒙階段，還沒有掌握它的真諦。 其實，品牌的內涵就是兩條：科技決定它的品質，文化決定它的魅力。如果企業(yè)在品牌運作上沒有這兩方面的投入，雇人吆喝的錢就是白扔。不以老老實實、精益求精的態(tài)度去追求品牌的高品質，只想省力氣、走捷徑，金玉其外，敗絮其中的東西是沒人買賬的。不下苦功夫、不用真精力培育品牌的文化個性，就形不成品牌內在的獨特“氣質”，盡管代言人的名氣再大、長得再漂亮，那也貼不到產品的身上。 現(xiàn)在，我們真正的品牌、著名的品牌太少了，危機來了，市場變化了，一批所謂的“品牌”就消失了。事實證明，不把心思、力量用在正確的地方，就不可能成就高技術含量、高文化含量的品牌。 考驗5：經營謀略 經營謀略是企業(yè)文化的組成部分。面對金融危機，經營謀略差的企業(yè)束手無策，除了找銀行借錢以外，沒有更好的辦法；而經營謀略強的企業(yè)，則表現(xiàn)出較高的“危機智慧”?！拔C智慧”是我提出的一個概念，它與戰(zhàn)略意識是聯(lián)系在一起的，有戰(zhàn)略意識的人才有危機智慧。危機智慧是一種長期積累，危機一來就能迸發(fā)出來。 現(xiàn)在好多商家在打價格戰(zhàn)，其實價格戰(zhàn)是最淺層次的競爭。有經營謀略的企業(yè)，會設計很多營銷方案，如通過提升服務附加值、提升品牌附加值、提升文化吸引力來使消費者對自己的產品感興趣，而不是一味地降價。如有些商家創(chuàng)造了與供應商、消費者共同度過危機的好辦法。即使通過價格手段促銷，也要與顧客建立長期的聯(lián)系，目的就是把雙方的利益捆綁在一起，這就是經營謀略，也就是商業(yè)智慧?，F(xiàn)在危機到來，也正在考驗著企業(yè)的營銷謀略。 考驗6：人本文化 過去，不少企業(yè)天天講以人為本，但在危機中的表現(xiàn)卻不盡如人意。有些企業(yè)危機一來，不管員工給公司做過多大貢獻，說裁就裁。還有的企業(yè)在順境時，錢發(fā)得也多，看似有些凝聚力，但危機來了獎金少了，人就留不住了。這說明原來的凝聚力主要是金錢的誘惑力，而不是事業(yè)的凝聚力，以人為本還沒有到達最深層次。試想一下，這些企業(yè)的員工會真的與企業(yè)同舟共濟嗎？一個企業(yè)，究竟以什么為本，金融危機中的表現(xiàn)最有說服力。 考驗7：社會責任感 企業(yè)的社會責任，越來越受到社會的關注。企業(yè)對于社會來說，既有經濟責任，也有政治責任，文化責任、道德義務，還有環(huán)保責任。越是在關鍵時刻，企業(yè)越要自覺承擔社會責任，承擔社會道義。汶川大地震后，王石捐款事件為什么鬧得那么大，就是因為社會在檢驗企業(yè)的道德，關注企業(yè)的社會責任。以前，企業(yè)對員工的責任講得比較少，而在金融危機中，這個責任就凸顯出來了。為了承擔社會責任，有些企業(yè)雖然很困難，但努力堅持不裁員、少裁員，自覺維護企業(yè)和社會的穩(wěn)定。有些企業(yè)不但不裁員，還投入資金培訓員工，提升他們的技能。這與那些野蠻地把員工攆回家，甚至連拖欠的工資也不發(fā)的企業(yè)形成了鮮明的對照。我覺得，看一個企業(yè)到底有沒有社會責任感，不看它標榜的那些東西，只看關鍵時刻的作為就一目了然了。金融危機當中，企業(yè)可以想方設法降低成本，但不能降低社會責任感。 在平時，企業(yè)的發(fā)展離不開社會的發(fā)展；在危機時，企業(yè)脫困同樣也離不開社會支持。因此企業(yè)應與社會共克時艱，更加積極地擔起肩上的社會責任?，F(xiàn)在國家已經投入了四萬億，從一定意義上說，就是為了創(chuàng)造一個有利于企業(yè)脫困的經濟環(huán)境。在這個時候，企業(yè)的社會責任感就顯得尤其重要。 考驗8：企業(yè)家精神 這些年，我國一直非常重視造就自己的企業(yè)家，也非常重視倡導企業(yè)家精神。