要想真正成為一名出類(lèi)拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在工作、生活各個(gè)方面具備過(guò)硬的素質(zhì)。從某種意義上說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為所有員工的理想楷模。這不僅是指通常所理解的“德”，而且也是指同樣重要的“智”。領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)直接決定了員工的基本素質(zhì)，正所謂：“愚”將手下無(wú)強(qiáng)兵，“智”將手下無(wú)弱兵。這個(gè)問(wèn)題至關(guān)重要，但卻常常被我們忽視。 一、“領(lǐng)導(dǎo)者”的標(biāo)準(zhǔn) 一般認(rèn)為，一名成功的管理者必須完全具備“領(lǐng)導(dǎo)者”的十大標(biāo)準(zhǔn)： 1.營(yíng)造氛圍。要以自己的企業(yè)為榮，滿腔熱忱地對(duì)待自己的工作，并以自己的熱情帶動(dòng)員工，引導(dǎo)他們各施其才。要善于引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)員工的活力。一個(gè)熱忱的人會(huì)很快樂(lè)地工作，他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周?chē)娜松砩?，使他們也變成更有效率的工作者? 2.預(yù)見(jiàn)未來(lái)。對(duì)企業(yè)的發(fā)展與市場(chǎng)的前景必須具有一定的預(yù)見(jiàn)性，切實(shí)把握未來(lái)的發(fā)展方向。要想在戰(zhàn)略上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有深刻的洞察力。 3.注重實(shí)踐。工作必須雷厲風(fēng)行，想好的事要立即付諸實(shí)踐。不要過(guò)分地思前顧后，否則往往得不償失。沒(méi)有實(shí)際的行動(dòng)，就不會(huì)有杰出的成就。行動(dòng)就是黃金。 4.追求卓越。對(duì)每一件事都要精益求精，力爭(zhēng)做到百分之百好。要不斷地完善自己，不斷地發(fā)展企業(yè)，不斷地更新觀念，不斷地提升部屬。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它?？傊?，要追求卓越。 5.信守諾言。作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。同時(shí)，要言行一致，對(duì)自己所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所作出的每一個(gè)決定都負(fù)責(zé)到底。要以自己的實(shí)踐帶動(dòng)下屬，培養(yǎng)他們的責(zé)任感。將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)引導(dǎo)他們客觀評(píng)估自己的表現(xiàn)。 6.調(diào)控員工。對(duì)新員工，要耐心地教給他們?nèi)绾嗡伎?、如何工作的方法。在管制員工方面，最初比較強(qiáng)硬，繼而稍微放松。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的控制力，繼而的稍微放松會(huì)使部屬感激你。對(duì)員工應(yīng)不分親疏遠(yuǎn)近，以免挫傷其自尊心。 7.鼓勵(lì)批評(píng)。能接受批評(píng)，聽(tīng)取不同意見(jiàn)。大錯(cuò)往往由小錯(cuò)累積而成，千萬(wàn)馬虎不得。要鼓勵(lì)員工直言，鼓勵(lì)他們對(duì)組織內(nèi)部的不當(dāng)做法直言不諱。如果員工在工作中出現(xiàn)了錯(cuò)誤或過(guò)失，就要向本人明確指出。對(duì)所發(fā)生的任何問(wèn)題，都應(yīng)及時(shí)進(jìn)行檢討、研究，并切實(shí)加以解決。 8.避免獨(dú)裁。不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵。對(duì)很多大企業(yè)來(lái)說(shuō)，獨(dú)裁往往是其致命弱點(diǎn)。 9.分享榮譽(yù)。不炫耀自己，不貪功歸己。要和你的同事分享榮譽(yù)，這是十分明智的做法。如果過(guò)分炫耀自己，其結(jié)果往往事與愿違。要心甘情愿地做那些所得報(bào)酬不多的事情，要晉升下屬而非自己。 10.加強(qiáng)溝通。要善于與下屬溝通，因?yàn)椴粶贤ㄍ鶗?huì)造成謠言和誤解。 二、“領(lǐng)頭羊”的角色 只要管理方式正確、工作氛圍良好，員工就會(huì)全力以赴地工作。優(yōu)秀的企業(yè)需要優(yōu)秀的管理者，優(yōu)秀的管理者是成功企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。選擇什么樣的人進(jìn)入企業(yè)管理隊(duì)伍，充分體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)。要在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的目標(biāo)，創(chuàng)造一種激動(dòng)人心的工作氛圍。 