導(dǎo)讀：優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)降本增效的首要任務(wù)；而要優(yōu)化客戶與優(yōu)化產(chǎn)品，就必須從戰(zhàn)略上下手，采用聚焦戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，以達(dá)到既降本又增效的目的。

產(chǎn)品聚焦、客戶聚焦、市場(chǎng)聚焦、資源聚焦。優(yōu)勢(shì)來(lái)自聚焦，聚焦產(chǎn)生極致，極致才會(huì)創(chuàng)造高利潤(rùn)。

世界上三大稀缺資源分別是人才、時(shí)間和資金。如果我們不能做到聚焦，人才、時(shí)間、資金平均分配在多個(gè)產(chǎn)品和多家客戶上，就無(wú)法做到極致，也就無(wú)法創(chuàng)造高利潤(rùn)。

聚焦核心產(chǎn)品，核心客戶，核心市場(chǎng)，我們不需要“多、廣、寬”，而需要“少、精、專”，麥當(dāng)勞靠1個(gè)漢堡、肯德基靠1只炸雞、可口可樂(lè)靠1瓶可樂(lè)、九牧王靠1條褲子、安琪靠1瓶酵母打遍天下，成為行業(yè)翹楚。

2018年年底，我見(jiàn)到九牧王董事長(zhǎng)林聰穎，我告訴他我穿了10多年的九牧王褲子，從未更換過(guò)其他品碑，是源于對(duì)九牧王專業(yè)做西褲品牌的信賴。

 一條九牧王西褲經(jīng)過(guò)23000針縫制、108道工序、98刀流線型剪裁、360°靜動(dòng)態(tài)視覺(jué)測(cè)試、26項(xiàng)指標(biāo)檢測(cè)。這種對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量近乎苛刻的要求，讓九牧王西褲得以連續(xù)18年登頂中國(guó)男褲市場(chǎng)綜合占有率冠軍的寶座。

2019年年初，我見(jiàn)到安琪集團(tuán)董事長(zhǎng)俞學(xué)鋒，安琪酵母產(chǎn)銷(xiāo)量多年來(lái)位居亞洲第一，安琪10多年前就確定了“做國(guó)際化、專業(yè)化酵母大公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)；由于聚焦，所以專業(yè)；因?yàn)閷I(yè)，所以做到極致；也因?yàn)榘呀湍缸龅綐O致，安琪多年來(lái)凈利潤(rùn)率都保持在15%左右。

寬度是成本，深度是利潤(rùn)。產(chǎn)品的寬度越大，料號(hào)就越多，資產(chǎn)就越重，成本就越高；產(chǎn)品的深度越深，越容易打造出爆品和旺款，產(chǎn)品定價(jià)就會(huì)越好，利潤(rùn)也就越高。而定價(jià)是營(yíng)銷(xiāo)最大的杠桿；據(jù)不完全調(diào)查，在中國(guó)，產(chǎn)品價(jià)格提升1%，利潤(rùn)提升8%；而銷(xiāo)量提升1%，利潤(rùn)僅提升1.5%。

聚焦產(chǎn)生爆發(fā)力。要做好聚焦，就要學(xué)會(huì)做減法，削減掉沒(méi)有價(jià)值的客戶和沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，這對(duì)于企業(yè)降本增效與提升盈利能力尤為關(guān)鍵。

一.淘汰沒(méi)有價(jià)值的客戶

如果有人問(wèn)我營(yíng)銷(xiāo)最重要的殺手锏是什么？我的回答就是聚焦優(yōu)質(zhì)客戶。優(yōu)質(zhì)客戶不一定是大客戶，大客戶也不一定是優(yōu)質(zhì)客戶，優(yōu)質(zhì)客戶需具備“量”和“價(jià)”兩個(gè)基本條件，“量”是銷(xiāo)量大，“價(jià)”是價(jià)格高。

我們應(yīng)該要求財(cái)務(wù)人員做出《客戶盈利能力分析表》，按照客戶細(xì)分市場(chǎng)給公司帶來(lái)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，將各類客戶進(jìn)行排序，從中找出利潤(rùn)貢獻(xiàn)率最大的20%客戶，做好其售后服務(wù)，提升其產(chǎn)品質(zhì)量，增加這類優(yōu)質(zhì)客戶的銷(xiāo)售內(nèi)部占有率，并逐步淘汰最末端的無(wú)效客戶。

