當(dāng)海墾的改革艱難啟動(dòng)之際，可以說(shuō)是矛盾重重、遍地“雷區(qū)”，幾乎所有的海墾人都對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)，都認(rèn)為自己是現(xiàn)狀的受害者，而一些惡性的沖突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環(huán)境之下，如何凝聚人心、推動(dòng)體系的良性發(fā)展，是變革者必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。在改革的市場(chǎng)化目標(biāo)被確立之后，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。

《改革方法論：海南農(nóng)墾改革風(fēng)云錄》 作者：趙義何丹 中信出版社

　　汽車(chē)在廣袤的海南島上顛簸前行，穿過(guò)一片又一片聳立入天的橡膠林，綠色的植物如時(shí)光一樣沒(méi)有盡頭，寧?kù)o的膠農(nóng)宿舍區(qū)、味道難聞的加工廠、早已被廢棄的蘇聯(lián)專(zhuān)家樓……

　　在我所做過(guò)的企業(yè)案例研究中，海南農(nóng)墾(以下簡(jiǎn)稱(chēng)海墾)也許是最特殊、最復(fù)雜的一個(gè)。

　　它曾經(jīng)是一個(gè)龐大的“政府-企業(yè)綜合體”。60年前，當(dāng)它創(chuàng)建的時(shí)候，承擔(dān)的是一個(gè)光榮而沉重的國(guó)家任務(wù)――在“冷戰(zhàn)”年代，以集約化的生產(chǎn)突破超級(jí)大國(guó)對(duì)我國(guó)橡膠資源的戰(zhàn)略封鎖。一度，它擁有海南島1/4的土地和1/8的人口，它有自己的農(nóng)場(chǎng)、學(xué)校、醫(yī)院乃至武裝，幾乎是一個(gè)功能齊全的獨(dú)立社會(huì)。在某種意義上，它是指令型計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的寧馨兒。在那個(gè)特殊的年代，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的海墾人以他們的責(zé)任心和專(zhuān)業(yè)力完成了這項(xiàng)“國(guó)家任務(wù)”。

　　進(jìn)入改革開(kāi)放時(shí)期之后，隨著“冷戰(zhàn)”的結(jié)束和國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，這個(gè)“政府-企業(yè)綜合體”面臨了嚴(yán)峻的生存挑戰(zhàn)，它的盛極而衰似乎是一個(gè)無(wú)法逃脫的無(wú)奈命運(yùn)。一直到2007年，如何拯救它――或者說(shuō)它值得不值得拯救，已然是一個(gè)擺在國(guó)家和海南省領(lǐng)導(dǎo)層面前的令人頗為猶豫和困擾的難題，以至于成為一個(gè)罕見(jiàn)的、由國(guó)務(wù)院直接領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)家級(jí)企業(yè)管理體制改造工程。在中國(guó)的企業(yè)改革史上，這似乎也是一個(gè)少見(jiàn)的案例。

　　接下來(lái)發(fā)生的變化，讓人驚奇。僅僅用了5年，海墾就實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨般的新生。到2011年，它的核心企業(yè)海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)海南橡膠)在資本市場(chǎng)上市，一躍成為中國(guó)最大的農(nóng)業(yè)股。海墾完成了一次令人驚艷的蝶變。

　　很顯然，與那些亮麗的數(shù)據(jù)相比，發(fā)生在海墾內(nèi)部的是一場(chǎng)內(nèi)涵更為深刻、操作更為精密、與眾不同的企業(yè)變革。在某種意義上，它涉及社會(huì)變革的很多內(nèi)容。就在我和藍(lán)獅子的同人們展開(kāi)海墾的專(zhuān)題調(diào)研時(shí)，改革的號(hào)角在中國(guó)重新吹響，面向未來(lái)的經(jīng)濟(jì)改革“頂層設(shè)計(jì)”成為一個(gè)炙手可熱的課題。在今日中國(guó)，似乎人人都談改革、都懂改革、都愿意改革，然而，改革的效率和效果卻始終不盡如人意，這不能不引人深思。

