雖然民營醫(yī)院連鎖的現(xiàn)狀并不見人意，但還是有越來越多的投資者介入這一領域，甚至連公立醫(yī)院也在蠢蠢欲動。

無疑，這是一個極具誘惑的市場。

但，中國醫(yī)院連鎖現(xiàn)狀到底怎樣？投資的機會點在哪里？哪種經(jīng)營模式才是最好的模式？又怎樣才能做到對連鎖醫(yī)院的良好管理？

民營連鎖，“虧”字當?shù)溃?/strong>

國內(nèi)民營連鎖醫(yī)院的先驅(qū)——鳳凰醫(yī)院集團的主要下屬醫(yī)院正在開拍賣準備，莆田系的華夏醫(yī)院近期欲收購北京五洲女子醫(yī)院，甚至有業(yè)界傳言，連愛爾眼科醫(yī)院的資金鏈都出現(xiàn)了問題，有虧損的可能……

這段時間，有關(guān)民營連鎖醫(yī)院的不利傳言越來越多。曾經(jīng)被業(yè)內(nèi)追捧的盈利模式如今怎么了。記者為此走訪了對此有較深入研究與觀察的東西現(xiàn)代醫(yī)院管理服務有限公司總經(jīng)理劉牧樵。

在他看來，民營醫(yī)院最大的問題還是在于資金鏈的短缺。無論是某些地方的減免稅也好，掛牌公立醫(yī)院經(jīng)營也罷，由于投資回收時間長，伴隨著稅收的沉重，加上投資者希望迅速收回投資、見好就收的通病，民營連鎖醫(yī)院的成長難以保持一個健康的速度。

國內(nèi)發(fā)展最早的連鎖醫(yī)院——深圳鳳凰醫(yī)院集團就是最典型的例子。正所謂“一口吃成胖子”，連續(xù)參進了大連新世紀醫(yī)院、北京建工醫(yī)院，以至于沒有多余的資金應付最近在資金鏈上出現(xiàn)的危機。現(xiàn)在，除北京建工醫(yī)院外，鳳凰的下屬醫(yī)院均要拍賣。

       而民營醫(yī)院中最早上市的萬杰醫(yī)院連鎖也出現(xiàn)了類似的問題。萬杰在上市后又胡亂投資其他非醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，一旦非醫(yī)療產(chǎn)業(yè)項目出現(xiàn)虧空，就用醫(yī)療投資來補——如同當年史玉柱犯下的錯誤一般，越來越大的赤字導致萬杰被迫將其在青島和北京的醫(yī)院拍賣，縮回淄博老巢。

       萬杰的錯誤除了盲目投資其他產(chǎn)業(yè)之外，更重要的是它的看家本領——起家的科技力量（伽馬刀、愛克斯刀等）已不能夠滿足現(xiàn)在廣大患者的需求。十年前萬杰率先引進伽馬刀，這在中國了不得的無手術(shù)去腫瘤產(chǎn)品時，曾依靠廣告攻勢引起多方關(guān)注，但也過分夸大了它的效用。以現(xiàn)在專家的眼光來看，伽馬刀未必能夠?qū)λ械哪[瘤治療起到良好的效果，甚至還會帶有一系列的副作用，而這些潛在的危險均未在當年的宣傳資料、手術(shù)通知單上有所體現(xiàn)。即便對于當時的伽馬刀團隊，也有專家質(zhì)疑其中多人是不能夠勝任的。

而萬杰顯然并沒有理會這些隱患。在成功引進伽瑪?shù)吨螅殖赓Y數(shù)百萬引進愛克斯刀等同類產(chǎn)品。隨著后來醫(yī)療廣告的泛濫帶來的民營醫(yī)院形象的下滑；網(wǎng)絡信息的發(fā)達又使消費者理性增強，由伽馬刀等產(chǎn)品治療失敗的案例又廣為流傳；加上如今對醫(yī)療廣告的嚴格限制使民營醫(yī)院推廣受阻，萬杰的盈利嚴重受到影響。

至于縮回大本營的動作，劉牧樵認為，只要勵精圖治，這就是非常明智的決定。

       因為身處同地，劉牧樵一直關(guān)注著愛爾眼科醫(yī)院集團，這也是一家擁有多家醫(yī)院連鎖的醫(yī)療集團。

他不否認愛爾品牌-全球品牌網(wǎng)-很好，但其主營業(yè)務——準分子治療近視項目從原先的7000-8000元降至現(xiàn)在的3000-4000元，使他懷疑愛爾的資金周轉(zhuǎn)不暢，被迫壓低價格以擴大手術(shù)人數(shù)，他猜測這是靠成本的降低達到的，又使他擔心手術(shù)的質(zhì)量。此外，與伽馬刀類似，準分子治療近視的手術(shù)也是在近年才被披露存在一定副作用，而且可能術(shù)后長時間才會出現(xiàn)，國內(nèi)外對此手術(shù)褒貶不一。