企業(yè)管理者必須與員工打成一片，決不能搞個(gè)人崇拜。這是因?yàn)?，許多員工對(duì)企業(yè)組織內(nèi)一手遮天的管理者非常反感。 愛(ài)立信公司對(duì)管理者是這樣定義的：管理者=業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者+運(yùn)營(yíng)管理者+能力開(kāi)發(fā)者。愛(ài)立信強(qiáng)調(diào)，管理者應(yīng)當(dāng)在人力資源管理中發(fā)揮中堅(jiān)作用。管理者首先必須關(guān)注并傾情于業(yè)務(wù)工作，必須投入從計(jì)劃、執(zhí)行、回顧到改進(jìn)的管理循環(huán)之中，必須不斷開(kāi)發(fā)下屬及本人的能力。同時(shí)，管理者也必須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛(ài)立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過(guò)員工能力評(píng)估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，對(duì)確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到足夠的鍛煉與培養(yǎng)。 在更多的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的作用還在于啟發(fā)下屬。在松下公司，把事情交給部屬處理是一條重要的用人原則。在通常情況下，為了避免因考慮不周或技巧不夠而造成一些缺憾，上司往往習(xí)慣于指示部屬應(yīng)該如何做。但松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過(guò)詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴(lài)心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。 毫無(wú)疑問(wèn)，埋頭苦干是一種良好的品質(zhì)。但作為管理者，僅僅如此還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。成功的管理者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)“領(lǐng)頭羊”的角色，他們的價(jià)值就是把一群人帶動(dòng)起來(lái)。 　 三、人格的魅力 泰國(guó)曼谷東方飯店曾先后四次被美國(guó)《國(guó)際投資者》雜志評(píng)為“世界最佳飯店”。飯店管理的巨大成功與總經(jīng)理庫(kù)特?瓦赫特法伊特爾是密不可分的。 庫(kù)特先生像管理一個(gè)大家庭那樣來(lái)經(jīng)營(yíng)東方飯店，其管理飯店的秘訣就是“大家辦飯店”。庫(kù)特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理這個(gè)世界著名飯店時(shí)得心應(yīng)手。他雖然當(dāng)了數(shù)十年的總經(jīng)理，是主宰飯店一切的最高負(fù)責(zé)人，但卻從不擺架子，對(duì)一般員工也是和藹可親。哪個(gè)員工有了困難或疑問(wèn)，都可以直接找他面談。他在泰國(guó)很有聲望，曾被泰國(guó)秘書(shū)聯(lián)合會(huì)數(shù)度評(píng)為“本年度最佳經(jīng)理”。為了聯(lián)絡(luò)員工的感情，使大家為飯店效力，庫(kù)特先生經(jīng)常為員工及其家屬舉辦各種活動(dòng)，如生日舞會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、佛教儀式等等。這些活動(dòng)無(wú)形中縮小了部門(mén)之間、上下級(jí)之間的距離，對(duì)于提高員工的積極性、融洽相互之間的關(guān)系、改進(jìn)飯店的工作起到了推動(dòng)作用。在東方飯店，從看門(mén)人到出納員，全體員工都有一個(gè)辦好飯店的榮譽(yù)感。員工們除了有較豐厚的工資外，還享有許多福利待遇，如免費(fèi)就餐、年終“紅包”、緊急貸款、醫(yī)療費(fèi)用、年終休假、職業(yè)保險(xiǎn)等。這些對(duì)于員工來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種促使他們積極為飯店效力的極其重要的措施。 身教重于言教。日本本田技研工業(yè)總公司的創(chuàng)始人本田宗一郎每當(dāng)遇到棘手的事情時(shí)，總是自己率先去干。因此，公司里的年輕人非常佩服他的這種身先士卒的垂范作風(fēng)。1950年的一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤澤武夫在濱松一家日本餐館里招待一位外國(guó)商人。外國(guó)商人上廁所時(shí)，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二話沒(méi)說(shuō)，就跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，終于找到了假牙。