　　在調(diào)研接近尾聲的時(shí)候，我突然意識(shí)到，過(guò)去幾年發(fā)生在海墾的改革思考和路徑探索，及其領(lǐng)導(dǎo)者在改革方法論上的創(chuàng)新，也許可以在更大的范疇內(nèi)為中國(guó)改革提供一個(gè)具體而微的啟迪。

　　改革啟動(dòng)期的三個(gè)“老法寶”

　　變動(dòng)與穩(wěn)定，從來(lái)都是改革的一體兩面。法國(guó)思想家托克維爾曾警告人們：“在一個(gè)惡劣的環(huán)境之下，過(guò)于激進(jìn)的改革措施可能導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的崩潰?！?/p>

　　當(dāng)海墾的改革艱難啟動(dòng)之際，可以說(shuō)是矛盾重重、遍地“雷區(qū)”，幾乎所有的海墾人都對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)，都認(rèn)為自己是現(xiàn)狀的受害者，而一些惡性的沖突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環(huán)境之下，如何凝聚人心、推動(dòng)體系的良性發(fā)展，是變革者必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。在改革的市場(chǎng)化目標(biāo)被確立之后，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。

　　其一，決策者在改革啟動(dòng)之前，進(jìn)行的第一項(xiàng)工作是落實(shí)民生工程，解決用水、用電、道路及住房等滯拖多年的遺留問(wèn)題。

　　用他們的話(huà)說(shuō)是：“民生工程是改革的基石。先從民生入手，把民心先穩(wěn)定下來(lái)，只有民心穩(wěn)定了，改革的大環(huán)境才可能生成?！笔聦?shí)證明，這是一個(gè)充滿(mǎn)智慧的做法，民生工程的實(shí)行消解了員工的不滿(mǎn)情緒，讓他們產(chǎn)生了心理及實(shí)際的穩(wěn)定感。

　　其二，在啟動(dòng)時(shí)期的改革項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，海墾決策者的做法是“做加法，做增量，不做減法”。這也成為改革得以實(shí)現(xiàn)突破的重要保證。所謂的做加法與做增量，就是在改革的初期，暫時(shí)先繞開(kāi)錯(cuò)綜復(fù)雜的既得利益群體，把變革的重心放到體制之外，通過(guò)新的生產(chǎn)能力和效益中心的建設(shè)，造成對(duì)體制內(nèi)的巨大壓迫，由外而內(nèi)，形成改革的勢(shì)能。

　　其三，對(duì)干部隊(duì)伍，從解放思想入手，通過(guò)分階段、有步驟的培訓(xùn)，逐漸形成改革的共識(shí)。改革初期，海墾的800多位場(chǎng)處級(jí)干部中沒(méi)有多少科班出身的大學(xué)生，他們視野不開(kāi)闊，思路不敏銳。通過(guò)“關(guān)起門(mén)培訓(xùn)”和“走出去考察”兩種辦法，他們意識(shí)到變革的必要性和緊迫性，漸漸成為改革的同行者。

　　海墾在改革啟動(dòng)期的這三種策略，既可以被看作決策者的智慧，也是本輪中國(guó)改革開(kāi)放的思想貢獻(xiàn)。我們?nèi)艋叵胍幌戮蜁?huì)發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)改革的前20年，即從1978年到1998年，解決民生、增量改革和思想解放，正是改革在非常艱難的情況之下得以啟動(dòng)的三大“老法寶”。其中，尤其是增量式改革，造成了體制外的力量崛起，構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的新動(dòng)力。這也是發(fā)展最快、利益沖突較少的一個(gè)時(shí)期。

　　改革推進(jìn)期的三個(gè)“快字訣”

　　海墾的面貌改變之快、之大，超出了人們的想象，這與決策層在推進(jìn)期所采取的“快”戰(zhàn)略有關(guān)。這可以被看成海墾經(jīng)驗(yàn)的核心價(jià)值所在?！翱臁碑?dāng)然不是莽干，而是建立在成熟的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。

