領(lǐng)導(dǎo)和下屬間經(jīng)常有這樣的交流 頭：最近工作有什么問題嗎？ 兵：沒什么。 頭：那個xx項目現(xiàn)在怎么樣了？ 兵：很難推動…… 頭：什么原因呢？ 兵：沒有時間，事情太多了。 頭：哦？ 兵：您讓我做的yy項目花了很多時間還沒做完呢，所以xx還沒來得及考慮。 頭：那你打算什么時候做xx呢？ 兵：估計還得幾天。 很常規(guī)的談話，但總是有不理想的結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)心里郁悶：都布置了很長時間，如果我不問，這件事不知道會有什么結(jié)果。下屬心里郁悶：一會讓我做這個，一會又做那個，不知道你怎么想的。 這種情況確實普遍。問題的主要癥結(jié)是：如果放手讓下屬去做，要么他就完全不顧領(lǐng)導(dǎo)的想法，要么就不知道怎么做；如果給與細致的指導(dǎo)，下屬就會領(lǐng)導(dǎo)提到什么，他就做什么，心里還覺得沒有自主權(quán)。 這里面就反映了普遍的員工狀況：既想要自主權(quán)，又無法有效控制自己的工作。建議很簡單：認真體會領(lǐng)導(dǎo)的意圖，明白領(lǐng)導(dǎo)到底希望你在哪些方面取得成績。當你無法證明你自己的行事效果符合領(lǐng)導(dǎo)要求的時候，要主動與領(lǐng)導(dǎo)交流，把握領(lǐng)導(dǎo)的整體思路是什么。無謂的抱怨解決不了問題，唯有積極的心態(tài)才能幫助自己盡快脫困。員工數(shù)量多，可領(lǐng)導(dǎo)就有一個。每個員工的想法不同，又都不聽從統(tǒng)一安排，公司一定不能步調(diào)一致解決問題。所以，員工應(yīng)該形成一種意識：主動了解領(lǐng)導(dǎo)的大意圖，只有明白了大方向，所有細碎的工作才會在在看不見的邏輯下形成一體。 不過說實在的，根據(jù)著名的二八原理，真正能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的永遠是少數(shù)，也就是說不能期待所有員工都會站在領(lǐng)導(dǎo)角度考慮問題，大多數(shù)人還是會站在各自利益出發(fā)點思考，因此如果期望員工或者說大部分員工都按照領(lǐng)導(dǎo)意愿行事，那就有點不切實際。為了解決這個問題，如何能夠幫助員工按照領(lǐng)導(dǎo)要求開展工作呢？給與標準！ 所謂標準，就是給員工下達的工作指標；所謂標準，就是統(tǒng)一員工的工作要求。工作指標是指員工要做到的業(yè)績尺度，工作要求是指員工要做到的工作規(guī)范。一個是結(jié)果標準，一個是過程標準。 當少數(shù)員工意愿性很高地自覺工作時，必定會有相當一批員工做著“人在心不在”的事情。一味地談話、安撫、勸慰不一定起到應(yīng)有的激勵、鼓舞、勸勉的效果，還要讓員工真正認識到指標和規(guī)范對他們的含義，還要知道無法達到這些要求的結(jié)果是什么。來自公司雙重管理（人管和制度管）的效果一定會好于單純形式的使用。 當員工無法在雙重管理下達到公司要求時，該是時候體現(xiàn)管理結(jié)果了，要毫不猶豫地給與警告、警示、降薪、降職、甚至解除勞動關(guān)系。唯有如此，員工群體才會了解指標和規(guī)范的底線是什么。 當企業(yè)或者政府機關(guān)的管理者感到無法說服員工與自己一致行動而十分疲憊的時候，可以反思一下自己的雙重管理是否做到位。作為組織機構(gòu)的高層，要更多地從體系方面完善內(nèi)部的雙重管理機制：制定明確的工作指標和工作規(guī)范；同時大力培養(yǎng)管理干部的管理能力（包括但不限于輔導(dǎo)、監(jiān)督、激勵、授權(quán)等）。 這里面特別要提到的一點是，管理者要做好這樣的心理準備：千萬不要認為你說什么下屬就會做什么，千萬不要企盼你的下屬都會按照你的要求去做，否則你一定會失望，否則你的情緒一定會不好。要明確地認識到大多數(shù)人是需要嚴格管控的，而且需要雙重管控。 來自王衛(wèi)東新浪博客：https://blog.sina.com.cn/wanshoulu