先給大家講個笑話，有三個球迷找到了上帝，韓國球迷找到了上帝，說上帝啊上帝，韓國什么時候拿世界冠軍？上帝說50年，韓國球迷哭著回去了。日本球迷問上帝什么時候能拿冠軍？上帝說100年，然后哭著回去了。中國人找到了上帝，問上帝啊上帝，中國人什么時候能拿到冠軍？上帝哭著回去了。 　　為什么中國足球老是踢不好，我想有很重要的原因，有人說中國人的前鋒什么叫前鋒，就是拿不到球在前面瘋跑的人就是前鋒。 　　我為什么舉這個例子呢？中國服裝的競爭已經(jīng)開始由蠻干，走向苦干，走向現(xiàn)在的巧干。 　　當(dāng)年有一些人做服裝廠的時候說沒有做過可行性研究，所以敢干，如果做過研究的話肯定就不敢干了。然后開始就苦干，現(xiàn)在開始進(jìn)入巧干的時候了，進(jìn)入服裝突圍的時候了。突圍時代怎么突圍？我想在這里給大家講五個建議。 　　大家知道凡是最基本的競爭方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)是最原始的，手段是最簡單的，而在這個基礎(chǔ)之上你只要找到方法就會有很好的前途。 　　第一，由中國制造向中國創(chuàng)造。現(xiàn)在談到中國創(chuàng)造的時候往往就想到中國設(shè)計，其實創(chuàng)造是一個綜合性的創(chuàng)造，包括尋找市場空隙就是一個非常重要的創(chuàng)造。我們知道中國的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)分為兩類企業(yè)： 　　一類，頭腦型企業(yè)。 　　一類，肢體型企業(yè)。 　　凡是靠生產(chǎn)引起領(lǐng)取的勞務(wù)費(fèi)的我們叫肢體性企業(yè)，凡是品牌研發(fā)和終端取勝的企業(yè)我們叫頭腦型的企業(yè)。我們知道現(xiàn)在的社會是無形控制有形的時代，一個品牌、一個研發(fā)、一個銷售終端、一個通道、一個途徑，可能比你的制造能力強(qiáng)得多得多，所以我有一次體會非常深，有一次我跑到國際廣場，看到一個皮帶6800，我問小姐說這個標(biāo)點符號沒有錯？她說沒錯。她說是真皮的？我說一個老黃牛多少錢。小姐說你不懂，那是名牌。所以現(xiàn)在這個社會無形的比有形的重要得多。 　　去年我組織了一個研討會，邀請了法國一些頂級企業(yè)的董事長來做對話，這里面有人頭馬的董事長、有香奈爾董事長、路易·威登等等，我就問路易·威登的董事長，他說我們賣的就是品牌。因此中國服裝業(yè)需要一個找魂的過程，由一個簡單的裁縫改變成一個設(shè)計者的角色。 　　第二，多年化發(fā)展向?qū)I(yè)化發(fā)展。 　　我們知道中國的服裝企業(yè)很多年來一直受著簡單的盲目的多元化的發(fā)展思路的影響，我們很多的服裝企業(yè)做到這個程度以后，覺得我的包裝材料用了很多，包裝材料讓印刷廠賺我自己不平衡，自己辦一個包裝材料廠。一年的廣告費(fèi)用很多，兩千多，叫廣告公司賺，心理不平衡，自己做一個廣告客戶。我一年招待客戶幾百萬，叫酒店賺，我心理不平衡，自己辦了一個酒店。到最后這個服裝企業(yè)變成了一個小的托拉斯，事實上只有服裝主業(yè)是有核心競爭力的，其他產(chǎn)業(yè)都沒有核心競爭力。導(dǎo)致了什么結(jié)果呢？就是主業(yè)的巨人和副業(yè)的侏儒的結(jié)合。