過分吃老本導致外強中干，這也是曾經(jīng)火過的民營醫(yī)院的通病——愛爾恐怕多多少少也在這上面栽了個跟頭。但營銷模式需要改觀，

雖然民營連鎖醫(yī)院要考慮方方面面，外部宣傳形象、人才管理、內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新、核心技術(shù)更新、服務流程強化等等，但最基本的就是盈利性。要么有經(jīng)濟增長點，要么背后就要有某勢力的經(jīng)濟支撐。否則，連最基本的都無法保證，一切美好的愿望只能是空談。

公立連鎖，琵琶遮面

       上述提到的僅僅是民營醫(yī)院連鎖，但公立醫(yī)院有自己的連鎖醫(yī)院嗎？

當然，一講到連鎖醫(yī)院，似乎應該指的是民營醫(yī)院了。但據(jù)記者采訪的幾位專家稱，公立的連鎖事實上是存在的，只不過量極少，而且對外不會以連鎖醫(yī)院自居，一般會稱某公立醫(yī)院分院，或暗地接管某些經(jīng)營不善的醫(yī)院——如青島某幾家公立醫(yī)院成立的醫(yī)院集團、北京同仁醫(yī)院到南京開辦的分院、北大醫(yī)院掛牌深圳中心醫(yī)院等。

       廣州華僑醫(yī)院人事部的MBA碩士陳邁告訴記者，雖然該院是三甲醫(yī)院，但因未在當?shù)卣ㄖ苾?nèi)，廣州、廣東政府給予的醫(yī)保資助較少，現(xiàn)在的資金主要依靠中央財政的支持。他們就曾在內(nèi)部討論過如何搞活國有醫(yī)院，也提到了連鎖的話題。但因顧慮過多，最終也沒有定論。

陳邁表示，由于中國區(qū)域性管理的政治現(xiàn)象，使公立醫(yī)院難以像民營醫(yī)院那樣堂而皇之地跨省發(fā)展，為維護本地公立醫(yī)院病患流量而阻止外地公立醫(yī)院進入的地方保護主義屢屢可見。為了繞開這一壁壘，有意的公立醫(yī)院往往掛牌與當?shù)啬臣裔t(yī)院。但這么做會留下諸如資金體系、人員編制上的不完善，有可能形成新的負擔。

更現(xiàn)實的是體制問題引起的融資渠道缺乏。不能貸款已成為許多公立醫(yī)院的“尷尬”——雖然據(jù)統(tǒng)計約有90%醫(yī)院都有貸款現(xiàn)象，但嚴格的說全部屬于違規(guī)操作，前段時間就有許多院長在此“翻船”。而非盈利性醫(yī)院禁止私人投資進入更是阻斷了公立醫(yī)院擴大規(guī)模的道路。目前廣州所有的三甲醫(yī)院均為開展股份制經(jīng)營。廣州華僑醫(yī)院對此極為頭痛，因為該院產(chǎn)權(quán)屬國務院僑辦直屬，關(guān)鍵部門的下屬醫(yī)院怎么可能會被允許做違規(guī)的事情。

最關(guān)鍵的是，連鎖動機亦不足，這與“鐵飯碗”的思想長期存在有關(guān)。公立醫(yī)院院長或相關(guān)負責人可能為了求穩(wěn)而不愿冒險，這在客觀上阻礙了公立醫(yī)院的長期發(fā)展。

他認為至少應該從檢查結(jié)果、治療等資源共享方面入手，使患者能夠分享更優(yōu)秀的醫(yī)療資源，達到連鎖的效果。中山導師民醫(yī)院與中山第二人民醫(yī)院就逐步實現(xiàn)了這一目標。

連鎖模式，鳳凰仍好

至于其他領域的投資者有意進入連鎖醫(yī)院，曾經(jīng)服務過紅極一時的北京新興醫(yī)院的天津大學高等教育研究所研究員李名梁認為，其實鳳凰醫(yī)院集團的方法就很好。鳳凰模式曾被全國大大小小的民營醫(yī)院當作“范本”。鳳凰醫(yī)院有關(guān)人員甚至曾參加國家軟科學項目中關(guān)于中國醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度研究的課題。其中提出的可借鑒依據(jù)，被業(yè)界紛紛效仿。不能因為其投資戰(zhàn)略失誤，就將其在國內(nèi)開創(chuàng)的六大模式抹殺：

