糖是世界上最為常見的日用品之一，長(zhǎng)期以來，許多企業(yè)都沒能成功地把它們的糖類制品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品保持差異化。英國(guó)的British Sugar公司沒使多大勁就把他們的糖類制品與別人的糖類制品形成了差異。它們沒把焦點(diǎn)放在產(chǎn)品上，而是注意力集中到了企業(yè)本身所能提供的價(jià)值上面——增值戰(zhàn)略。British Sugar公司的增值戰(zhàn)略主要建立在以下2個(gè)關(guān)鍵增值手段之上：
1、有效利用咨詢技能
第一個(gè)戰(zhàn)略性的增值手段是，公司有效利用在環(huán)保方面的咨詢技能——這種技能其實(shí)早就已經(jīng)在公司內(nèi)部形成并一直在公司內(nèi)部被運(yùn)用。British Sugar的許多客戶都屬于食品行業(yè)，它們和British Sugar一樣一直為處理糖和其他食品加工過程中所產(chǎn)生的廢物問題而感到困惑。
作為戰(zhàn)略的一部分，British Sugar挑選出了六家具有戰(zhàn)略意義的客戶，并免費(fèi)為它們提供環(huán)保方面的技術(shù)，這六家客戶都接受了British Sugar的環(huán)保技術(shù)。從第一天起，這六家客戶就顯著地降低了他們的運(yùn)營(yíng)成本。有幾家客戶再也不用為這方面的咨詢工作而額外付費(fèi)了，而另外幾家客戶則最終無需再在公司里保留環(huán)保部。
2、出售過剩能力
第二個(gè)手段是向這六家客戶出售本公司過剩的電力。電力是British Sugar的主要成本（20/80性質(zhì)的成本），幾年前，當(dāng)英國(guó)開始對(duì)電力解禁的時(shí)候（就像美國(guó)現(xiàn)在所做的一樣），British Sugar就購并了一家發(fā)電廠來專門為自己發(fā)電。
后來，British Sugar發(fā)現(xiàn)發(fā)電廠所發(fā)的電超過了自己的需求，如何處理這些過剩的電力呢？公司管理層沒有把這些過剩的電力出售以獲取利潤(rùn)，而是把它以成本價(jià)提供給這六家戰(zhàn)略性客戶――不多收一分錢（British Sugar提供給客戶的電力價(jià)格比業(yè)內(nèi)的最低批發(fā)價(jià)低70％）。而且，據(jù)估計(jì)，這些過剩的電力占到了六家客戶在英國(guó)本土工廠對(duì)電力總需求的25-35％。
提供了這種以極低的價(jià)格獲取電力的機(jī)會(huì)后，這六家客戶對(duì)British Sugar都十分感興趣，在British Sugar公司為它們承擔(dān)起了環(huán)境保護(hù)方面的咨詢工作之后，尤其如此。
在這一過程中，British Sugar得到了什么？其實(shí)，它得到了很多。這六家客戶都把它們絕大部分或全部的采購定單給了British Sugar公司，British Sugar還可以對(duì)它的產(chǎn)品收取一個(gè)較高的價(jià)格，而且，它對(duì)客戶的業(yè)務(wù)有了更大的控制能力。比如，據(jù)英國(guó)法律規(guī)定，如果British Sugar要在實(shí)踐中以成本價(jià)“出售”自己的電力的話，每家使用British Sugar電力的工廠都必須建立British Sugar對(duì)口部門，這就意味著與這些客戶簽訂的協(xié)議中要規(guī)定每家使用British Sugar電力的企業(yè)內(nèi)部都要建立British Sugar對(duì)口部門。在對(duì)戰(zhàn)略性客戶和全球性客戶的管理中，這種共處（Cohabitation）對(duì)于供應(yīng)商提高對(duì)客戶的銷售額并在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)對(duì)業(yè)務(wù)保持控制力是極有價(jià)值的。

