大象為什么不會與媒體共舞

近些年來，在華跨國公司頻頻爆發(fā)市場危機，幾乎像一場“流行病”在蔓延，諸多國際“大象”們遭受重創(chuàng)，紛紛在危機面前低下了高貴的頭，不時撫摸著留下的一道道傷口，一陣陣傷痛。這一現(xiàn)象構(gòu)成了當代中國一道獨特的市場“風景”，很值得解讀，更值得老外們深思。

細數(shù)那些跨國公司在華所發(fā)的危機案例，歸納起來，主要有這么幾類：

一是產(chǎn)品在國外被查出問題，“壞消息進口”引發(fā)危機。

如杜邦“特富龍”事件、東芝“筆記本電腦質(zhì)量”事件，都是因海外媒體報道了產(chǎn)品問題引起國人關(guān)注，引發(fā)出危機。

二是產(chǎn)品在國內(nèi)被相關(guān)機構(gòu)檢測出“不合格”，引發(fā)危機。

如尼索六款數(shù)碼相機在浙江被查“質(zhì)量不達標”事件、日本進口的SK-II系列化妝品2006年9月被國家出入境檢驗檢疫機構(gòu)查出禁用物質(zhì)鉻和釹事件。

三是企業(yè)或產(chǎn)品被國內(nèi)媒體曝出“問題”。

如波及肯德基、麥當勞、亨氏的“蘇丹紅”的事件，哈根達斯的“廁所門”事件，廣本車的“婚禮門”事件，高露潔牙膏的“致癌物”事件，聯(lián)合利華立頓茶的“氟超標”事件，雀巢奶粉的“碘超標”事件，芝華士酒的“年份門”事件，博士倫眼鏡“護理液”事件，等等。

四是由競爭對手引發(fā)的具有強烈的“民族感情問題”的危機。如由三一重工向文波通過博客向凱雷徐工并購案發(fā)難，娃哈哈與達能之爭，豐田霸道廣告事件。

五是商業(yè)賄賂等違法違規(guī)事件。

跨國公司為何產(chǎn)生這些危機，主要原因是他們企業(yè)經(jīng)營管理上本身存在的問題，但也有深刻復(fù)雜的中國社會原因（在此暫不作過多分析）。

可以注意到的是跨國公司的危機與國內(nèi)企業(yè)危機相比，還是有很大的不同。即大多是因產(chǎn)品質(zhì)量、消費者投訴引發(fā)的媒體危機，危及的是企業(yè)形象、聲譽，當然造成了不小的經(jīng)濟損失，不過不會是致命的。不像中國很多大型民企的危機：較為普遍的是由于決策失誤、盲目投資并購、多元化經(jīng)營失控導(dǎo)致資金鏈斷裂，以及違規(guī)違法遭受重處等，此類危機往往是置企業(yè)于死地。

另外，從眾多跨國公司危機案例處理的結(jié)果看，“敗筆不少”，給人的印象是：反應(yīng)遲緩、應(yīng)對生硬；傲氣有余、誠心不足。有些危機本不難解決，完全可以解決的很快、很好，結(jié)果反而事態(tài)擴大、周期拉長，損失加大。

什么原因？

其一：跨國公司由于“跨國”、由于機構(gòu)大，因而危機處理決策者與危機現(xiàn)場距離遠，這個“遠”還包括決策者對中國國情的認識有距離，往往導(dǎo)致對事件的判斷不準，因而決策遲疑，且不易做到最佳。再由于跨國公司有嚴格的授權(quán)和規(guī)定，直接面對危機的一線經(jīng)理又無權(quán)作出快速決定，難以表態(tài)，顯得無所事事。所以又常常延誤危機處理的最佳時機，一方面給公眾造成了“傲慢”印象，同時又留給了媒體充足的想象空間和“炒作”時間。

其二：應(yīng)當說，幾乎所有跨國公司內(nèi)部預(yù)先都制定有一整套的危機應(yīng)對程序和策略，包括危機公關(guān)，即在危機中如何應(yīng)對來自媒體和公眾的質(zhì)詢，如何向外界發(fā)布消息，發(fā)布什么消息，由誰來負責對外發(fā)布消息、接受媒體采訪等等。但是這個統(tǒng)一的“版本”可能更適合他們自己本土，是按西方的思維和語言描述的。而在中國，東方人的思維習慣和語言方式是不一樣的。如在美國，大家是先“法”、后“理”、再“情”；而中國人是先“情”、后“理”、再“法”；德國又是先“理”、后“法”、再“情”。說得更具體，跨國公司往往把中國的消費者想得太理性，總想先給中國人講道理，而忽視了既使是市場化全球化了也有民族情感存在和文化的差異?！按笙蟆眰兂鍪潞罂偭晳T采取的策略與程序是調(diào)查事件、確立態(tài)度，即先花費較長的時間去檢測調(diào)查產(chǎn)品是否存在問題，而不給消費者一個說法，這也許在西方是無可厚非的，但在中國常常讓消費者感情上接收不了，無疑加深裂痕。另外，確有不少跨國公司有先天的優(yōu)越感，太過注重自身的利益，而輕視中國消費者的權(quán)益。