我們現(xiàn)在的企業(yè)家特別需要研究你的核心競爭力到底在哪里，根據(jù)你的核心競爭力設(shè)計你的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　我在中國服裝界設(shè)計過很多的品牌，從雅格爾到波司登等等，十年前我們做的方案幾乎是一樣的，這個方案換了企業(yè)也可以用，十年以后的今天發(fā)展思路截然不一樣，最大的差別首先是老板，然后每個企業(yè)的核心基因不一樣。所以我們說現(xiàn)在的品牌和企業(yè)是有基因的，當(dāng)你習(xí)慣開快車的時候我讓你開慢車，你一定會打磕睡的，當(dāng)你習(xí)慣開慢車的時候我讓你開快車，你一定反應(yīng)不過來了，所以要按照企業(yè)的節(jié)奏設(shè)計發(fā)展思路。 　　我經(jīng)常舉例子，我說劉翔跨欄為中國爭光，我很高興，但是他經(jīng)常在各種娛樂場所助興唱歌，我覺得那就很不好了。他的價值就在于跨欄，做唱歌就是業(yè)余，這就是專業(yè)和業(yè)余的區(qū)別，我們的企業(yè)家要設(shè)計適合自己的贏利模式和戰(zhàn)略路徑，這方面來說我想現(xiàn)代競爭力的打造對企業(yè)家來恐怕是必須思考的問題，你到底有什么，不能光看我家家里有太陽，人家家里也有太陽，要研究自己有和人家沒有的東西，設(shè)計適合自己發(fā)展的路徑，我認(rèn)為這是突圍的第二個要素。 　　第三，建立職業(yè)化的團(tuán)隊。 　　我們知道我們中國服裝企業(yè)剛起步的時候經(jīng)常是一些家族制的方式起步的，我認(rèn)為這個時候起步很正常，當(dāng)你剛起步的時候沒人愿意幫你，大家看不到前途，所以對你幫助最大的一定是你的太太、一定是你的兄弟、一定是你的親戚、你的同學(xué)、你的朋友、你的老鄉(xiāng)。企業(yè)做到現(xiàn)在這個時候面臨國際化的背景，我們很多企業(yè)家就非常困惑，如果再用原來的團(tuán)隊打天下，他們的能力已經(jīng)發(fā)展到了120%，不可能做更大的業(yè)績，如果開始啟用新的職業(yè)經(jīng)理人，他們的誠信度又不大高。所以對于很多企業(yè)家來說保持現(xiàn)狀是等死，改變現(xiàn)狀是找死。 　　在這樣的情況之下職業(yè)經(jīng)理人的狀態(tài)對于我們中國服裝企業(yè)的團(tuán)隊來說是最關(guān)鍵的，我們知道團(tuán)隊是企業(yè)發(fā)展當(dāng)中最核心的元素。而我們現(xiàn)在的團(tuán)隊經(jīng)常碰到這樣的問題，五個人辦一個企業(yè)五年以后變成五個企業(yè)，我們很多好的服裝廠基本上成為當(dāng)?shù)胤b行業(yè)的黃埔軍校，培養(yǎng)了一大批的服裝企業(yè)家，十年以后老板在服裝行業(yè)會當(dāng)中往上面一坐往臺下一看，往下一看就像當(dāng)年開中級干部會議一樣，坐的都是自己的老部下。這個問題是蠻復(fù)雜的問題，我們知道中國的職業(yè)經(jīng)理人體系在中國既缺乏法律保證，也缺乏誠信保證，所以職業(yè)經(jīng)理人跟老板之間合作三個月沒問題，三個月以后各種矛盾全來了。 　　我想當(dāng)年老板找職業(yè)經(jīng)理人心是誠的，我想職業(yè)經(jīng)理人下海心也是誠的，但是一合作以后馬上碰到問題，老板跟職業(yè)經(jīng)理人想法一樣，我想到了你想到了，我沒想到你也沒想到，如果兩個人沒有想到一塊那兩個人就很尷尬。職業(yè)經(jīng)理人和老板之間對對方的互信都很保留。 一般的老板對經(jīng)理人有五個保留： 　　第一，財權(quán)。 　　