導(dǎo)讀：如何提升面試的準(zhǔn)確率？如何運(yùn)用STAR行為描述面試法進(jìn)行面試？選拔人才關(guān)鍵要看什么？面試關(guān)鍵看匹配度，匹配度關(guān)注崗位最核心的任職資格。

中國企業(yè)面試準(zhǔn)確率的平均水平是30%，美國企業(yè)的平均水平是50%，這個(gè)數(shù)字很低，對(duì)公司的人工成本影響是巨大的。 

面試準(zhǔn)確率低，意味著人才任用的勝任率低、淘汰率高、流失率高等問題，而高的人員流失率，給企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展造成難以低估的破壞力。

如何提升人才面試準(zhǔn)確率？我們先聽聽雙匯集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)人的說法。

雙匯集團(tuán)是國內(nèi)家喻戶曉的企業(yè)，其2013年成功收購全球規(guī)模最大的生豬生產(chǎn)商及豬肉供應(yīng)商美國史密斯菲爾德公司，并成立萬洲國際有限公司（即雙匯國際控股有限公司），2016年萬洲國際成功入選全球500強(qiáng)企業(yè)，2017年萬洲國際營業(yè)收入223.79億美元。

如此龐大的全球500強(qiáng)企業(yè)，雙匯集團(tuán)是如何做好人力資源招聘的？我曾經(jīng)在雙匯集團(tuán)總部做過多次訓(xùn)練，也因?yàn)榈诫p匯訓(xùn)練的機(jī)緣，與集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)人成為了朋友，他告訴我，為什么面試準(zhǔn)確低，關(guān)鍵原因是匹配度低，他強(qiáng)調(diào)“是根據(jù)崗位任職資格來匹配人，不是根據(jù)經(jīng)營者喜好來匹配人”。面試關(guān)鍵看匹配度，匹配度需關(guān)注崗位最核心的任職資格。他打了個(gè)比方，銷售人員強(qiáng)烈的“成就欲望”是銷售人員最核心的勝任素質(zhì)，至于銷售人員其它的任職資格如“價(jià)值認(rèn)同、抗壓能力、溝通能力、銷售知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)”對(duì)銷售業(yè)績的影響固然不小，但惟有“成就欲望”才是最核心的勝任素質(zhì)，而面試的重點(diǎn)就是要在最核心的勝任素質(zhì)上下足功夫。

他給我展示了一張《銷售人員面試評(píng)價(jià)模型》，表格里面有最核心的任職資格、評(píng)估維度、評(píng)估權(quán)重、評(píng)估分值、評(píng)估參考依據(jù)、面試提問參考、應(yīng)聘者回答概述、面試評(píng)估分值等內(nèi)容，招聘面試時(shí)就按這張表逐條提問和測(cè)試，面試的準(zhǔn)確率就大幅度提升。他告訴我，面試時(shí)為什么會(huì)看人看走眼？原因是面試沒有準(zhǔn)備，有些招聘人員甚至連應(yīng)聘者簡歷都未仔細(xì)看過，來了就提問，盡問一些與任職資格沒有多少關(guān)系的問題，凡是這種沒有準(zhǔn)備沒有計(jì)劃的面試都是即興性面試，即興性面試看人看走眼就很正常了。

哈佛大學(xué)教授麥克里蘭（McClelland) 博士1973年在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章叫《選人關(guān)鍵看勝任素質(zhì)》，說明勝任素質(zhì)是人才選拔中最重要的標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)用勝任素質(zhì)模型招聘人才找到準(zhǔn)、培訓(xùn)得快、績效表現(xiàn)得好，有專家甚至說通過這種方式選人命中率高達(dá)94.5%，而招聘看簡歷成功率僅38%，再加上測(cè)評(píng)、背景調(diào)查也方才60%。

選人關(guān)鍵看勝任素質(zhì)，這種勝任素質(zhì)在某種程度上我們可以叫做“天賦”，比如，會(huì)計(jì)人員的“天賦”是什么？忠誠、條理化、對(duì)數(shù)字敏感。你問會(huì)計(jì)人員什么時(shí)候最高興，她回答說是結(jié)算對(duì)得上賬，對(duì)賬時(shí)一塊錢對(duì)不上她就不舒服；再去看她的錢包，從一塊錢到一百塊錢依大小按順序整齊擺放。倘若一個(gè)會(huì)計(jì)人員具備了這些“忠誠、條理化、對(duì)數(shù)字敏感”的任職資格，自然就具備一定的勝任力和匹配度了。

曾經(jīng)在華為擔(dān)任過人力資源經(jīng)理的知名人力資源專家何先生對(duì)我說，無論你多么牛B，面試時(shí)最起碼要先看看簡歷，事前把應(yīng)聘者簡歷上的問題與疑惑勾出來，并隨手設(shè)計(jì)出想要提問的幾個(gè)問題。

除了從應(yīng)聘者簡歷和招聘崗位之任職資格中遴選出甄試的問題，一般面試時(shí)我們都會(huì)問應(yīng)聘者3個(gè)常問的問題：學(xué)過什么？做過什么？做成什么？而這3個(gè)問題里面，問應(yīng)聘者“做成什么”最為重要。過去的行為能預(yù)見未來，要想預(yù)測(cè)一個(gè)人將來工作怎樣，最好看他過去有過哪些成就。如果一個(gè)銷售代表過去5年都沒有什么銷售業(yè)績，你招到他只是第6年的受害者。

