企業(yè)變革不僅僅需要管理者觀念上的更新，還需要管理者從制度上去規(guī)范、從文化上進(jìn)行傳播、從思想上去溝通，不斷將現(xiàn)代化管理思想導(dǎo)入企業(yè)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行落實(shí)，這是一個(gè)龐大的工程，而且是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，隨著各項(xiàng)改革的展開(kāi)，張榮的幾個(gè)叔伯肩上擔(dān)子驟然加重，感覺(jué)喘不過(guò)氣來(lái)，很多工作無(wú)法開(kāi)展，心有余而力不足，本就只有小學(xué)、初中文化的他們已經(jīng)深深地意識(shí)到自己能力的不足，在巨大壓力下，他們開(kāi)始不斷地向張榮提出要退出管理層，希望公司能招些有文化、有能力的人進(jìn)來(lái)，對(duì)人才不足深感憂(yōu)慮的張榮一邊在廠里矮子拔高子提拔了二、三個(gè)助手，配給他的叔伯做助手，以分解他叔伯的工作壓力，同時(shí)也是進(jìn)行內(nèi)部人才培養(yǎng)；一邊加大對(duì)他叔伯的培訓(xùn)，積極尋找外部培訓(xùn)資源，將他叔伯及新提拔上來(lái)的新人送出去培訓(xùn)，據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，07年至09年三年時(shí)間里，名堂公司平均每年投入的培訓(xùn)資金達(dá)12萬(wàn)元，委外培訓(xùn)的管理人員達(dá)216人次，由于改革的不斷深入，張榮幾個(gè)叔伯不堪重壓，對(duì)培訓(xùn)也產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸，學(xué)不進(jìn)去，因此先后提出并退出了管理層，名堂公司也由此基本上走出了家族式管理； 在對(duì)名堂輔導(dǎo)中，咨詢(xún)公司首先啟動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)管理，因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是最能說(shuō)明企業(yè)問(wèn)題所在的，企業(yè)所有的亂象，首先出自上層，政出多門(mén)、朝令夕改、多頭管理、越級(jí)管理、權(quán)責(zé)不清等（這是我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)所看到的），上面一小亂，下面就是大亂，最終集中體現(xiàn)到現(xiàn)場(chǎng)上；現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，就是企業(yè)肌體的病灶，通過(guò)對(duì)病灶的準(zhǔn)確診斷，找出企業(yè)肌體上的病因，從而采取相應(yīng)的措施予以逐個(gè)根除。 名堂最初的現(xiàn)場(chǎng)是不堪入目的，生產(chǎn)流程重復(fù)往返、成品半成品材料堆積如山、材料散亂到處都是、通道堵塞，塵屑飛揚(yáng)，亂糟糟的場(chǎng)面再怎么描述也不為過(guò)，對(duì)此許多老員工對(duì)當(dāng)時(shí)的情景依然記憶猶新，門(mén)衛(wèi)老金說(shuō)：“那時(shí)太亂了，員工想怎么樣就怎么樣，不好管。垃圾隨地亂扔，材料隨處亂丟，浪費(fèi)很大。”（待續(xù)）