第二，人權(quán)。你的副總裁必須是我自己任命。 第三，核心技術(shù)。 第四，采購權(quán)。 　　第五，大客戶。 　　這五個要素制約住職業(yè)經(jīng)理人基本沒法干，因此團(tuán)隊的問題沒法解決，導(dǎo)致中國總是感覺到任何企業(yè)發(fā)展缺人是第一要素的，這里面什么原因？我覺得除了法律機(jī)制不健全、誠信機(jī)制不健全之外，很重要的原因是這幾年缺乏對基礎(chǔ)理念的普及。 　　我們中國的教育人才培養(yǎng)只培養(yǎng)才，不培養(yǎng)人，因此我們現(xiàn)在很多的企業(yè)招來大學(xué)生以后還在給他普及最基本的做人的常識，所以中國企業(yè)的理念看起來很好玩，團(tuán)結(jié)、風(fēng)險、求實、創(chuàng)新，實際上這是現(xiàn)代文明人最基本的要素，我們不具備。所以我們中國的企業(yè)老在幫學(xué)校補(bǔ)怎么培養(yǎng)做人最基本的道理這一課，缺乏這樣基礎(chǔ)的背景，缺乏最基本的人們的誠信，所以導(dǎo)致中國的企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人都很累。 　　一方面中國老板很辛苦，我是很同情中國的老板，在中國做老板真的很辛苦。有人說在中國能開車在全球都能開車，在中國能當(dāng)老板在全世界都能當(dāng)老板。人家比喻打排球，在西方有人一傳有人二傳，咱們中國的老板是自己一傳、自己二傳、自己扣球，所以中國的企業(yè)家確實很辛苦。 　　我是中國大學(xué)教授第一個當(dāng)上市公司總裁的，我當(dāng)兩年總裁就不想干了，我把從這個企業(yè)從8個億做成12個億，我說當(dāng)總裁遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有當(dāng)教授輕松。我手機(jī)12個小時開機(jī)，每天像救火隊員一樣從雞叫忙到鬼叫。有人說人生兩大悲哀，第一大悲哀當(dāng)人死的時候錢還沒有花完，第二大悲哀是錢花完了人還沒有死。 　　職業(yè)經(jīng)理人心也很誠，但是為什么這么誠的兩個人種合不到一塊去，所以我有一個說法，現(xiàn)在的企業(yè)家是開始出理念的時候了，不是外面人適應(yīng)家里人，也不是家里人適應(yīng)外面人，是我們共同適應(yīng)，我們共同認(rèn)可。 　　所以團(tuán)隊的整合力和團(tuán)隊打造恐怕是接下來中國服裝突圍的第三個元素。 　　第四，廣告加鋪貨轉(zhuǎn)向系統(tǒng)滲透。 　　我們知道中國過去的服裝推廣方式非常簡單，有人說就是廣告加衣服，拼命做廣告，廣告方式也很簡單，找個形象代言人，然后就開始鋪貨。好多人廣告做完就開始找各種各樣的經(jīng)銷商，好多廣告是做給經(jīng)銷商看的，至于消費(fèi)者看不看品牌商也無所謂了，所以好多人登的廣告沒有任何道理，只是給經(jīng)銷商信心，后面的怎么做都是沒有系統(tǒng)的配套?，F(xiàn)在的終端也好、廣告方式都產(chǎn)生了深刻的變化。 　　舉個例子，終端，比如熱情服務(wù)。我們現(xiàn)在終端在做什么？我們現(xiàn)在開始做后熱情服務(wù)，叫淘汰熱情服務(wù)。什么叫淘汰熱情服務(wù)？現(xiàn)在熱情服務(wù)是很過時的、很落后的，我們現(xiàn)在的服務(wù)叫做人心化服務(wù)，因為熱情經(jīng)常騷擾消費(fèi)者，客人人還沒站到這兒呢人就過去了，先生，要不要買衣服，過來看一下。