然后，他又反復(fù)沖洗干凈，并作了嚴(yán)格的消毒處理?；氐窖缦?，本田宗一郎自己先試了試，高興得手舞足蹈。這件事讓那位外國(guó)人很受感動(dòng)，生意自然獲得了圓滿的成功。藤澤武夫目睹了這一切，感慨不已，認(rèn)為自己可以一輩子和本田宗一郎合作下去。 榜樣可以起到明顯的激勵(lì)作用，從而推動(dòng)各項(xiàng)工作的開(kāi)展。什么是榜樣激勵(lì)的核心問(wèn)題呢？就是企業(yè)的管理者要以身作則。事實(shí)證明，企業(yè)管理者的一舉一動(dòng)往往影響著員工的積極性，會(huì)給員工留下深刻的印象。在不少企業(yè)里，都開(kāi)展評(píng)先進(jìn)、樹(shù)典型活動(dòng)，為員工樹(shù)立了榜樣，使企業(yè)形成了一種積極向上的文化氛圍。 關(guān)于人格魅力，以下幾點(diǎn)也往往被大多數(shù)經(jīng)理人認(rèn)為是至關(guān)重要的： 做遵守制度的典范是身教的重要內(nèi)容。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，決不能凌駕于制度之上。如果領(lǐng)導(dǎo)者能自覺(jué)地遵守制度，員工就不會(huì)輕易地違反制度。如果領(lǐng)導(dǎo)者自己不遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法。 口是心非是管理的大忌。作為領(lǐng)導(dǎo)者，言行一致、直言不諱更能得到員工的尊敬與信賴(lài)。很多時(shí)候，言行不一會(huì)嚴(yán)重影響你的管理成效。如果一個(gè)人犯了錯(cuò)誤，你卻拐彎抹角地說(shuō)些不著邊際的話，甚至毫無(wú)原則地表?yè)P(yáng)他，就會(huì)使犯錯(cuò)誤的人摸不著頭腦。言行不一的人在任何場(chǎng)合都會(huì)受到鄙視，這個(gè)道理是不言而喻的。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量贊賞下屬的才干與成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí)，把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。如果自己的虛榮心太強(qiáng)，處處壓抑下級(jí)，就必然引起下級(jí)的普遍反感。 一個(gè)人只要工作就不可能不犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵在于能否承認(rèn)錯(cuò)誤和改正錯(cuò)誤。領(lǐng)導(dǎo)者勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，知錯(cuò)就改，那他就是非常了不起的人。事實(shí)上，敢于承認(rèn)錯(cuò)誤、改正錯(cuò)誤的人一定會(huì)受到人們的尊敬。 四、信任的威力 信任可以產(chǎn)生一種力量，這個(gè)道理誰(shuí)都知道。然而，在許多企業(yè)里，信任危機(jī)已經(jīng)是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。因此，反復(fù)強(qiáng)調(diào)信任的作用對(duì)人的管理大有裨益。作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該大膽地相信信任所產(chǎn)生的巨大威力。在一個(gè)企業(yè)里，如果員工時(shí)時(shí)受到懷疑、處處受到監(jiān)視，那么，他們是根本不可能為公司盡心竭力的。 道格拉斯·麥格雷戈曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一旦知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無(wú)意識(shí)地不公正利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中，我就可以把我的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、我的生活置于對(duì)方的手中。這就是良性循環(huán)的開(kāi)始?！? 在經(jīng)營(yíng)失敗的案例中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有的領(lǐng)導(dǎo)者直接下命令給基層。事實(shí)證明，這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷基層單位領(lǐng)導(dǎo)人的積極性。研究人力資源管理的專(zhuān)家指出，假如你有什么事，要通過(guò)各級(jí)負(fù)責(zé)人，而不能越權(quán)布置工作。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬(wàn)不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見(jiàn)，你也要首先征求他的意見(jiàn)。