       一是獨資創(chuàng)辦：向政府主管部門申請。鳳凰醫(yī)院在吉林就是這樣做起來的，被評為“當年的全國百強醫(yī)院”。

二是中外合資（股份制）：深圳鳳凰醫(yī)院港資30%、內(nèi)資70%，醫(yī)院控制權(quán)仍歸鳳凰。

       三是獨資買斷（收購）國有企業(yè)的職工醫(yī)院——實際是借殼進入醫(yī)藥市場。目前正好處于國家醫(yī)企分離的時機，阻力應該不會很大。    四是資產(chǎn)重組改制——北京建工醫(yī)院（前建工集團附屬醫(yī)院，屬建設部建制）就是由鳳凰注資、控股，從而達到經(jīng)營目的。建工醫(yī)院用現(xiàn)代企業(yè)法人制度重組，設立董事會，所有權(quán)歸國家，經(jīng)營權(quán)歸鳳凰。

       五是委托經(jīng)營——接受國有醫(yī)院的托管請求。無錫新區(qū)醫(yī)院便是因為二期工程招投標無人投資，由鳳凰瞄準時機入股控制，委托經(jīng)營后產(chǎn)權(quán)仍歸國家。

       六特許經(jīng)營——允許醫(yī)院加盟，沿用包括其商標在內(nèi)的模式，代價是出加盟費（類似OEM經(jīng)營）。

       以上第三、四、五種模式，將對國有資產(chǎn)增殖產(chǎn)生重大影響。

適合的，才是最好的

連鎖是民營醫(yī)院的唯一出路，差點連三歲小孩都會說了。

李名梁認為，連鎖就意味著品牌經(jīng)營。這在一定程度上可以看作是一把雙刃劍——由于連鎖模式極力講究以裝修、管理、標識上的統(tǒng)一體現(xiàn)品牌，因此只要連鎖醫(yī)院中有一個比較出名，品牌就推開了；反之，一家醫(yī)院的丑聞，有可能敗壞整個品牌，正所謂“同生共死”。

要顯示出連鎖的規(guī)模優(yōu)勢，必須進行資源整合。而資源整合的核心就是專家?guī)?，方法無外乎內(nèi)聘、外聘，關(guān)鍵是找自己主打項目的?？漆t(yī)生。畢竟民營醫(yī)院做到“大?？疲【C合”已經(jīng)不錯了，而“大?？啤笔亲钪饕?。

至于現(xiàn)代化的技術(shù)設備，由于成本所限，往往是租賃器材或與大醫(yī)院合用。這樣使用效率很低。李名梁建議，借鑒連鎖快餐的服務模式或許是個出路。如KFC的預先準備機制（肯德基一般會先出爐個別常用食品，以免讓顧客等待）——可以事先準備好主打項目的藥品及其他必須設備，以保證效率；KFC明確的導購流程（價格一目了然的食品介紹、柜臺人員簡潔的說明）——讓病人的情緒穩(wěn)定，愿意就診；KFC便于復制的模式（簡單的教程，易于公司的擴張，設備也可以在任何一家店面使用）——統(tǒng)一各加盟醫(yī)院的模式，去掉繁瑣套路，可以多家醫(yī)院共用一臺不常用設備。

最需要注意的是管理機制。他注意到，民營醫(yī)院CEO的出身為多為商人或高級醫(yī)生，因此至少擁有上百張床位的民營醫(yī)院才能夠吸引好高騖遠的人才；而由于薪酬采取績效管理，眾所周知，民營醫(yī)院的業(yè)績很難穩(wěn)定，因此管理人員流動快——顯然透視出民營醫(yī)院投資者只關(guān)心投資是否能夠收回，對人才不夠重視。

如果從管理、醫(yī)療服務（從導醫(yī)臺到檢查到病患到藥房）、物流到衛(wèi)生，整個流程都能堅持以顧客需要為導向，那么就很難說這家醫(yī)院沒有足夠的患者了——這恰恰說明很多醫(yī)院的所謂“醫(yī)患情”并不能超越對金錢的渴望。

就李名梁看來，他心目中的理想投資模式有兩種：加盟連鎖醫(yī)院，避免遭壟斷排擠；直營連鎖，這樣利于直接控制，但管理費用過高?？傊m用的模式都是在不斷探索中的，需要各醫(yī)院分析政策、市場與自身優(yōu)勢的關(guān)系。

至于公立醫(yī)院的連鎖，恐怕要跟大家道遺憾了。公立醫(yī)院的連鎖應該是建立在國家動一系列大手術(shù)的前提下，但這又會關(guān)系到醫(yī)藥行業(yè)之外的許多問題，極不現(xiàn)實。因此，目前公立醫(yī)院只能成立“隱晦”的連鎖機構(gòu)，如幾家醫(yī)院聯(lián)合成立醫(yī)療管理集團，或一家醫(yī)院下設多個機構(gòu)。至于掛牌外地醫(yī)院，就從連鎖的品牌而言，需要謹慎。