涂山青 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是涵蓋從社會(huì)資源變成產(chǎn)品并流通到最終用戶手中實(shí)現(xiàn)消費(fèi)的全過程的企業(yè)活動(dòng)，商品在這個(gè)轉(zhuǎn)移中要經(jīng)過供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等基本流通環(huán)節(jié)，這個(gè)過程是若干企業(yè)參與社會(huì)分工的結(jié)果。如何加強(qiáng)這個(gè)多環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移過程中的企業(yè)資源整合，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，并提高企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，是企業(yè)的重要課題。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在到來，經(jīng)濟(jì)一體化，市場(chǎng)全球化趨勢(shì)更加強(qiáng)烈，企業(yè)將面對(duì)更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，影響企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的環(huán)境因素具有更多的不確定性。因此，適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)營(yíng)銷渠道面臨著向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變的新整合。 一、供應(yīng)鏈管理的特征 所謂供應(yīng)鏈（Supply Chain），是圍繞核心企業(yè)，通過商流、物流和信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直至最終用戶連成一個(gè)整體的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)綜合設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，選擇供應(yīng)鏈成員，通過管理和協(xié)調(diào)，使供應(yīng)鏈上的各企業(yè)資源圍繞商品流轉(zhuǎn)得到整合，提高企業(yè)在營(yíng)銷渠道上的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈模式使企業(yè)在營(yíng)銷渠道的構(gòu)成上轉(zhuǎn)向與外部企業(yè)共建“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)構(gòu)，改變了現(xiàn)有企業(yè)營(yíng)銷渠道模式，提高企業(yè)營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)力乃至整個(gè)社會(huì)商品流通效率，這是營(yíng)銷渠道上的一個(gè)重要轉(zhuǎn)變。“鏈?zhǔn)健苯Y(jié)構(gòu)中，各個(gè)“節(jié)點(diǎn)”在商品流轉(zhuǎn)的功能上都是有機(jī)相聯(lián)的，從而形成一個(gè)聯(lián)動(dòng)式的整體。 具體分析，供應(yīng)鏈管理較之現(xiàn)有企業(yè)的營(yíng)銷渠道整合，具有這樣一些重要特征： 1．供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)的營(yíng)銷渠道整合。同整個(gè)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)一樣，現(xiàn)有企業(yè)的營(yíng)銷渠道是一種立足于企業(yè)內(nèi)部資源配置的“塊塊式”營(yíng)銷，在商品從生產(chǎn)領(lǐng)域到消費(fèi)領(lǐng)域的整個(gè)轉(zhuǎn)移過程中，一個(gè)企業(yè)往往只承擔(dān)其中某一環(huán)節(jié)的功能，如供應(yīng)、批發(fā)或零售等，作為各自獨(dú)立的法人實(shí)體，與其他企業(yè)之間通常只存在基于商品交換關(guān)系的業(yè)務(wù)聯(lián)系，因而各環(huán)節(jié)之間沒有形成有效的整合。這不僅不利于企業(yè)間的協(xié)作，而且不利于節(jié)約營(yíng)銷成本，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中容易喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式，它改變了企業(yè)資源配置只限于企業(yè)內(nèi)部的固有觀念，打破了企業(yè)傳統(tǒng)的“組織邊界”束縛，是一種跨企業(yè)的渠道資源整合，從根本上改變了企業(yè)營(yíng)銷渠道構(gòu)成，它追求的最終目標(biāo)是整體渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化下最高限度地滿足顧客需要。 2．供應(yīng)鏈管理的核心是在營(yíng)銷渠道上形成企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。