1、 計劃線。生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)分二大主線：計劃線、物控線。工藝、5S、設(shè)備、安全是圍繞這二條線的配套工作；企業(yè)處在不同的階段，生產(chǎn)管理的重點都有不同，可以是計劃、物流；也可以是5S或設(shè)備、安全等；計劃線主要如下： （由銷售數(shù)據(jù)分析預測、客戶長期采購計劃、具體訂單形成）銷售計劃 生產(chǎn)計劃（分解到車間及物料采購需求） 生產(chǎn)作業(yè)計劃 （分解到班組、個人，工藝順序，完成量、完成時間、訂單及品種優(yōu)先次序等） 這實際上是一個從計劃擬定到計劃落地的一個過程，如果一個計劃沒有分解到個人、機臺，沒有規(guī)定先后順序、完成時間，只是交給大家盡力去做，做多少算多少，然后再安排人去統(tǒng)計做的數(shù)量，可想而知這是沒有執(zhí)行力的，計劃也不可能落地的，這是沒有責任到人，職責不明確、指令不清晰。目前，公司在銷售計劃、生產(chǎn)計劃方面都有做，但生產(chǎn)作業(yè)計劃做得非常不夠，即生產(chǎn)計劃沒有有效地分解到下面每個人，生產(chǎn)指令不清晰，下面工人拿到什么做什么？有什么做什么？然后秋后算帳，看自己做了多少，能拿多少工資；所以計劃線這一塊需成為今后工作的重點，讓工段長把生產(chǎn)作業(yè)計劃做起來，分派任務(wù)明確，這是工段長的真正主要工作職責所在，現(xiàn)在許多工段長在干工人的活，不務(wù)正業(yè)； 本期在岳副總的支持和參與下，我們著手對機加工的工段長進行了一些相關(guān)的生產(chǎn)作業(yè)計劃的指導和要求工作，并與工段長小吳及班長徐華探討了相關(guān)表格的擬定，如各班組的〈派工單〉等，工段長及白班班長也基本認同這一做法，也愿意按這一要求去做，又連續(xù)二天對派工單的執(zhí)行情況進行追蹤，了解執(zhí)行情況，并做了相應的調(diào)整和引導； 本期本人有另外一個收獲：就是能和車間一些干部形成一個良性的交流和互動，以往雖和車間干部有打交道，但由于相互了解不夠，互動少，只是了解情況；本人也深刻地認識到只有與更多車間干部形成良好互動、打成一片，才能了解企業(yè)更多的操作細節(jié)，也只有了解企業(yè)更多操作細節(jié)時，才能更多地幫助企業(yè)制定具體可行、具操作性的方案，也才能進一步影響到更多基層干部的思維認識，并融入到宏盛企業(yè)； 2、物控線。生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)作業(yè)計劃再合理，假如物料不能到位，物料信息不清晰，這些計劃也只能淪為空談；基于此，年初我們提出了PMC這一概念，但是企業(yè)由于自身顧慮，一直未得以實施；今天重提這一事也是因為物料這一塊給生產(chǎn)造成之混亂太多，物料什么時候到位不清楚，廠商無貨需自制，誰來銜接不清楚，外協(xié)回來加工后需再次外協(xié)誰來協(xié)調(diào)不清楚、物料多領(lǐng)少領(lǐng)錯領(lǐng)如何處理以及誰來處理不清楚、物料的存放管理及帳目管理如何監(jiān)控不清楚，等等這些問題都需有人統(tǒng)籌協(xié)調(diào)； 為了使物料成套性信息到位情況能準確掌握，我們編制了《物料成套進度追蹤表》，由小宋每周三次按訂單成套性物料到位情況進行統(tǒng)計上報，便于生產(chǎn)計劃在對物料信息到位情況掌控的基礎(chǔ)上進行計劃擬定和調(diào)整。 為能從體系上解決這一問題，本人仍然建議，對岳副總下面整合成二大塊：PMC部（即計劃和物控二線整合）和生產(chǎn)部（生產(chǎn)主任、安全員、5S專員、設(shè)備、各車間組成），生產(chǎn)部很簡單只是執(zhí)行PMC的計劃，組織各工段長執(zhí)行生產(chǎn)計劃、做好現(xiàn)場管理，PMC負責將廠商、倉庫、采購、訂單及生產(chǎn)進度信息進行整合，制定切實可行的計劃，做好計劃、物料、生產(chǎn)、銷售信息的有效整合與銜接。（當然分成二塊最大的難度在于：有沒有合適的人選擔當）。