在市場經濟條件下，企業(yè)家作為一個市場要素，是最稀有的資源。只有這個稀有資源豐富起來，才能啟動企業(yè)經濟，給社會經濟帶來活力。但是，金融危機爆發(fā)之后我們發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)家精神還亟待提升。 不少國有企業(yè)的經營管理者，還沒有成為真正的企業(yè)家，他們中有相當一部分人還是權力本位者。在金融危機面前，權力本位者沒有風險意識，沒有戰(zhàn)勝風險的膽魄和能力，也沒有捕捉機遇、開拓創(chuàng)新的沖動。一般來說，權力本位文化下的所謂企業(yè)家，大都不求有功，但求無過，因為無過才有可能被提升。他們在危機面前往往謀權不謀市，只對權力負責，不對市場負責。而真正的企業(yè)家，必須執(zhí)著地追求成功，而不犯錯誤并不是他們追求的最高價值。 金融危機對民營企業(yè)家也是一個考驗。原來我覺得，中國真正的企業(yè)家比較容易在民營企業(yè)中誕生，現(xiàn)在看來這個估計有點問題。從整體來看，民營企業(yè)家在市場意識、創(chuàng)新沖動、冒險精神方面，確實比國有企業(yè)中的權力本位者要強。但是，在這場危機面前，也有不少民營企業(yè)家表現(xiàn)出了狹隘、自我、封閉等人格上的缺陷。個別民營企業(yè)家頂不住外部環(huán)境的壓力，精神崩潰甚至自殺了。真正的企業(yè)家具有頑強的意志，順境中非常自信，逆境中更有處理危機的能力和魄力。企業(yè)家是企業(yè)文化的旗手，企業(yè)家精神也是企業(yè)文化最重要的一種內涵。經濟危機給中國企業(yè)家畫了一幅“眾生相”，值得我們深思。 我們沒有任何理由自暴自棄，更沒有任何理由對現(xiàn)實加以否定，我們只會從不足中更加清晰地看到奮斗的目標，更加科學地調整思維、戰(zhàn)略、規(guī)劃、方案和措施，以使我們的企業(yè)文化持續(xù)健康發(fā)展，在世界上彰顯出鮮明的中國特色。 過去我們總說診斷、評估企業(yè)文化，搞了那么多的指標體系，就是想弄清企業(yè)文化的真實面目。現(xiàn)在看來，在危機到來的時候，在關鍵問題面前，考量一下企業(yè)的所作所為，是不是也可以算作診斷企業(yè)文化的一個思路？就像給一個人檢查心臟，平臥時似乎正常，一上跑步機，氣喘吁吁了，心電圖就反映出來了。文化診斷也是這樣，看企業(yè)怎么在“危難之中顯身手”，看它怎樣決策，怎樣對待職工，怎樣處理與外部環(huán)境的關系，怎樣解決各方利益之間的矛盾，怎樣解決資金、技術、市場的難題，如此等等。這些方面的表現(xiàn)綜合起來，就是這個企業(yè)比較真實的企業(yè)文化。借此機會，也希望企業(yè)文化評價機構進一步完善評價指標，科學估算“企業(yè)文化貢獻率”。 總之，中國企業(yè)的歷史不長，企業(yè)文化的積淀與西方發(fā)達國家的企業(yè)不可簡單相比。解放前我們的民族資本處于那樣一種環(huán)境，解放后又是長期的計劃經濟，而真正開始搞市場經濟沒有多長時間，況且今天仍在建立完善之中。因此，我們的企業(yè)沒有經受過大危機的考驗，沒有經受過市場激烈競爭的洗禮，在這次危機中暴露出一些文化上的欠缺，這完全是正常的，也是可以理解的。我們沒有任何理由自暴自棄，更沒有任何理由對現(xiàn)實全盤否定，我們只會從不足中更加清晰地看到奮斗的目標，更加科學地調整思維、戰(zhàn)略、規(guī)劃、方案和措施，以使我們的企業(yè)文化持續(xù)健康發(fā)展，在世界上彰顯出鮮明的中國特色。 [1] 本文是《中外企業(yè)文化》記者黃志強采訪作者后所整理的采訪錄，原題為《八大考驗：王成榮透視企業(yè)“免疫力”》， 發(fā)表于《中外企業(yè)文化》2009年第6期，略有修改。