　　快字訣之一：借力大環(huán)境，全力快速穿越“沼澤地”。

　　任何一項(xiàng)改革，都是環(huán)境呼喚的結(jié)果，同時(shí)，任何改革都有“時(shí)間窗口”。海墾改革的提出，是因?yàn)樗耆氲凸?，已到了非改革不得以求生的地步。正是在這樣的背景下，從國(guó)務(wù)院到海南省，形成了堅(jiān)決改革的高層共識(shí)，這對(duì)于具體的執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最大的政治支持。從省政府政策研究室“空降”到海墾的王一新清醒地意識(shí)到了這一點(diǎn)。在他看來(lái)，“改革的戰(zhàn)略機(jī)遇稍縱即逝，所以必須借力大環(huán)境，從上到下，由外而內(nèi)，營(yíng)造改革的合力”。在改革推進(jìn)期，他多次借助政府力量，現(xiàn)場(chǎng)辦公，特事特辦，為海墾爭(zhēng)取了很多的政策性支持，為改革的快速推進(jìn)，創(chuàng)造了優(yōu)越的公共環(huán)境。

　　快字訣之二：“方向是剛的，方法是柔的”。

　　王一新將這句話(huà)視為自己的“工作信條”，這是一位理性改革者的“夫子自道”，也是確保復(fù)雜改革能夠較為順利地推進(jìn)的最佳方法。在訪談中，他多次提及“改革需要情商，大改革需要大情商”，“打大仗，不能算小賬”。在海墾的變革歷程中，我們一再看到這樣的景象：當(dāng)一項(xiàng)改革措施無(wú)法直線前行的時(shí)候，決策者就明智地采取“蛇形”策略，在妥協(xié)中尋找平衡點(diǎn)，在曲折中發(fā)現(xiàn)前行的路徑。

　　快字訣之三：誘導(dǎo)式前行與“快刀斬”。

　　王一新曾把海墾改革比喻為“爬山記”――“爬山是一個(gè)漫長(zhǎng)而充滿(mǎn)變數(shù)的過(guò)程，在某些時(shí)刻，爬山者會(huì)產(chǎn)生猶豫和畏懼感，這時(shí)候就需要領(lǐng)導(dǎo)者有清晰的戰(zhàn)略意識(shí)，把整個(gè)爬山過(guò)程切分為幾個(gè)階段性的目標(biāo)，以誘導(dǎo)的方式鼓勵(lì)集體前行。而到一些關(guān)鍵的沖鋒時(shí)刻，則應(yīng)該一鼓作氣，以快刀斬的手段，把改革推進(jìn)到位?！痹诤ǜ母镏校蠓珠_(kāi)、公司重組、高層干部新陳代謝等，都是一些讓人生畏、容易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩的重大工程。王一新的“爬

　　山策略”為這些改革最終的順利實(shí)現(xiàn)起到了保證的作用，這也可以被看成海墾經(jīng)驗(yàn)中最為寶貴和值得稱(chēng)道的部分。

　　確保改革成功的三個(gè)“辯證法”

　　所有的改革，歸根到底是建立在發(fā)展前提下的利益重新分配。沒(méi)有發(fā)展，改革無(wú)從談起；沒(méi)有利益的均衡分配，改革將導(dǎo)致新的不公平。企業(yè)改革如是，國(guó)家改革亦如是。

　　客觀而言，海墾改革的成功，建立在一個(gè)重要的前提之下：在過(guò)去的幾年里，海墾所控制的兩大資源――橡膠和土地――出現(xiàn)了巨大的增值。然而，必須指出的是，如果缺乏有效的利益均衡機(jī)制和改革推進(jìn)戰(zhàn)略，資源的增值也可能是一場(chǎng)新災(zāi)難的開(kāi)始。讓人欣慰的是，海墾的決策層以辯證法的思想，均調(diào)了改革中可能發(fā)生的利益沖突。

　　辯證法之一：主要矛盾與次要矛盾的辯證法。

　　因?yàn)榫哂小罢?企業(yè)綜合體”的特征，所以，海墾改革是所有企業(yè)改革案例中最為復(fù)雜的一例。在整個(gè)改革過(guò)程中，王一新等人自始至終抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，這就是政企分開(kāi)和海南橡膠上市。在他們看來(lái)，“改革存在可逆性，只有實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)和資源的市場(chǎng)化配置，才能讓改革的成果穩(wěn)固下來(lái)，再也退不回去了”。在過(guò)去的幾年里，以這兩項(xiàng)任務(wù)為改革的主目標(biāo)，所有的利益調(diào)整都緊緊圍繞于此。他們實(shí)施了分階段、分步驟的變革執(zhí)行，使整個(gè)改革在戰(zhàn)略上非常堅(jiān)定和流暢。

