眾所周知，巴菲特考慮收購一家公司的時候，他會嚴肅地考察公司管理者的品質。伯克希爾所購買的公司，都是由誠實和有能力的人進行管理的，經(jīng)理職務則由巴菲特欣賞和信任的人擔任。巴菲特苦苦尋求的公司管理者要具備以下三個特征。

    第一，管理者是理性的；

    第二，管理者應當對股東坦誠；

    第三，管理者應當能夠拒絕潛規(guī)則。

    巴菲特給一個經(jīng)理的最高口頭評價是這位經(jīng)理能像公司其他人一樣行事和思考。意思是這位經(jīng)理不但能一直緊盯公司的基本目標，即提高股東的資本報酬，還能理智地推進這一目標。巴菲特很欣賞這樣的經(jīng)理，他們能承擔自己的責任，向股東徹底地、坦誠地匯報公司情況，并有勇氣拒絕盲目地效仿同行。

    一、五種不稱職的領導

    在擔任領導之前，領導者首先應該問自己兩個基本的問題：“激勵我當領導的動力是什么？”和“我擔任領導工作的目的是什么？”如果說第一個問題的答案是“權力、名望和金錢”，那么領導者最終很可能會因此而掉入“不稱職”的陷阱。

    五種不稱職的領導包括：第一種是那些缺乏自我意識和自尊的冒充者；第二種是那些偏離自己原有價值觀的狡辯者；第三種是那些總是渴求贊美的名利狂；第四種是沒能成功地建立自己的個人支持網(wǎng)絡的孤獨者；第五種是那些無法建立完整生活的流星人。

    1、冒充者

    冒充者們往往都是通過玩弄各種手段在自己的組織中平步青云的。他們深諳升官發(fā)財?shù)拿卦E，而且不允許任何人阻擋自己前進的道路。他們大都是馬基雅維利的忠實信徒，總是不遺余力地挖空心思往上爬。他們是最高明的政治動物，可以輕松地挖出自己潛在的競爭對手，然后逐個將其鏟除。他們不喜歡自我反省，也很少會讓自己變得更有自知之明。

    美國前總統(tǒng)林肯曾經(jīng)說過：“如果你想要考驗一個人，那就給他絕對的權力?！痹诘玫綑嗔χ螅@些冒充者們往往會感到缺乏足夠的自信，不知道該如何使用權力，因此會開始懷疑下屬們在時刻瞄準自己的位置?？梢?，他們最擅長的就是內部爭斗。

    由于內心總是充滿疑慮，因而他們無法果斷地做出決定。這種優(yōu)柔寡斷又直接影響到公司的業(yè)績和競爭力，抵觸來自公司內部的批評，堵塞言路。這樣一來，能干的下屬們開始與上司言和，開始閉上嘴巴，而那些繼續(xù)留在組織中的人便會有一種毫無自主權的感覺。

    2、狡辯者

    在組織之外的人看來，能自圓其說的人似乎總能脫身事外。當形勢的發(fā)展對自己不利時，他們就會歸咎于外部原因或自己的下屬，或者是找一些治標不治本的解決方案。這種人很少會主動站出來承擔責任。

    隨著他們在組織中的地位不斷提高，所面臨的挑戰(zhàn)越來越大，他們就會把壓力轉移到下屬身上。當這種做法仍然達不到效果的時候，他們便會削減投入到技術研究、企業(yè)發(fā)展計劃或組織建設等方面的資金，以便在短期內達到預定的業(yè)績標準。最終，他們所在的組織就會不得不為這些短視的做法付出代價。他們就會開始篡改財務數(shù)據(jù)，比如在季度銷售額當中虛報未來的收入，或者用庫存來填充客戶的倉庫。并振振有詞地表示自己很快就能將其變?yōu)楝F(xiàn)實。近年來，狡辯者的這些做法正變得越來越明顯，許多執(zhí)行官們?yōu)榱擞贤顿Y者們的期待而不惜犧牲公司的長期利益。正如沃倫•本尼斯所說的那樣：“否認和預測是妨礙我們認清現(xiàn)實的大敵。”

    3、名利狂

    名利狂總是會用外界對自己的評價來定義自己的價值。在追求成功的過程中，他們把自己的目標定義為金錢、聲譽、榮耀和權力。在很多情況下，他們似乎覺得自己的名字能否出現(xiàn)在“最有權勢的商業(yè)領袖”名單當中比組織的長遠價值還要重要。他們對名譽有一種無法抑制的渴望?？捎捎谶@個世界上總是有人比他們更有錢、更出名、更有權勢，所以無論取得了怎樣的成就，他們總是無法感到滿足。在內心深處，這些人總是感覺非?？仗?。