企業(yè)為什么有好的利潤(rùn)？是因?yàn)橛泻玫目蛻?，沒(méi)有好的客戶就談不上有好的盈利能力。我們不要把所有客戶都當(dāng)做是“上帝”來(lái)供奉，有些客戶屬于“負(fù)債”，有些客戶屬于“增值”，增值比例越高的客戶就越是優(yōu)質(zhì)客戶。解讀一個(gè)經(jīng)典的案例：55歲創(chuàng)業(yè)的關(guān)玉香創(chuàng)建奧瑞金科技股份有限公司，專業(yè)做易拉罐，傍上了優(yōu)質(zhì)客戶紅牛；抱緊優(yōu)質(zhì)客戶紅牛的大腿，奧瑞金一年銷(xiāo)售額達(dá)到了76億元，凈利潤(rùn)高達(dá)11.54億元。

55歲創(chuàng)業(yè)的老太太能打拼出今天這樣的驕人業(yè)績(jī)，有3點(diǎn)智慧值得借鑒：1.抱緊優(yōu)質(zhì)客戶的大腿不放松。就像關(guān)玉香，她一直緊緊抱住紅牛這條大腿，從深圳到北京，從北京到湖北，紅牛去到哪里，她就跟到哪里。2.為客戶解決問(wèn)題，替客戶創(chuàng)造價(jià)值。紅牛需要粉末補(bǔ)涂技術(shù)，別人都沒(méi)有，關(guān)玉香毅然引進(jìn)這項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)。3.有服務(wù)的意愿，還要有服務(wù)的能力。為做出最好的易拉罐，僅2009年到2011年，奧瑞金研發(fā)投入費(fèi)用就達(dá)到近億元；市面上的易拉罐只能做到0.19mm的規(guī)格，但奧瑞金生產(chǎn)出來(lái)的易拉罐卻能達(dá)到0.135mm。

企業(yè)降本增效需要擁有數(shù)據(jù)思維，量測(cè)企業(yè)“體溫”的是損益表，量測(cè)“血壓”的是現(xiàn)金流量表，“抽血化驗(yàn)”的是資產(chǎn)負(fù)債表。透過(guò)數(shù)據(jù)看本質(zhì)，利用各項(xiàng)數(shù)據(jù)了解客戶的健康程度，并確定好相應(yīng)的合作關(guān)系，我們必須牢記：高端客戶帶來(lái)高額利潤(rùn)，用80%的時(shí)間服務(wù)好20%的高端客戶。

如果我們把資源集中在小魚(yú)小蝦這類多而小的客戶上，我們就很難創(chuàng)造高利潤(rùn)。一千條小魚(yú)等于一桶魚(yú)，一桶魚(yú)等于一條大魚(yú)。服務(wù)好1千條小魚(yú)創(chuàng)造的價(jià)值只有1條大魚(yú)的價(jià)值，甚至遠(yuǎn)達(dá)不到1條大魚(yú)的價(jià)值，但服務(wù)一千條小魚(yú)消耗的資源卻比服務(wù)1條大魚(yú)要多得多。從利益最大化的角度思考，我們必須淘汰掉一些低端客戶，淘汰“虧損的客戶、欠款的客戶、無(wú)誠(chéng)信的客戶、無(wú)利潤(rùn)的客戶、小型的客戶”。

今年年初，我們到北方一家民營(yíng)企業(yè)做診斷調(diào)研，這家集團(tuán)企業(yè)下屬的一家分公司2018年的銷(xiāo)售額不到20個(gè)億，但應(yīng)收賬款卻高達(dá)8個(gè)多億，晚上我們與集團(tuán)董事長(zhǎng)吃飯聊天時(shí)，董事長(zhǎng)開(kāi)玩笑說(shuō)：“8個(gè)多億，如果放在銀行，1年能收到多少存款利息”？

應(yīng)收賬款是風(fēng)險(xiǎn)最大的資產(chǎn)，無(wú)擔(dān)保、無(wú)抵押、無(wú)利息，卻要承擔(dān)稅金。所以，我們常說(shuō)應(yīng)收賬款為“陰間收款”。