然而有些“面霸”，針對(duì)你提出的問題早就能滾瓜爛熟地應(yīng)對(duì)背誦了，我們?cè)趺磁袛嗨f話的真和假？比如，有個(gè)人面試銷售代表，他說“我是銷售冠軍，我的業(yè)績一直不錯(cuò)”，這樣的回答你滿意嗎？這等于白問，我們要運(yùn)用STAR結(jié)構(gòu)面試法問他過去發(fā)生的事，不斷的追問，問他個(gè)子丑寅卯。

STAR結(jié)構(gòu)面試法又被稱之為行為描述面試法，指的是SITUATION（背景）、TASK（任務(wù)）、ACTION（行動(dòng)）、RESULT（結(jié)果）。當(dāng)我們問應(yīng)聘者“做成什么”時(shí)，請(qǐng)他介紹在什么背景下，執(zhí)行了哪些任務(wù)，采取了哪些行動(dòng)，做成了什么業(yè)績，這種面試法一環(huán)扣一環(huán)，層層遞進(jìn)，應(yīng)聘者很難作弊，如果應(yīng)聘者回答時(shí)符合邏輯，前后不顛倒，相關(guān)事實(shí)和數(shù)據(jù)沒有矛盾則說明他干過，而且干得不錯(cuò)。

通過過去判斷未來，通過言行判斷素質(zhì)。傾聽是有效面試的根基，面試時(shí)的80：20原理告訴我們，80%時(shí)間在聽，20%時(shí)間在問，面試時(shí)我們要做傾聽的智者，誘導(dǎo)的高手。STAR行為描述面試的假設(shè)前提是“說和做是截然不同的兩回事”，有些人會(huì)說但不會(huì)做。了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是他對(duì)未來表現(xiàn)的承諾。

美國西點(diǎn)軍校曾經(jīng)說，我們能把一只豬訓(xùn)練上樹。有人問，為什么不找只松鼠，它天生是爬樹的。記住，領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任是選對(duì)人，而不是培養(yǎng)人，我們要知道，培養(yǎng)一只豬爬樹的成本何其高啊。

我本人這些年在人才招聘上由于看人看走眼交過不少學(xué)費(fèi)，后來一旦有機(jī)會(huì)碰到人力資源招聘專家就總想和他們聊聊招聘的話題，問多了，發(fā)現(xiàn)招聘專家們談得最多的無非就是勝任素質(zhì)模型冰山上的隱性素質(zhì)和冰山下的顯性能力。隱性素質(zhì)多數(shù)是“愿不愿”，是價(jià)值觀和態(tài)度問題，顯性能力多數(shù)是“能不能”，是技能問題。一位在GE公司工作多年的HR對(duì)我說，選人時(shí)價(jià)值觀比工作經(jīng)歷重要，工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要。不要忽略應(yīng)聘者的性格、價(jià)值觀和合作能力。他告訴我，他在招聘時(shí)更關(guān)注應(yīng)聘者的隱性勝任素質(zhì)，因?yàn)閱T工能力不足尚可以培養(yǎng)，但價(jià)值觀與公司不匹配則會(huì)產(chǎn)生沖突和矛盾。

GE公司這位HR的話無疑是正確的。

美國電話電報(bào)公司在上世紀(jì)70年代做過一個(gè)著名的試驗(yàn)，對(duì)200名新入職的大學(xué)生測(cè)試，追蹤了23年，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人并沒有經(jīng)過多年的培訓(xùn)而變得更杰出，這個(gè)試驗(yàn)剛好應(yīng)中了一句中國古話“江山易改，本性難易”，“朽木不可雕，糞土之墻不可圬”。

曾在一家企業(yè)咨詢輔導(dǎo)時(shí)董事長對(duì)我說起他的選人三步曲：三分挑選，三分試用，四分考驗(yàn)。他告訴我，三分試用的根本是實(shí)踐出真知，讓員工做幾件事看看他真正的能力如何；四分考驗(yàn)就是路遙之馬力，日久見人心，在長期的日常工作中觀察員工能否勝任。

我告訴這位董事長，選人三步曲聽起來很工整好像不錯(cuò)，但成本太高，為什么我們不能在人員錄用前就解決“考驗(yàn)”的問題。

當(dāng)今，招人難，留人難成為多數(shù)企業(yè)共性的難題，招聘人員的質(zhì)量來自應(yīng)聘人員的多少，但問題是我們招聘時(shí)就沒有多少人來面試，我們有些企業(yè)甚至不惜“濫竽充數(shù)，以劣充優(yōu)”。我見到過不少企業(yè)人數(shù)很多，但人才不多，即便有幾個(gè)“人才”，人品又有問題。

招聘如同找對(duì)象，不能亂點(diǎn)鴛鴦譜。如果我們不能在招聘階段選對(duì)人才，那么，未來我們育人、用人、留人的成本就會(huì)非常高。再強(qiáng)調(diào)一次，我們可以教會(huì)一只豬爬樹，但是，不如直接找來一只松鼠，因?yàn)榻特i爬樹的成本太高我們根本就無法承擔(dān)。

如果我們不想花心思在人才招聘上，企業(yè)就不會(huì)有好的未來，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展速度不可能長期超越人力資源的發(fā)展速度。其實(shí)，客戶不是上帝，員工才是真正的客戶，因?yàn)橹挥姓衅傅綕M意的員工，才有滿意的客戶……

作者介紹：

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。