此外，不排除有些“大象”依仗地方政府招商心切，利用國內(nèi)法制不健全、標準不統(tǒng)一、信息不對稱、市場不成熟、監(jiān)管不到位、競爭不充分、實力不均衡、部分消費者媚外這些因素欺行霸市，或存饒心心理，放行了一些“帶病”產(chǎn)品，結(jié)果搬起石頭砸了自己的腳。

其三：很多跨國公司到中國來比較注重與政府建立關(guān)系，但常常忽視與行業(yè)協(xié)會、維權(quán)組織、壓力團體溝通。如索尼有六款相機在杭州被查有質(zhì)量問題，索尼還不知道中國有個相關(guān)的行業(yè)協(xié)會組織。因而，出事后敵不過很有人氣的“權(quán)威”，只得步步敗守。

其四：對中國媒體缺少了解，不會與媒體打交道，這一點尤為突出。

由于中國媒體潛規(guī)則多，很多跨國公司看不懂、找不到門徑，常常又過于依賴公關(guān)公司。分析近年來出現(xiàn)危機時“馬失前蹄”“劍走偏鋒”的跨國公司，其敗因很重要的方面，就是對媒體公關(guān)的“誤讀”和“盲從”。具體表現(xiàn)為：

一是過于自信。輕視媒體，習慣與媒體保持遠距離。目前在華投資的大部分跨國公司都聘用了國際或者本土公關(guān)公司為其提供公關(guān)事務(wù)方面的服務(wù)。平時，利用公關(guān)公司對媒體設(shè)置回避的“屏障”，在危機發(fā)生時，又用公關(guān)公司進行“擋駕”。如去年一家跨國公司發(fā)生了產(chǎn)品質(zhì)量問題，央視二套記者前往采訪時，對方不愿接待，說要等聘請的公關(guān)公司來處理，可想結(jié)果怎么會好。還有，面對媒體采訪，干脆什么話也不說，什么問題也不回答，什么信息也不提供。其目的在于不讓媒體找到新聞線索，從而給媒體的采訪報道設(shè)置障礙。有的公司甚至對媒體的批評也置若罔聞，以為只要自己不發(fā)聲音，媒體和公眾就奈何不了自己，采取的是“我行我素”“我不和你（媒體）玩”的態(tài)度。

二是太“官方”。與媒體打交道太機械，只知道流程，不重視人脈。喜歡強調(diào)一面之辭。如某跨國公司的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，當媒體前往采訪時，公司公關(guān)部提供了一份新聞稿，通篇都是該公司如何重視產(chǎn)品質(zhì)量的文字，而當記者對大家關(guān)心的公司哪些產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題，準備如何解決等話題提出疑問時，公關(guān)人員卻又閃爍其詞，竭力回避。另外，平時投放廣告不注意“國情”，不覺中得罪了某些媒體，一出問題，給別人抓了不放。

三是想當然。有不少跨國公司一直抱有操縱媒體的念頭，認為媒體可以是為他們所利用的工具。出事后，不惜收買媒體，許諾提供廣告、贊助等，以達到讓媒體“失語”的目的，殊不知，在當今媒體競爭如此激烈的情勢下，能搞定東家、搞不定西家，何況現(xiàn)已進入新媒體時代。

其實，前雀巢公司董事長茂赫在長達十多年的國際抵制雀巢產(chǎn)品運動中悟出了很多道道，他在書中寫道：

傳播媒體對一家公司形象的形象相當可觀，不僅會影響消費者和公司外面的人，也會影響公司的員工。因為當報紙上有我的報道時，看到報道的員工恐怕比平時讀我寫給公司內(nèi)部人員看的公文公告的人還多。

從一次又一次有關(guān)將嬰兒配方食品銷售到第三世界的討論里，雀巢認識到，當媒體報道一件事情時，媒體本身的意見遠比事實要重要的多，而且媒體意見總有漸漸變成事實的趨勢。

當媒體本身也在商業(yè)利益的考慮下急于爭取市場占有率時，社會就必須要忍受它們刨根問底的報道和“從鑰匙孔里偷窺一切”的嗜好。無論如何，這樣的趨勢迫使企業(yè)必須采取完全坦白的態(tài)度來適應(yīng)，而不是玩耍障眼法，將真相隱藏。因為到時還會造成新的不信任感，而不利于這家公司的報道就會有增無減。

不可否認，有些在華跨國公司在日常經(jīng)營中已非常注重保持與媒體和公眾的溝通，以樹立自己良好的企業(yè)形象。這些企業(yè)通過日常的公關(guān)工作，例如：舉行新聞發(fā)布會或產(chǎn)品介紹會；安排高層來訪，接受媒體采訪；邀請媒體前往公司參觀；定期向媒體發(fā)布有關(guān)信息，組織媒體聯(lián)誼等與媒體建立了良好的工作關(guān)系和溝通渠道。一旦發(fā)生危機，這一日常建立的媒體關(guān)系和溝通管道將成為有效解決危機的幫手，而不是殺手。

總之，奉勸“大象”們，要進村問路、入鄉(xiāng)隨俗。危機管理在世界范圍內(nèi)并不存在一個統(tǒng)一的模式，西方的管理，無論多么經(jīng)典、多么百試不爽，也不可能完全照搬到東方世界。同樣，對我們國內(nèi)企業(yè)而言，更不應(yīng)只照抄西方的教條。另外，走出國門的中國企業(yè)也應(yīng)了解西方的媒體特性，尊重他們的文化，懂得和學會與西方媒體打交道，以求更好地發(fā)展。