不然，你就會(huì)使他有職無(wú)權(quán)，把本應(yīng)屬于他分內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的時(shí)間幫助下面的部門(mén)負(fù)責(zé)人辦事，你這樣做并不是在幫助他，反而會(huì)妨害和干預(yù)他們的工作。因此，不干涉下屬的工作，讓下屬自己做，這是最好的方法。越權(quán)布置工作往往會(huì)使部門(mén)負(fù)責(zé)人缺乏威信，最容易出現(xiàn)的可怕結(jié)果就是怠工，整個(gè)企業(yè)也會(huì)逐步渙散起來(lái)。 實(shí)質(zhì)上，把信任具體化就是做真正該做的事情。美國(guó)GE公司總裁韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾奇說(shuō)：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說(shuō)：‘你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫(xiě)下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒(méi)有意義或可以請(qǐng)人代勞的’。開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美‘勤奮’而漠視‘效率’、追求‘?dāng)?shù)量’而不問(wèn)‘收益’?！趭^’對(duì)于成功是必要的，但它只有在‘做正確的事’與‘必須親自操作’時(shí)才有正面意義。我們不妨在‘勤奮’之前先問(wèn)問(wèn)自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來(lái)做的嗎？”韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他強(qiáng)調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它們”，并且“以光速將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個(gè)角落”。他堅(jiān)信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。 在這個(gè)問(wèn)題上，有些人甚至主張領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)“懶惰”、“簡(jiǎn)單”些。他們所說(shuō)的“懶惰”是指：領(lǐng)導(dǎo)者遇事不必事必躬親，該誰(shuí)干的事情就讓誰(shuí)去干，各司其職，給下屬一定的自主權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)太勤快，下屬有依賴(lài)。他們所說(shuō)的“簡(jiǎn)單”是指：領(lǐng)導(dǎo)者要注意發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性，在部署工作時(shí)只需要告訴他們做什么即可，給下屬發(fā)揮創(chuàng)造才能的機(jī)會(huì)。 　 五、模范行為 在歷史上，迪斯尼曾一度失去光彩。自從1984年邁克爾?艾斯納成為迪斯尼CEO以后，公司連續(xù)十幾年保持20%的年成長(zhǎng)率和18.5%的年資產(chǎn)報(bào)酬率。這些成就主要源于艾斯納以身作則的領(lǐng)導(dǎo)原則。 艾斯納經(jīng)常在公司領(lǐng)導(dǎo)中強(qiáng)調(diào)以身作則的重要性。他認(rèn)為，管理者的言行態(tài)度往往影響著普通員工，以身作則意味著管理者首先要對(duì)公司滿懷熱情和忠誠(chéng)，首先要有卓越的表現(xiàn)。艾斯納還要求管理者經(jīng)常和普通員工在一起，學(xué)會(huì)讀出員工的身體語(yǔ)言，看清他們說(shuō)話時(shí)的眼神，并采用電子郵件與員工溝通。由于公司太大，艾斯納本人不可能和所有員工保持聯(lián)系。于是，他把重點(diǎn)放在了40個(gè)左右的主要管理者上。艾斯納經(jīng)常帶著他的管理團(tuán)隊(duì)在全球的迪斯尼主題公園四處走動(dòng)，并且要求這些管理者也能和手下員工隨時(shí)保持接觸。艾斯納堅(jiān)持認(rèn)為，一個(gè)組織之所以偉大，是因?yàn)閮?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)能擴(kuò)散到整個(gè)管理階層，而不只是在最高層主管。 艾斯納還認(rèn)為，管理者要經(jīng)常提醒手下。在迪斯尼買(mǎi)下美國(guó)廣播公司的那天，艾斯納就提醒手下做一個(gè)能拿獎(jiǎng)金的游戲節(jié)目，大家也都同意這個(gè)主意可以實(shí)行。盡管艾斯納不希望所有的事情都要經(jīng)過(guò)他的認(rèn)同，但他還是要求自己和手下能經(jīng)常提醒別人完成一些重要的事情。艾斯納經(jīng)常說(shuō)：“我的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)超級(jí)提醒人，提醒的工作非常煩人，但確實(shí)很重要?！?　 六、群眾路線 IBM的創(chuàng)始人沃特森被譽(yù)為“企業(yè)管理天才”。