西方當(dāng)代著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特在其著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中指出，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)改變過去那種競(jìng)爭(zhēng)即是你死我活的斗爭(zhēng)的觀念，重新建立一種既競(jìng)爭(zhēng)又合作的觀念。他甚至指出，未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將很大程度上取決于企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作的能力上。因?yàn)樵诂F(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)要想單靠自身力量來維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)非常困難。企業(yè)通過技術(shù)進(jìn)步和改進(jìn)組織管理，內(nèi)部生產(chǎn)力提高的空間已經(jīng)很小，與此同時(shí)，渠道成員之間因?yàn)槿狈献鞫s亂無章，尚有較多可改善的空間，因此渠道成員的協(xié)作是明智的選擇。供應(yīng)鏈的形成，是以營(yíng)銷渠道各環(huán)節(jié)中企業(yè)成員的核心能力的差異性或互補(bǔ)性為基礎(chǔ)的，通過整合能產(chǎn)生功能上的放大效應(yīng)。 3．在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈成員的合作一般只涉及商品流轉(zhuǎn)方面的職能。這一點(diǎn)使其既不同于合資、并購(gòu)或參股經(jīng)營(yíng)，也明顯區(qū)別于其他跨資源配置模式，如虛擬經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。或者可以這樣認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理僅僅是在營(yíng)銷渠道方面構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)鏈各成員保持各自市場(chǎng)地位的獨(dú)立性，從而保持了成員企業(yè)的市場(chǎng)靈活性。供應(yīng)鏈得以運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)在于利益共享，以及企業(yè)對(duì)合作前景的共識(shí)和對(duì)彼此之間的信任。 二、供應(yīng)鏈管理的意義 供應(yīng)鏈管理作為營(yíng)銷渠道的新的革命，對(duì)于企業(yè)迎接正在到來的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷從理論到實(shí)踐的變革，具有非常重要的意義： 1． 革新了營(yíng)銷渠道理論，有利于推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷實(shí)踐適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來的變革。 長(zhǎng)期以來，市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)理論是把營(yíng)銷渠道作為企業(yè)內(nèi)部可以控制的因素加以研究和運(yùn)用的，營(yíng)銷渠道從理論上到實(shí)踐中，始終只是企業(yè)內(nèi)部的事。但是，商品從生產(chǎn)領(lǐng)域向消費(fèi)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的過程，客觀上要經(jīng)過前述的多個(gè)緊密相關(guān)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，若干企業(yè)參與這個(gè)流轉(zhuǎn)中的社會(huì)分工。把營(yíng)銷渠道資源局限于企業(yè)內(nèi)部，容易形成一種“塊塊式”的分割狀態(tài)，不利于提高企業(yè)營(yíng)銷渠道資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。供應(yīng)鏈管理理論的提出，突破了傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道概念，也突破了企業(yè)固有的“組織邊界”范圍，實(shí)行跨企業(yè)的渠道資源整合，能將商品流轉(zhuǎn)“鏈條”中的各企業(yè)捏合為一個(gè)既各自獨(dú)立又利益相關(guān)的整體，將更好地適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)多變環(huán)境中企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的需要。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)環(huán)境更為復(fù)雜多變，客觀上要求企業(yè)學(xué)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中謀求合作。供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)營(yíng)銷渠道上變革與合作的產(chǎn)物。 2．實(shí)行供應(yīng)鏈管理，能節(jié)約企業(yè)流通成本，提高整個(gè)社會(huì)的商品流通效率。 商品流通是商流、物流、信息流的統(tǒng)一。實(shí)行供應(yīng)鏈管理，由于是跨企業(yè)整合流通資源，能節(jié)約企業(yè)的流通成本。