蘇泊爾生活電器連續(xù)10多年保持25%以上的增長，這不能不說是了不起的成就。蘇泊爾是中國最大、全球第二的炊具研發(fā)制造商，中國廚房小家電領(lǐng)先品牌，其壓力鍋、炒鍋、煎鍋、蒸鍋連續(xù)多年國內(nèi)市場占有率穩(wěn)居第一，其電飯煲、電磁爐、電水壺市場占有率也躍居行業(yè)第二的領(lǐng)先地位。

蘇泊爾2007年被全球小家電領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)法國SEB集團(tuán)并購后，其經(jīng)營和管理已經(jīng)和國際融合接軌，SEB是以發(fā)明世界上第一臺(tái)高壓鍋而著稱的小家電企業(yè)集團(tuán)，創(chuàng)始于1857年，至今已超過160年的歷史。

蘇泊爾供應(yīng)鏈的降本增效，深受SEB的影響，我在蘇泊爾咨詢輔導(dǎo)期間，曾經(jīng)多次與蘇泊爾供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人交流和溝通，深感她扎實(shí)的專業(yè)知識和過硬的業(yè)務(wù)技能，她告訴我，戰(zhàn)略采購看3年，策略采購看1年，執(zhí)行采購看交付，為了確保交付和降低成本，SEB和蘇泊爾的SCM（Supply ChainManagement供應(yīng)鏈管理）常用的管理方法和改善工具有PCO（Product Cost Optimization產(chǎn)品成本優(yōu)化）、Monozukuri（產(chǎn)品開發(fā)與制造）、SixSigma（六西格瑪）、BI（BusinessIntelligence商務(wù)智能）、SRM（Supplier relationship management供應(yīng)商關(guān)系管理）等。

供應(yīng)鏈管理的核心目標(biāo)是Q（Quality品質(zhì)）、C（Cost成本）、D（Deliviry交期）。前幾年，蘇泊爾通過SixSigma的導(dǎo)入，供應(yīng)鏈的市場返修率下降了50%以上，市場返修率在行業(yè)中已經(jīng)達(dá)到了最低點(diǎn)。今天，我們主要談?wù)劤杀?，看看SEB和蘇泊爾是如何實(shí)現(xiàn)降本增效的。

PCO是SEB和蘇泊爾供應(yīng)鏈降本增效一個(gè)重要的方法，PCO實(shí)施有著規(guī)范的四步方法論：

PCO實(shí)施的第一步“導(dǎo)入”，選擇一款生命周期長和生產(chǎn)批量大的產(chǎn)品，依據(jù)當(dāng)前的成本數(shù)據(jù)，確定降本增效的目標(biāo)。在“導(dǎo)入”階段需要注意的是，為了獲得我們的降本增效目標(biāo)，是否需要大量的重新設(shè)計(jì)和更換供應(yīng)商。

PCO實(shí)施的第二步“分析”，幫助識別主要的成本驅(qū)動(dòng)因素并評估方案，在“分析”階段，詳細(xì)和精準(zhǔn)的成本細(xì)分是必須的，比如我們的物料清單、工藝成本和直接人工成本，成本細(xì)分越詳細(xì)，分析越容易。

PCO實(shí)施的第三步“搜索”，我們組織跨職能團(tuán)隊(duì)的研討會(huì)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，每個(gè)主題和組件都會(huì)被每個(gè)團(tuán)隊(duì)討論，在“搜索”階段我們需要注意3個(gè)重點(diǎn)：①.組織跨部門多樣化的團(tuán)隊(duì)是為了最大化的跨界研究和最大化的創(chuàng)造力；②.必須按照固定格式收集、評估成本節(jié)約方案、時(shí)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)；③.如果采購的零部件占成本比例非常大，需要引入供應(yīng)商參與研討會(huì)。

PCO實(shí)施的第四步“實(shí)施”，PCO項(xiàng)目經(jīng)理要一直跟進(jìn)搜尋階段確定的行動(dòng)方案進(jìn)度，并一直更新方案數(shù)據(jù)庫和行動(dòng)方案，并對項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量予以充分監(jiān)控。在PCO項(xiàng)目中，我們需要監(jiān)控3種節(jié)約：已經(jīng)識別的節(jié)約、已經(jīng)確認(rèn)的節(jié)約、已經(jīng)實(shí)施的節(jié)約。