    4、孤獨者

    孤獨者會拒絕與其他人建立密切的關系，或者拒絕建立任何支持網(wǎng)絡。他們相信自己可以，而且必須獨立完成自己的工作。但與那些比較內向的人不同的是，孤獨者經(jīng)常會犯一些比較嚴重的錯誤。當沒有達成理想的結果、人們開始對他們的領導能力提出質疑時，他們就會嚴陣以待，想盡辦法擊退質疑者。他們只是在生硬地追求自己的個人目標，根本意識不到有時恰恰是自己的行為妨礙了自己的發(fā)展。正是在這個過程當中，他們的組織開始陷入崩潰。

    5、流星人

    流星人的生活完全是以工作為核心的。在旁觀者看來，流星人就像是一部永動機，他們總是在轉動，總是在不停地向前趕。他們很少會留出時間給自己的家人、朋友、社區(qū)，甚至是自己，為了工作寧可犧牲寶貴的睡眠和運動時間。隨著流星人的步伐越跑越快，其壓力也會變得越來越大。

    流星人的事業(yè)發(fā)展極其迅速，以至于他們根本不可能有時間去從自己的錯誤當中學習。工作一兩年后，當手頭的工作還沒有任何結果的時候，他們便會開始追逐下一個目標。而當看到自己引起的失誤開始浮出水面時，他們的焦慮會逐漸增加，于是便迫切地希望轉到一個新的崗位上。如果上司沒有提拔他們，他們就會轉而投向另外一家組織。遲早有一天，他們會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了一片問題的汪洋之中。而一旦到了這個時候，他們就會做出一些不理智的決定。比如：摩根士丹利的前任CEO菲利普•裴熙亮在擔任首席執(zhí)行官時，首要任務是將投資銀行與證券經(jīng)紀業(yè)務結合起來，形成一個強大的金融服務巨型航母。但是，他在完成這個任務的過程中，卻沒有與真正為公司創(chuàng)造財富的人——資金經(jīng)理和交易商們溝通，也沒有和公司最重要的資產(chǎn)——客戶打交道。相反，他把主要精力都用于操縱董事會。

    裴熙亮開除了很多敢于向他的領導權威發(fā)出挑戰(zhàn)而且十分有能力的執(zhí)行官。有一段時間，人們發(fā)現(xiàn)，在摩根士丹利，員工提升的標準已經(jīng)從個人業(yè)績轉變?yōu)閷ε嵛趿恋闹艺\。就這樣，大量的人才開始離開摩根士丹利。到了2005年，情況發(fā)展到了相當嚴重的地步，以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個著名的“八人幫”說服董事會驅趕裴熙亮。隨著人才流失越來越嚴重，以及來自華爾街的壓力，董事會最終意識到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間做出選擇。他們最終選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。下面讓我們深入分析一下為什么這些領導者會在領導過程中迷失方向。

    前面描述的五種類型的領導者——冒充者、狡辯者、名利狂、孤獨者和流星人，都會把自己看成是一個無所不能的英雄。這種心態(tài)比較適合那些單槍匹馬作戰(zhàn)的音樂家、演員和運動員們。但對于一名領導者來說，這樣的心態(tài)顯然不行，因為通常情況下，想當英雄的人往往不懂得如何向自己的隊友和下屬授權。

    在領導團隊作業(yè)時，領導者的角色并不是吸引其他人追隨自己，而是要懂得如何授權其他人來進行領導。如果領導者只是一味地表現(xiàn)自己，他們就無法激勵自己的團隊做出最佳表現(xiàn)。最終，他們的以自我為中心會讓其他人無法肩負起必要的領導責任。畢竟，如果整個團隊都是在為了領導者的面子而工作的話，他們?yōu)槭裁催€要那么努力呢？許多領導者都會問，一個人在迷失之后是否還能返回原來的軌道。答案是：一名領導者暫時迷失了自己的方向，只要他們能夠意識到領導的真正目的是授權給別人，而不是只顧自己，他們就可以重新找回自己的軌道。授權是一個從“我”到“我們”的轉變過程。

    寧高寧曾問杰克•韋爾奇：“你的成功已經(jīng)成為一個神話。如果有人想重復你的成功，如何做到？”韋爾奇說：“一個首席執(zhí)行官的任務就是一只手抓一把種子，另一只手拿一杯化肥，讓這些種子生根發(fā)芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發(fā)展、不斷地創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人并且具有決斷和執(zhí)行力的人才。把公司的創(chuàng)始人當成一個皇帝，從長遠來說，這個公司絕對不會成功的。因為它沒有可持續(xù)性?！彼?，當你成為領導之后，成功的內涵是提升別人。讓你的下屬更機敏、更成熟和更大膽，還要幫助每個成員增加自信，出色地完成任務。

    一個領導者的最大品質就是有愿望和有能力釋放別人的潛力。領導能力最終講的是，幫助其他人實現(xiàn)他們認為實現(xiàn)不了的東西，就是為了幫助別人看到不同的可能性，看到自身的潛力。美國奧格威•馬瑟公司總裁奧格威指出：每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司；如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。