　　辯證法之二：企業(yè)職能與社會(huì)職能的辯證法。

　　海墾在歷史上肩負(fù)國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)――橡膠業(yè)――安全的使命，即便在新的商業(yè)時(shí)代下，這一任務(wù)仍然在肩。所以，其改革一方面需要將傳統(tǒng)的辦社會(huì)的職能進(jìn)行剝離，用現(xiàn)代工業(yè)的理念全面改造傳統(tǒng)種植業(yè)，同時(shí)，也仍然需要將橡膠業(yè)做大做強(qiáng)，承擔(dān)一定的國(guó)家和社會(huì)責(zé)任。海墾的改革在這兩者之間實(shí)現(xiàn)了兼顧。到2011年，海南橡膠通過(guò)股票上市、海內(nèi)外并購(gòu)及組建財(cái)務(wù)公司等手段，正在向世界最大橡膠公司的目標(biāo)挺進(jìn)。

　　辯證法之三：決策者個(gè)人利益與企業(yè)利益的辯證法。

　　作為一家資源龐大的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，海墾的改革必須進(jìn)行利益調(diào)整。作為一位“空降司令”，決策者如何處理個(gè)人利益與企業(yè)利益的關(guān)系便顯得比較微妙。在整個(gè)改革過(guò)程中，王一新始終要求自己和其他決策者都成為一個(gè)“不粘鍋”的領(lǐng)導(dǎo)者。他把自己放在了利益圈之外，始終沒(méi)有拿過(guò)上市公司的任何報(bào)酬，所有敏感的改革事宜都堅(jiān)持透明、公開(kāi)，讓所有決策在陽(yáng)光之下作出。在當(dāng)前一切以利益為啟動(dòng)力的商業(yè)社會(huì)中，這是一種十分古典的做法，但同時(shí)確乎也是一種十分明智和有效的做法。在這個(gè)意義上，海墾的決策層是一個(gè)令人尊重的管理集體。

　　為改革尋找新標(biāo)本

　　我在這篇序言中所總結(jié)的九點(diǎn)改革經(jīng)驗(yàn)，是從實(shí)地調(diào)研中得出的，也是對(duì)本書(shū)核心事實(shí)敘述的提煉，很多生動(dòng)的細(xì)節(jié)和具體的辦法都有待讀者在之后的閱讀中去體驗(yàn)。在某種意義上，這算得上是一本改革的“操作手冊(cè)”。

　　在本書(shū)初稿完成的2012年開(kāi)春，我與王一新在北京有過(guò)一次深度的交談。當(dāng)時(shí)，身為全國(guó)人大代表的他正在北京參加“兩會(huì)”。他興奮地告訴我，在“兩會(huì)”上，溫家寶總理和李克強(qiáng)副總理多次提及繼續(xù)推進(jìn)改革的迫切性和重要性，“頂層設(shè)計(jì)”這一名詞成為“兩會(huì)”代表熱議的話(huà)題。

　　如果把“海墾新生”放在中國(guó)改革的大環(huán)境下，我們可以清晰地看到，它既是延續(xù)30多年的國(guó)有大型企業(yè)改革的一部分，同時(shí)也是改革走向未來(lái)的一種新嘗試。海墾決策人在改革實(shí)踐過(guò)程中所探索的方法論和路徑，可以在一個(gè)更大的范疇內(nèi)為人們提供新的戰(zhàn)略思考。

　　改革是一個(gè)生生不息的命題，是整整一代中國(guó)人與生俱來(lái)的使命。在寫(xiě)作這篇序言的時(shí)候，我的眼前常浮現(xiàn)出海墾變革者們?cè)诨仡櫢母餁v程時(shí)的熱烈、冷靜與驕傲的神情。正如他們所感慨的“改革者注定是孤獨(dú)的”，同時(shí)，這又是“有情懷的孤獨(dú)”。他們?cè)谏詈玫臅r(shí)間里做了一件有意義的事情，從而令社會(huì)改變，讓人生放出光亮。