有人認(rèn)為British Sugar公司應(yīng)當(dāng)對(duì)電能多收一點(diǎn)錢，以賺取一點(diǎn)利潤(rùn)。要是價(jià)格比最低零售價(jià)低50％而不是70％，這些客戶仍會(huì)有興趣購買British Sugar的電能嗎？它們當(dāng)然會(huì)有興趣，但如果British Sugar真的提價(jià)出售電能的話有兩件危險(xiǎn)的事就可能發(fā)生：首先，如果British Sugar以任何高于成本的價(jià)格出售的話，根據(jù)英國(guó)的法律，它就必須編制許多報(bào)表，而且要例行地把這些報(bào)表報(bào)送給政府。這將引發(fā)新的內(nèi)部成本，而且要專門配備人員建立一個(gè)部門。其次，更嚴(yán)重的是這會(huì)使公司管理層把他們的注意力從他們的核心業(yè)務(wù)分散開來，而轉(zhuǎn)向一個(gè)全新的行業(yè)——電力。轉(zhuǎn)向這一全新的復(fù)雜行業(yè)，它們作為一個(gè)新手的確是無法在長(zhǎng)期內(nèi)成功地參與競(jìng)爭(zhēng)的，除非它由當(dāng)前的糖類產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全職的電力供應(yīng)商。
想兩全齊美就可能一事無成，British Sugar的管理層不想邁出這樣危險(xiǎn)的一步。

案例二：某面粉及焙烤配料制造商

有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客戶是北美的一家最主要的面包制造商。該面粉及焙烤配料制造商告訴它的客戶，如果對(duì)它們的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的話，可以讓雙方的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用大大下降。事實(shí)上，這家面粉供應(yīng)商因它的世界級(jí)水平的物流配送能力而著稱于世。
當(dāng)它的卡車在客戶的廠房卸載面粉和其他混合配料后，有些卡車就一頭奔回供應(yīng)商的加工地，也就是空車跑回來；同樣地，面包商的卡車從其客戶（超市）那里卸貨后也是空著回來。通過把這兩種運(yùn)輸職能整合起來，并且運(yùn)用供應(yīng)商在物流方面的專業(yè)技術(shù)（這種技術(shù)是供應(yīng)商所保留的），這兩家公司每年能節(jié)省上百萬美元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。而且，供應(yīng)商還可以對(duì)客戶的業(yè)務(wù)保持高度的控制，這是由于它把增值手段系統(tǒng)化了，而且使他成了兩個(gè)公司運(yùn)營(yíng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。
如果這家供應(yīng)商停留于此，僅僅是把這種增值手段作為其戰(zhàn)略的一部分，那么其他的競(jìng)爭(zhēng)者找到一種方法來取代或者消除它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就僅僅是個(gè)時(shí)間問題了。但這現(xiàn)在這位供應(yīng)商所做的卻是在客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域與客戶員工保持接觸并獲取對(duì)方的信息，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒有這么做。借助于這種獨(dú)特的“接觸”，這家供應(yīng)商具備了對(duì)客戶的系統(tǒng)和流程進(jìn)行整合的能力。
在此過程中，以及在實(shí)施周密的、強(qiáng)有力的“戰(zhàn)略性供應(yīng)商聯(lián)盟（策略聯(lián)盟）”戰(zhàn)略的過程中，這家供應(yīng)商建立起了廣泛的聯(lián)系和“牽連關(guān)系”，這些關(guān)系使得兩個(gè)公司在如此高的程度上相互整合從而對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者形成了一種壁壘。這就妨礙了，或者是嚴(yán)重地阻止了競(jìng)爭(zhēng)者在開發(fā)客戶業(yè)務(wù)方面插上一腳的能力。同樣，這種一系列的牽連關(guān)系所建立起來的壁壘會(huì)使得客戶在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的時(shí)候付出高昂的成本，而且十分困難。