一家企業(yè)如此龐大的應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)，我們的客戶到底怎么了？我們應(yīng)該清楚何去何從。

……

二.淘汰沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品

很多企業(yè)老總想一石兩鳥(niǎo)，但同時(shí)想打中兩只鳥(niǎo)的人，到最后一只都打不中。我們經(jīng)常詢問(wèn)一些企業(yè)老總，為什么我們的產(chǎn)品做不到極致？答案是我們根本就不聚焦，我們什么都在做，但什么都沒(méi)做好。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)，必須懂得80︰20法則，20%的事情決定80%的成果，20%的客戶創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)，20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的利潤(rùn)。

記得2015年在一家集團(tuán)企業(yè)做降本增效咨詢，我們開(kāi)會(huì)探討降本增效到底先從哪個(gè)環(huán)節(jié)著手，后來(lái)大家一致達(dá)成共識(shí)，先從梳理產(chǎn)品和優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)始。

優(yōu)化產(chǎn)品的重點(diǎn)放在銷(xiāo)售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)，通過(guò)深入了解，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)很多新產(chǎn)品的銷(xiāo)量達(dá)標(biāo)率不足50%，甚至很多新產(chǎn)品的銷(xiāo)量過(guò)低不能實(shí)現(xiàn)保本。

通過(guò)分析“行業(yè)趨勢(shì)、競(jìng)品系統(tǒng)差異、市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、各個(gè)品類產(chǎn)品銷(xiāo)量、各個(gè)品類產(chǎn)品生命周期”，由銷(xiāo)售部門(mén)協(xié)同研發(fā)部門(mén)提出《淘汰產(chǎn)品意見(jiàn)表》；并且由財(cái)務(wù)部根據(jù)近6個(gè)月的平均銷(xiāo)量、最低月度銷(xiāo)量、保本毛利率、產(chǎn)品盈虧金額提出《淘汰產(chǎn)品意見(jiàn)表》。

結(jié)合銷(xiāo)售部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部給出的《淘汰產(chǎn)品意見(jiàn)表》，我們進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)審后，便開(kāi)始淘汰產(chǎn)品，這場(chǎng)產(chǎn)品“瘦身”運(yùn)動(dòng)我們推進(jìn)了整整一年，達(dá)到的降本增效成果十分可觀。

淘汰產(chǎn)品不是簡(jiǎn)單、粗暴的砍掉那些不賺錢(qián)的產(chǎn)品，需要懂得“看政策、看對(duì)手、看行業(yè)、看客戶、看市場(chǎng)增長(zhǎng)率、看盈虧平衡點(diǎn)、看邊際貢獻(xiàn)率”。

淘汰產(chǎn)品的目的是為了把有限的資源聚焦到優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品上，打造出爆品和旺款，當(dāng)我們擁有了自己的尖刀產(chǎn)品，就擁有了定價(jià)權(quán)，而定價(jià)是營(yíng)銷(xiāo)最大的杠桿。

記得多年前去某石油化工的一家央企的分子公司做培訓(xùn)，紙杯里倒?jié)M的茶水滲漏浸濕了整個(gè)講臺(tái)，他們的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人看到后不好意思地對(duì)我解釋：“我們公司正在推行低成本戰(zhàn)略，紙杯質(zhì)量不太好”。

當(dāng)時(shí)正值該集團(tuán)天價(jià)茅臺(tái)酒事件的話題在全國(guó)持續(xù)發(fā)酵的敏感時(shí)期，我覺(jué)得這位培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的話蠻有味道，便意味深長(zhǎng)地問(wèn)道：“壟斷行業(yè)也會(huì)談低成本戰(zhàn)略”？

我們做任何事情，不能不求甚解，更不能斷章取義。

所謂的低成本戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的控制成本和削減成本，而是要與市場(chǎng)態(tài)勢(shì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝流程、管理機(jī)制相匹配，從戰(zhàn)略上下手，采用聚焦戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略，以達(dá)到既降本又增效的目的。

淘汰客戶和淘汰產(chǎn)品，也應(yīng)該始終遵循這一項(xiàng)原則，我們應(yīng)該憬悟！

作者介紹：

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。