他相信：只要尊重員工并幫助他們自己尊重自己，公司就會(huì)賺大錢(qián)。 沃特森當(dāng)過(guò)推銷(xiāo)員，他清楚地知道，企業(yè)的出路在于市場(chǎng)。而要在市場(chǎng)上取勝，則必須依靠能熟悉市場(chǎng)、駕馭市場(chǎng)的人。沃特森善于發(fā)掘員工的潛力、善于調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造精神與獻(xiàn)身精神，想方設(shè)法去刺激員工為公司出謀劃策。為了保護(hù)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工對(duì)公司的親近感與信任感，他廣開(kāi)言路，廣泛傾聽(tīng)各種意見(jiàn)。他還規(guī)定，公司內(nèi)任何人在感到自己受壓制、打擊或冤屈時(shí)，都可以上告。他親自接見(jiàn)告狀人，對(duì)有理者給予支持。他鼓勵(lì)員工們?cè)诠ぷ髦胁慌率д`和風(fēng)險(xiǎn)，為了公司敢于承擔(dān)似乎不可能完成的任務(wù)。他一天工作16個(gè)小時(shí)，幾乎每晚都在這個(gè)或那個(gè)雇員俱樂(lè)部中出席各種集會(huì)和慶祝儀式。他同員工們談得津津有味，但不是作為一個(gè)心懷叵測(cè)的上司，而是作為相識(shí)已久的摯友。1984年，美國(guó)評(píng)選了10家最佳企業(yè)，IBM排名第一?？陀^地說(shuō)，這主要得益于公司堅(jiān)定的群眾路線。 一個(gè)企業(yè)的管理者領(lǐng)導(dǎo)有了目標(biāo)之后，就要與群眾分享并逐步達(dá)成共識(shí)?？逻_(dá)公司進(jìn)入影印機(jī)市場(chǎng)后，把重心放在復(fù)雜技術(shù)與高級(jí)設(shè)備上，成本居高不下，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)，而且?guī)齑鎲?wèn)題非常嚴(yán)重。1984年，查克臨危受命，擔(dān)任影印產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。查克認(rèn)為，要成為世界級(jí)的公司，就必須克服官僚主義，就必須加強(qiáng)與員工的溝通。為此，他采取了五大措施：（1）每周和直屬部下開(kāi)會(huì)；（2）每月舉行“影印產(chǎn)品論壇”，和每個(gè)部門(mén)代表員工直接溝通；（3）每周與重要干部及最大的供應(yīng)商開(kāi)會(huì)，談?wù)撝卮蟮淖冞w及供應(yīng)商關(guān)心的事情；（4）每個(gè)月員工都會(huì)收到4到8頁(yè)的“影印產(chǎn)品通訊”，并向員工提供直接與高層管理人溝通的機(jī)會(huì)，凡是提出問(wèn)題或意見(jiàn)的員工，無(wú)論具名還是匿名，都能得到高度的回應(yīng)；（5）將簡(jiǎn)潔明快的圖表張貼在員工餐廳、走廊的墻壁上，及時(shí)報(bào)告組織調(diào)整的進(jìn)度與員工問(wèn)題的回答。 六個(gè)月后，公司終于與1500個(gè)員工達(dá)成共識(shí)。公司狀況開(kāi)始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，庫(kù)存量減少50%，部門(mén)生產(chǎn)力平均提高31倍。事實(shí)證明，只有走近員工，才能了解員工，才能和員工同心協(xié)力地成就一番事業(yè)。 七、批評(píng)的藝術(shù) 如果員工的工作出現(xiàn)了一些問(wèn)題，究竟應(yīng)該如何對(duì)待呢？美國(guó)著名的女企業(yè)家瑪麗凱阿什采取了“先表?yè)P(yáng)，后批評(píng)，再表?yè)P(yáng)”的做法，收到了理想的效果。 瑪麗凱阿什一直嚴(yán)格地遵循著這樣一個(gè)基本原則：無(wú)論批評(píng)什么事情，必須找出一點(diǎn)值得表?yè)P(yáng)的事情留在批評(píng)之前和批評(píng)之后說(shuō)，而決不可只批評(píng)不表?yè)P(yáng)。 瑪麗凱阿什說(shuō)：“批評(píng)應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。在批評(píng)前，先設(shè)法表?yè)P(yáng)一番；在批評(píng)后，再設(shè)法表?yè)P(yáng)一番?？傊?，應(yīng)力爭(zhēng)用一種友好的氣氛開(kāi)始和結(jié)束談話。如果你能用這種方式處理問(wèn)題，那你就不會(huì)把對(duì)方臭罵一頓，就不會(huì)把對(duì)方激怒。我看到過(guò)這樣一些經(jīng)理，他們對(duì)某件事情大為惱火時(shí)，必將當(dāng)事人臭罵一頓。主張這樣做的人認(rèn)為，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)把怒氣發(fā)泄出來(lái)，讓對(duì)方吃不了兜著走，決不可手軟。發(fā)泄以后，再以一句帶有鼓勵(lì)對(duì)方的話語(yǔ)結(jié)束談話。從理論上說(shuō)，一切似乎都將恢復(fù)正常。盡管一些研究管理辦法的顧問(wèn)鼓吹這種方法如何好，但是我不敢茍同。你要是把人臭罵一頓，其人必定嚇得渾身哆嗦，決不會(huì)聽(tīng)到你顯然在罵夠這些之后才補(bǔ)充的那句帶點(diǎn)鼓勵(lì)的話。