人家本來想看一下，結(jié)果一看你介紹就走了。現(xiàn)在是客人進(jìn)來你別理他，他在選衣服的時候你也別理他。為什么？你不能看他，你看他給消費(fèi)者帶來心理壓力，你拿眼睛余光注意他，到他需要的時間他自然會打招呼。他手舉起來，小姐，兩秒鐘之內(nèi)到他眼前，這就叫人性化服務(wù)。 　　我們知道麥當(dāng)勞為什么那么成功？麥當(dāng)勞全世界28000家分店，這個老板每家分店待一天要80年才能每個分店轉(zhuǎn)完，而且不停的有分店開張。麥當(dāng)勞的要求多細(xì)，我們知道麥當(dāng)勞都在寸土寸金的低端，他要求每個人在店內(nèi)的時候不能超過一定的時間，但是他不能說讓你走。所以他做在凳子、桌子上，凳子、桌子一坐10分鐘人就開始累。第二，燈光很亮，讓你很不舒服。第三，一吃完東西就給你收走。第四，服務(wù)員走來走去。所以迫使麥當(dāng)勞的消費(fèi)方式加速，因此在麥當(dāng)勞談戀愛成功率并不高的，你說10分鐘感情還沒醞釀完就累死了，麥當(dāng)勞燈光還特別亮，缺點都暴露出來了。 　　所以這就是終端，他把終端和他整個的定位已經(jīng)做得非常整合化了，所以現(xiàn)在確實吸收夯實基礎(chǔ)苦練內(nèi)功。我經(jīng)常說墩布，墩過一天也是墩，墩過一年也是墩，所以中國的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在需要基礎(chǔ)思維，需要整合。 　　我經(jīng)常講，中國的企業(yè)家過去是一招鮮吃遍天，現(xiàn)在是由市場率占有率的競爭轉(zhuǎn)變成市場反應(yīng)能力的競。所以現(xiàn)在數(shù)量競爭向質(zhì)量競爭過渡，由靜態(tài)競爭向動態(tài)競爭多度，由眼前利益競爭轉(zhuǎn)向長遠(yuǎn)利益競爭。 　　大家知道國美的贏利模式，國美的大批量導(dǎo)致價格很低，價格很低導(dǎo)致競爭力很強(qiáng)，但是國美的利潤是非常非常薄的，他有巨大的現(xiàn)金流，他可以通過現(xiàn)金流在其他產(chǎn)業(yè)贏利。好多企業(yè)看很難賺錢，但是他知道自己什么地方賺錢。 　　總而言之，我們?yōu)橹袊姆b企業(yè)競爭已經(jīng)開始由粗放的、簡單的、加工型的競爭轉(zhuǎn)向更深層次的競爭，這個競爭當(dāng)中最核心的元素叫分化，分化意味著深化，中國的企業(yè)已經(jīng)開始高度分化，中國的服裝企業(yè)高度分化。 　　有國際競爭力的就是國際競爭力企業(yè)，你如果是區(qū)域品牌的就做區(qū)域品牌。 　　給大家舉個例子，中國關(guān)心三農(nóng)問題取消農(nóng)業(yè)稅以后，中國的市場未來啟動會非常快，現(xiàn)在的競爭機(jī)會非常多。在座的老板一定要明確幾個問題，我在哪里，我要去哪里，我怎么去。這三個問題如果明白我們中國的企業(yè)家無法避免過去的怪圈，江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年?，F(xiàn)在的競爭對企業(yè)家來說是組合的競爭，做過比喻，我們知道《射雕交英雄》里的郭靖，現(xiàn)在一定要學(xué)會降龍十八掌才行。 　　我們現(xiàn)在說成功是失敗之母，現(xiàn)在市場變化太快了所以經(jīng)常成功會失敗，只要方法得當(dāng)我們相信腿總比路長。