在商品流通中，商流成本由商品生產(chǎn)成本和純粹商流成本兩部分構(gòu)成。商品生產(chǎn)成本構(gòu)成商品價(jià)值，與商品流通因素?zé)o關(guān)；純粹商流成本則是商品流通因素造成的價(jià)值轉(zhuǎn)變，包括商品降價(jià)損失和因商譽(yù)受損或因缺貨而喪失的銷售盈利等；物流成本則包括運(yùn)輸、裝卸、儲(chǔ)存、包裝、流通中的再加工、配送等費(fèi)用。從目前的觀點(diǎn)看，一般認(rèn)為商流成本與物流成本之和構(gòu)成供應(yīng)鏈總成本，而沒有把信息流成本計(jì)算在內(nèi)。這是受現(xiàn)有企業(yè)會(huì)計(jì)制度影響造成的一種片面認(rèn)識(shí)。因?yàn)樵诂F(xiàn)行會(huì)計(jì)制度中，企業(yè)通訊費(fèi)用是作為間接管理費(fèi)入帳的，沒有直接攤?cè)肓魍ǔ杀局?。但是，在研究營(yíng)銷渠道改革的成本與效益問題時(shí)，信息流成本應(yīng)該在供應(yīng)鏈管理中考慮。筆者認(rèn)為，信息流成本包括為實(shí)現(xiàn)商品流通所開支的通訊費(fèi)用和有償獲取商品流通信息的付出等。實(shí)行供應(yīng)鏈管理，通過跨企業(yè)資源整合，可以簡(jiǎn)化某些流通環(huán)節(jié)，減少流通環(huán)節(jié)間的“摩擦”和消耗，加快流通速度，提高流通效率，以及成員企業(yè)因資源共享而產(chǎn)生的效益，都可使流通成本降低。 3．供應(yīng)鏈管理能為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 邁克爾·波特在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中指出，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根到底在于它能夠?yàn)槠淇蛻魟?chuàng)造的價(jià)值。這一觀點(diǎn)為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為提供了努力的方向。美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒在其名著《市場(chǎng)營(yíng)銷管理——分析、規(guī)劃、執(zhí)行和控制》第8版中也同樣提出“顧客讓渡價(jià)值”的理論。這一理論指出，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)該盡可能為顧客提供更多的讓渡價(jià)值。為顧客提供的讓渡價(jià)值越大，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。顧客讓渡價(jià)值是顧客總價(jià)值與顧客總成本之間的差額；顧客總價(jià)值是顧客購(gòu)買某種產(chǎn)品（或服務(wù)）所能獲得的全部利益，包括產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值（基本功用）、服務(wù)價(jià)值、企業(yè)形象價(jià)值等；顧客總成本是顧客購(gòu)買該產(chǎn)品或服務(wù)所付出的全部成本（代價(jià)），包括資金、時(shí)間、精神和體力等。顯然，提高讓渡價(jià)值的基本途徑在于兩方面，一是提高顧客總價(jià)值，一是降低顧客總成本。實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以從以上兩方面提高顧客讓渡價(jià)值。首先，在提高顧客總價(jià)值方面，（1）雖然產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值在產(chǎn)品制造完成后不能再提高，但通過供應(yīng)鏈管理對(duì)流通資源的有效整合，提高流通速度和效率，可以避免或減少因儲(chǔ)運(yùn)保管不善造成的有形損失和商品因貶值降價(jià)帶來的無形損失，這實(shí)際上仍可看作是創(chuàng)造了價(jià)值。（2）企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理加強(qiáng)商流的終端環(huán)節(jié)，完善服務(wù)措施，提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高了服務(wù)價(jià)值。其次，在降低顧客總成本方面，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)把商品更方便、更快捷地送到顧客面前，節(jié)約了顧客尋找、等待的時(shí)間，節(jié)約了顧客的時(shí)間、精神和體力，從而也“創(chuàng)造了價(jià)值”。 西方流通專家特別指出，供應(yīng)鏈管理可以降低成本，但是不能把供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)單地看作節(jié)約成本的一種手段，而應(yīng)該看到它在增加企業(yè)流通收益，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上的能量。美國(guó)麻省理工學(xué)院管理學(xué)教授查爾斯·法恩在其新著《時(shí)鐘速度》一書中認(rèn)為，在今天比拼競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)場(chǎng)上，一個(gè)企業(yè)最根本的競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)。