這是毀滅性的批評(píng)，而不是建設(shè)性的批評(píng)。我們都有脆弱的自尊心，都希望受到表?yè)P(yáng)而不希望受到批評(píng)?！? 作為主管，叱責(zé)下屬能使其虛心地反省，但方法不當(dāng)則往往適得其反。在實(shí)際的管理中，必須采取高明的叱責(zé)方法。叱責(zé)要有針對(duì)性，不能無(wú)緣無(wú)故地叱責(zé)下屬，更不能把自己的不悅轉(zhuǎn)嫁給下屬。必須選擇對(duì)方心情冷靜的時(shí)候進(jìn)行叱責(zé)，而且不能讓第三者在場(chǎng)。要直率地指出對(duì)方的錯(cuò)處，而不要兜著圈子罵人。需要強(qiáng)調(diào)的是，你不能經(jīng)常叱責(zé)。要有鼓勵(lì)的心情，啟發(fā)對(duì)方改過(guò)從善。叱責(zé)時(shí)，分寸一定要適度。叱責(zé)后，還要進(jìn)行必要的溝通。 叱責(zé)也是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。要想通過(guò)叱責(zé)使被叱責(zé)的人改過(guò)，往往需要開(kāi)動(dòng)腦筋。簡(jiǎn)單粗暴只會(huì)增加部屬的嫉恨，對(duì)改善工作無(wú)濟(jì)于事。人是感情的動(dòng)物。隨意叱責(zé)很容易傷害他人的自尊心，引起各種不滿情緒，難免會(huì)造成反作用或陽(yáng)奉陰違的情形。同樣，叱責(zé)過(guò)于頻繁，也會(huì)使部屬出現(xiàn)麻木不仁的現(xiàn)象，很難收到很好的效果。高明的叱責(zé)不僅不會(huì)使人難堪，反而會(huì)促使被叱責(zé)的人立刻改進(jìn)不足。 　 八、合作的藝術(shù) 與人合作最棘手的問(wèn)題之一，就是人與人之間的磨合常常令人身心疲憊。有人甚至身有體會(huì)地說(shuō)，人與人之間的合作在管理中花去的成本始終是最高的。 研究人員發(fā)現(xiàn)，世界上75%的人的性格是不同的。在一般情況下，心理學(xué)家把人的行為風(fēng)格大致分為以下四種類(lèi)型： 一是分析型，是思想者。這種人是完美主義者，做事力求正確。但完美傾向也會(huì)導(dǎo)致墨守成規(guī)，優(yōu)柔寡斷。分析型的人喜歡獨(dú)立行事，不愿意與人合作。盡管他們性情孤傲，但患難之中卻最見(jiàn)其忠誠(chéng)。 二是推動(dòng)型，是行動(dòng)者。注重結(jié)果，最務(wù)實(shí)，并常常引以為自豪。他們喜歡確定高遠(yuǎn)卻很實(shí)際的目標(biāo)，然后付諸實(shí)施。他們極其獨(dú)立，喜歡自己制定目標(biāo)，不愿別人插手。他們善于決斷，看重眼前實(shí)際，具有隨機(jī)應(yīng)變的本事。但有時(shí)太好動(dòng)，往往因倉(cāng)促行事而走彎路。無(wú)論表達(dá)意見(jiàn)還是提出要求，推動(dòng)型的人都很直率。 三是溫和型，是交際者。他們常常喜歡與人共事，淡漠權(quán)勢(shì)，精于鼓勵(lì)別人拓展思路，善于看到別人的貢獻(xiàn)。由于對(duì)別人的意見(jiàn)能坦誠(chéng)以待，他們往往能從被其他團(tuán)隊(duì)成員否決的意見(jiàn)中發(fā)現(xiàn)價(jià)值。溫和型的人常常為團(tuán)隊(duì)默默耕耘，往往成為團(tuán)隊(duì)中無(wú)名的幕后英雄。但他們有時(shí)也會(huì)走極端，只顧別人卻忘了及時(shí)完成自己的職責(zé)。一般說(shuō)來(lái)，溫和型的人往往能在一個(gè)發(fā)展穩(wěn)定的、架構(gòu)清晰的公司中表現(xiàn)出色。一旦他們的角色界定、方向明確，他們就會(huì)堅(jiān)定不移地履行自己的職責(zé)。 四是表現(xiàn)型，是沖鋒者。這種人好出風(fēng)頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點(diǎn)人物。他們活力十足，總喜歡忙個(gè)不停。他們偶爾也會(huì)顯露某種疲態(tài)，這往往是因?yàn)槭チ藙e人刺激的結(jié)果。表現(xiàn)型的人容易沖動(dòng)，常常在工作場(chǎng)所給自己或別人惹出一些麻煩。他們喜歡隨機(jī)做事，沒(méi)有制定計(jì)劃的習(xí)慣，不善于進(jìn)行時(shí)間管理。他們善抓大局，喜歡把細(xì)節(jié)留給別人去做。 需要特別強(qiáng)調(diào)指出，每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)表現(xiàn)出一種主導(dǎo)風(fēng)格，也會(huì)兼有一些其他風(fēng)格的特征，并非一成不變。因此，管理者在與人共事時(shí)，必須首先了解對(duì)方的個(gè)性，學(xué)會(huì)跟不同風(fēng)格的人打交道。每一種類(lèi)型的人都有自己的優(yōu)勢(shì)與不足，管理者要引導(dǎo)他們揚(yáng)長(zhǎng)避短、提高效率。 　 九、不怕失敗 不怕失敗，敢作敢為，這是一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的基本素質(zhì)。