在PCO項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)中，降本增效有3個(gè)等級，第1個(gè)等級為優(yōu)化，第2個(gè)等級為成本節(jié)約，第3個(gè)等級為突破創(chuàng)新，對現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)化我們可以包括設(shè)計(jì)優(yōu)化、功能優(yōu)化、工藝優(yōu)化，如在工藝優(yōu)化中我們可以取消過剩功能、取消多余零部件、取消多余的處理和加工；并可以減少零部件個(gè)數(shù)，減少作業(yè)工序和時(shí)間，減少材料用量；還可以變更作業(yè)方法和物流方式，變更材料規(guī)格，變更產(chǎn)品和零部件結(jié)構(gòu)，變更加工精度等……

PCO中第3個(gè)等級的突破創(chuàng)新是什么？就是顛覆式的創(chuàng)新。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)在海爾創(chuàng)新全球論壇上援引“創(chuàng)新之父”克里斯坦森的一句話“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞”。華為創(chuàng)始人任正非說“從市場引領(lǐng)成長發(fā)展為科技引領(lǐng)成長”指的亦是顛覆式創(chuàng)新。我在蘇泊爾咨詢輔導(dǎo)期間，他們的研發(fā)人員對我說，如果哪一天我們的小家電不再用電做能源，而改用另一種能源如石墨烯，整個(gè)小家電的設(shè)計(jì)和制造歷史就要重新改寫了。

Monozukuri是SEB和蘇泊爾供應(yīng)鏈降本增效另一個(gè)重要的方法。什么是Monozukuri？屬于“精益藝術(shù)”級的造物論，其核心含義是完美的產(chǎn)品是用完美的工藝過程來制造，并通過整個(gè)價(jià)值鏈的團(tuán)隊(duì)合作來減少各種浪費(fèi)。

Monozukuri在降本增效領(lǐng)域有7個(gè)杠桿的方法，其中3個(gè)關(guān)于材料、產(chǎn)品的杠桿是：①.減少差異化實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；②.產(chǎn)品的優(yōu)化與再設(shè)計(jì)；③.尋找二級供應(yīng)商核價(jià)基準(zhǔn)。另外，Monozukuri關(guān)于生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的4個(gè)杠桿是：①.優(yōu)化運(yùn)輸容量和包裝；②.優(yōu)化供應(yīng)商間的附加值分配；③.優(yōu)化供應(yīng)商位置以及采購流程；④.優(yōu)化生產(chǎn)效率。

蘇泊爾曾經(jīng)運(yùn)用Monozukuri對全自動(dòng)咖啡機(jī)進(jìn)行降本增效，在與供應(yīng)商的4次研討會(huì)中運(yùn)用Monozukuri的7個(gè)杠桿進(jìn)行團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，共討論出150多個(gè)降本增效的點(diǎn)子和建議，這些改善提案對全自動(dòng)咖啡機(jī)的成本改善起到了積極的促進(jìn)作用。

在企業(yè)供應(yīng)鏈降本增效過程中，采購部門的作用無疑是舉足輕重的，畢竟材料成本占產(chǎn)品成本的大部分，做好一個(gè)采購員不容易，扮演著半個(gè)計(jì)劃、半個(gè)財(cái)務(wù)、半個(gè)研發(fā)、半個(gè)設(shè)備、半個(gè)質(zhì)量、半個(gè)生產(chǎn)的角色，如今，優(yōu)秀的采購員更要是優(yōu)秀的復(fù)合型人才。

采購員也要由單純的采購向采購工程師轉(zhuǎn)變，采購工程師的關(guān)鍵職能是：一.充分了解原材料市場行情與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。二.在日常工作中，不斷積累與分析構(gòu)成產(chǎn)品成本方面的信息，對占成本比例大的部件和材料，不斷搜索和評估替代品的可能性。三.充分了解和分析原材料供應(yīng)商的行業(yè)特點(diǎn)。

當(dāng)今電器產(chǎn)品的生命周期只有11個(gè)月左右，新產(chǎn)品的采購資源匹配就越來越重要，而老產(chǎn)品的采購質(zhì)量和交期確保在實(shí)體經(jīng)濟(jì)生存艱難的今天亦越來越難，因些，供應(yīng)鏈的降本增效也不再是談判砍價(jià)那么簡單，而上升到了運(yùn)用PCO和Monozukuri的工具實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的降本增效。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，在一個(gè)公司里，采購和銷售是僅有兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門，其它任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用。而我認(rèn)為，采購要產(chǎn)生收入不是單純的壓榨供應(yīng)商要求供應(yīng)商降價(jià)，我們常說“一流的企業(yè)幫助供應(yīng)商改善以降低成本，二流的企業(yè)是降低自己內(nèi)部的成本，三流的企業(yè)是純粹壓榨供應(yīng)商的價(jià)格來降低成本”。

SEB和蘇泊爾運(yùn)用PCO和Monozukuri，很好的實(shí)踐以幫助供應(yīng)商降低成本……

作者介紹：

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。