美國(guó)企業(yè)80年代在國(guó)際市場(chǎng)甚至美國(guó)本土市場(chǎng)上遭受日本企業(yè)強(qiáng)力擠壓后，許多企業(yè)開始把供應(yīng)鏈管理納入企業(yè)戰(zhàn)略決策的范圍予以優(yōu)先考慮，采取“并行管理”措施，即不再是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品爾后實(shí)施管理和流程設(shè)計(jì)，而是把供應(yīng)鏈管理與產(chǎn)品設(shè)計(jì)并行管理，從一開始就著眼于流程中競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。 三、供應(yīng)鏈管理的成功要件與企業(yè)實(shí)踐 供應(yīng)鏈管理是一個(gè)復(fù)雜的跨企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)，成敗的關(guān)鍵在于對(duì)供應(yīng)鏈的管理與協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈上的實(shí)體成員很多，包括若干資源的供應(yīng)商（如水、電、燃料、原材料、資金等）、工廠、倉(cāng)庫(kù)、分銷商、經(jīng)紀(jì)商、代理商，以及服務(wù)機(jī)構(gòu)（銀行服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、售后服務(wù)等），它們既是整條供應(yīng)鏈上的一部分，又是具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，既有共同的利益也有各自的利益，只有將他們管理和協(xié)調(diào)好，才能發(fā)揮效用。供應(yīng)鏈管理的基本原則應(yīng)該是，以商品在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)高效率流轉(zhuǎn)為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與相關(guān)企業(yè)（上下游企業(yè)）的協(xié)作，通過信息共享、技術(shù)交流和業(yè)務(wù)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)資源的跨企業(yè)優(yōu)化配置，形成供應(yīng)鏈上的利益共同體。其中，最核心的是要以利益為紐帶，通過建立有效的利益共享機(jī)制和利益分配制度把成員聯(lián)系起來。在操作中，可以成立項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組，專門負(fù)責(zé)各成員關(guān)系的協(xié)調(diào)，通過供應(yīng)鏈的運(yùn)作，使成員企業(yè)從中獲得合作的利益，認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期合作是供應(yīng)鏈上每個(gè)成員生存和發(fā)展所必需的，“協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng)”是一個(gè)企業(yè)應(yīng)該學(xué)會(huì)的本領(lǐng)。通過建立起合理有效的運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和分配機(jī)制，供應(yīng)鏈成員共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益，從而培育長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在供應(yīng)鏈管理上，美國(guó)克萊斯勒汽車公司可謂是一個(gè)典型的例子。20世紀(jì)80年代初期，克萊斯勒公司陷入了嚴(yán)重的困境之中，同樣的困境是公司與供貨商的關(guān)系嚴(yán)重惡化。商業(yè)奇才亞柯卡來到克萊斯勒后，大刀闊斧地實(shí)施一系列改革，其中包括構(gòu)造企業(yè)供應(yīng)鏈?？巳R斯勒公司一改當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車制造業(yè)向供貨商發(fā)號(hào)施令的習(xí)慣，并且改變那種常常挑動(dòng)供貨商相互競(jìng)爭(zhēng)，利用競(jìng)爭(zhēng)相互殺價(jià)使自己從中漁利的短視做法，開始從戰(zhàn)略高度著眼于構(gòu)建從供應(yīng)商到分銷商的利益協(xié)同關(guān)系，承諾通過利益共享保持長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這在當(dāng)時(shí)是需要勇氣和戰(zhàn)略眼光的。此舉贏得了一些大供應(yīng)商和分銷商的好感，逐步建立起互信，還吸引了一些權(quán)威的技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)同克萊斯勒共同實(shí)施新款汽車的開發(fā)。公司面貌大為改變，產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用、制造成本和流通成本大幅度降低，幾年間便走出困境，公司從瀕臨破產(chǎn)迅速回到美國(guó)汽車三大巨頭的行列，并且成為產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)最低的一個(gè)。在公司1998年同歐洲最大的汽車公司戴姆勒—奔馳公司合并成立新的戴姆勒—克萊斯勒公司后，這一優(yōu)勢(shì)被新公司保留，作為競(jìng)爭(zhēng)中的一張王牌。