如果你縮手縮腳，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不能開(kāi)拓進(jìn)取，那么，你所領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)肯定是一潭死水。 很多人都抱怨制度限制了他們的行為，而美國(guó)康柏電腦公司總裁謝克人卻不這么認(rèn)為。他說(shuō)：“大公司的條條框框不會(huì)束縛一個(gè)經(jīng)理人的手腳。規(guī)章制度只規(guī)定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個(gè)人發(fā)揮、個(gè)人創(chuàng)意。很多人沒(méi)有創(chuàng)意，沒(méi)有把東西做出來(lái)，就歸咎為規(guī)章制度對(duì)自己的束縛。實(shí)際情況不是這樣?！? 謝克人把缺乏創(chuàng)意的原因歸為兩個(gè)：一是自己沒(méi)有能力去創(chuàng)意；二是害怕面對(duì)失敗。新的東西一定是人家都沒(méi)有嘗試過(guò)的，成功的另一面就是失敗。因此，并非每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都能勇于直面失敗。 謝克人認(rèn)為，小公司有時(shí)不一定需要什么規(guī)矩。如果幾個(gè)人都很能干，就用不著什么規(guī)矩了。但公司大了以后，人員素質(zhì)參差不齊，人與人之間需要配合，這時(shí)就需要規(guī)矩了。但是，經(jīng)理人與普通員工對(duì)規(guī)矩的看法應(yīng)該有所不同。普通員工看規(guī)矩看的是數(shù)字，是九點(diǎn)零五分不是零六分，做三遍不是做四遍。這些對(duì)剛上班的人也很有必要，他不用想別的事情，只要按規(guī)矩做就行了。但作為經(jīng)理人，就不應(yīng)該這樣看待規(guī)矩了。規(guī)矩是人定的，經(jīng)理必須清楚每條規(guī)矩的制定究竟出于何種考慮。規(guī)矩只能是一條、一段、一本書(shū)，但環(huán)境是不斷變化的，僅靠規(guī)矩解決不了現(xiàn)實(shí)環(huán)境中千變?nèi)f化的問(wèn)題。現(xiàn)實(shí)隨時(shí)變化，規(guī)矩也要變。這就需要經(jīng)理人充分了解并努力縮短環(huán)境與規(guī)矩之間的距離。 謝克人就是一位敢于迎接挑戰(zhàn)的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的創(chuàng)意。當(dāng)談到為什么離開(kāi)IBM時(shí)，謝克人說(shuō)：“我希望做成一點(diǎn)事情，讓人覺(jué)得謝克人做出來(lái)的東西確實(shí)有很強(qiáng)的個(gè)性色彩?！? 由此可以肯定，作為一個(gè)經(jīng)理人，如果每做一件事都只會(huì)按師傅教的那幾招去做，就會(huì)很快被社會(huì)與時(shí)代淘汰出局。 　 十、勇于認(rèn)錯(cuò) 勇于認(rèn)錯(cuò)不僅是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的素質(zhì)，也是一種難得的品德。其實(shí)，許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)都具備這樣的優(yōu)良品德。在這里，我們先舉一個(gè)松下幸之助的例子。 一次，一位下屬因經(jīng)驗(yàn)欠缺而使一筆貨款難以收回。松下幸之助勃然大怒，在大會(huì)上狠狠地批評(píng)了這位下屬。氣消之后，他為自己的過(guò)激行為深感不安。因?yàn)槟枪P貨款發(fā)放單上自己也簽了字，下屬只是沒(méi)把好審核關(guān)而已。既然自己也應(yīng)負(fù)一定的責(zé)任，那么，就不應(yīng)該這么嚴(yán)厲地批評(píng)下屬了。想通之后，他馬上打電話給那位下屬，誠(chéng)懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門(mén)祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動(dòng)。然而，事情并未就此結(jié)束。一年后的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，并在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來(lái)?？戳怂上滦抑挠H筆信，該下屬感動(dòng)得熱淚盈眶。從此以后，他再也未犯過(guò)錯(cuò)，對(duì)公司也忠心耿耿。松下幸之助向下屬真誠(chéng)認(rèn)錯(cuò)成為整個(gè)日本企業(yè)界的一段佳話，確實(shí)難能可貴。 許多開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)都堅(jiān)持認(rèn)為，上司承認(rèn)錯(cuò)誤是勇敢的表現(xiàn)、誠(chéng)實(shí)的表現(xiàn)，不但能融洽人際關(guān)系、創(chuàng)造平和氛圍，而且能提高上司的威望、增進(jìn)下屬的信任。 十一、使命感 作為管理者，必須具備有使命感。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，可口可樂(lè)公司總裁羅伯特深有感觸。他認(rèn)為：“我們?cè)谏虡I(yè)中確實(shí)負(fù)有一種使命。我們應(yīng)該毫不猶豫地承認(rèn)它，而不必為發(fā)現(xiàn)這種使命而遺憾。就像一首鄉(xiāng)村歌曲唱的那樣，你必須站起來(lái)承擔(dān)點(diǎn)什么，否則你會(huì)趴下去失去一切?！? 耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)杰夫里常用“商業(yè)政治家”的說(shuō)法來(lái)形容今天的企業(yè)家。企業(yè)家們正在扮演著前所未有的重要角色，其影響力早已滲透出商界，而進(jìn)入政治、全球化、環(huán)保、貧困等諸多領(lǐng)域。80年代之前，首席執(zhí)行官只需要盯著他的公司，穩(wěn)定地制造產(chǎn)品，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)。但今天，企業(yè)領(lǐng)袖們一方面得盯著產(chǎn)品，另一方面又要關(guān)注華爾街股票分析家的看法，關(guān)注自己在亞洲、歐洲的分公司的員工狀態(tài)，關(guān)注突然出現(xiàn)的新公司的競(jìng)爭(zhēng)，甚至要預(yù)測(cè)拉丁美洲是否會(huì)發(fā)生革命。在杰夫里看來(lái)，企業(yè)追求利潤(rùn)的最終目的是為了改善人們的生活，而不是為了單純的利潤(rùn)?？s短貧富差距、建設(shè)公共設(shè)施、教育改革、改善環(huán)境，這些原本屬于政府的傳統(tǒng)事務(wù)很可能成為未來(lái)企業(yè)的一部分。 使命感的培養(yǎng)需要工作激情。為了幫助人們尋找到工作中應(yīng)有的激情，理查德專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了《激情計(jì)劃》一書(shū)。他認(rèn)為：“我們的激情是與生俱來(lái)的。雖然隨著我們慢慢長(zhǎng)大，激情也會(huì)逐漸消退，但它的燃料始終深藏于我們的靈魂深處，一根火柴就可以重新點(diǎn)燃起我們對(duì)工作、生活的所有熱情。當(dāng)火焰從內(nèi)心煥發(fā)而出，它就成為我們快樂(lè)的源泉?？傊で槭俏覀儷@得成功的關(guān)鍵?！崩聿榈聢?jiān)持認(rèn)為，只有明確了生活目標(biāo)，才能真正凝聚起我們的激情；否則，我們又會(huì)輕易地去追逐其他的東西。同時(shí)，多與那些充滿激情的人為伍，也可以有效地喚起你自身的激情。當(dāng)你充滿激情地工作時(shí)，生活就會(huì)以全新的面貌展現(xiàn)在你的面前。世界將提供給你各種各樣的機(jī)會(huì)而非層出不窮的障礙，你所收獲的將是能力而非限制。理查德認(rèn)為，激情的激發(fā)應(yīng)由心開(kāi)始。深刻地了解自我，進(jìn)一步明確自己的方向，這是一切成就的開(kāi)端。在此基礎(chǔ)上，我們就應(yīng)為自己制定一整套計(jì)劃，并充滿激情地付諸行動(dòng)。 　 十二、價(jià)值觀 美國(guó)《財(cái)富》雜志曾專(zhuān)門(mén)研究了杰克?韋爾奇的人格特征與經(jīng)營(yíng)理念，并歸納為六點(diǎn)：一是掌握自己的命運(yùn)；二是解決目前的難題；三是學(xué)會(huì)尊重而非簡(jiǎn)單的認(rèn)真；四是學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)而非簡(jiǎn)單的管理；五是在被迫改革現(xiàn)狀之前就進(jìn)行改革；六是在擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后才開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)。 杰克·韋爾奇的這些思想十分深刻地影響著通用公司的理念?！巴ㄓ脙r(jià)值觀”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提出了八大具體要求：（1）痛恨官僚主義；（2）提倡民主作風(fēng)；（3）講究工作效率；（4）表現(xiàn)自信心態(tài)；（5）洞察未來(lái)趨勢(shì)；（6）保持旺盛精力；（7）確定奮斗目標(biāo)；（8）把握發(fā)展機(jī)遇。 對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，通用公司還提出了“A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向全球大力推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具備三種品質(zhì)：（1）善于激發(fā)下屬的潛能；（2）敢于提出強(qiáng)硬的要求；（3）勇于創(chuàng)造特殊的效率。 這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行人才培養(yǎng)的主要內(nèi)容，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。通用公司之所以獲得舉世矚目的成功，就是因?yàn)樵摴拘纬闪藰O具個(gè)性特征的科學(xué)的價(jià)值觀。