    一個好的公司固然是因為它有好的產(chǎn)品，好的硬件設施以及雄厚的財力作為支撐，但是，“只有敢用一流的人才，才能造就一流的公司”。其實，敢用比自己強的人不僅是肚量問題，也是信心與能力的問題。楚漢相爭中，不會打仗的劉邦能得天下，是因為他有張良的謀略，蕭何的內助，韓信的善戰(zhàn)；賣草鞋的劉備能在三國鼎立中獨占一席，是因為他三顧茅廬請得諸葛亮出山相助。對一個企業(yè)領導者來說，即使不是一流人才，只要能知人善任，企業(yè)就不愁發(fā)展壯大。

    二、從資金分配看經(jīng)理人

    在巴菲特看來，最重要的管理行為是公司資金的分配。因為隨著時間的流逝，資金的分配決定著股東的價值。如何分配公司的利潤才是合理的？是進行再投資，還是向股東分配紅利？利潤分配的合理性是至關重要的。合理性是巴菲特管理伯克希爾的有力武器，合理地分配利潤把他和別人的公司嚴格區(qū)分開來，因為其他公司根本不具備這種合理性。

    巴菲特認為，如何分配公司的利潤，除了取決于公司的管理理念之外，還有一個決定性的因素，那就是公司所處生命周期。隨著公司在不同階段的發(fā)展，公司的增長率、銷售、收入以及現(xiàn)金流都會發(fā)生巨大的變化。

    第一階段，公司在發(fā)展時期，由于研法和生產(chǎn)新產(chǎn)品以及開發(fā)市場，會投入大量資金；

    第二階段，處于贏利時期的公司成長非常迅速，這個時候，公司必須保留所有收入，并通過借貸資金或是發(fā)行證券來為公司提供資金支持。

    第三階段，公司發(fā)展到成熟時期，會出現(xiàn)增長速度放慢的現(xiàn)象，公司經(jīng)營得到的現(xiàn)金收入高于其發(fā)展階段所需資金和運行成本；

    第四階段，公司的銷售收入會減少，但公司的現(xiàn)金仍然過剩。

    在第三和第四階段，就產(chǎn)生了如何分配這些利潤的問題。如果把這些過剩的現(xiàn)金全部用于再投資，就能夠產(chǎn)生高于一般水平的證券回報，即高于資金成本的回報。那么，公司就應當保留所有的利潤進行再投資。這是唯一符合邏輯的做法。然而，大多數(shù)企業(yè)往往是把低于平均水平的資金成本再投入到公司中，保留公司的收入，雖然這是完全不合理的，但卻是非常普遍的做法。

    如果一家公司在產(chǎn)生一般水平或低于一般水平的投資回報的情況下，仍能獲得多余的現(xiàn)金收入的話，這家公司可以有三個選擇：

    第一，公司可以忽視所存在的問題，繼續(xù)以低于一般水平的回報比率再投資；

    第二，公司可以收購其他公司，以求增長；

    第三，公司可以把利潤返還給股東。

    巴菲特就是在這幾種條件下密切關注公司領導者的行動。觀察他們會不會采取理性的行動。那些不顧投資回報低于一般水平而堅持再投資的倡導者相信，這種情況只是暫時的。他們相信憑借強大的管理能力，能夠改善公司的獲利狀況，股東們也會被領導者的這種預言所迷惑。而公司如果繼續(xù)忽略這種情況，其現(xiàn)金就會逐漸成為一種無用的資源，股價會迅速下跌。而這些投資回報低、持有大量現(xiàn)金并且股價又低的公司，往往會引來許多金融大鱷收購公司，這也正是公司當前領導者失掉管理權的前兆。

    為了保護自己，公司領導者一般會選擇第二種方式：通過收購其他公司來追求自身的增長。適時地宣布公司的收購計劃，通常會起到刺激股東和驅走惡意收購者的作用。但巴菲特對這種“買”增長的做法，持的是懷疑態(tài)度。原因是這種收購通常是在極不理性的狀態(tài)下進行的，即動用了“過高的價格”達成了交易。而領導者在管理自己公司的同時，還需要整合并管理新的公司。在這種情況下，領導者很容易作出錯誤的決策，這種昂貴的錯誤代價，無論是對公司還是對股東來說，都會是一個不小的打擊。

    對此，巴菲特的建議是：如果一家公司的現(xiàn)金逐漸增多，而投資又無法獲得高于一般水平的回報，公司領導者唯一合理并且負責的做法就是：把這些錢返還給股東。具體方案可以是提高股息、多分紅和公司股票回購幾種方式。在一般人看來，只要股東們能從股息和紅利中得到現(xiàn)金，就有機會尋找回報更高的投資機會。這應該是一筆非常不錯的交易，因為許多人認為股息提高標志著公司的運營情況良好。但巴菲特卻不這么認為，他的理由是，衡量一種利潤分配是否合理的最可靠標準是要看這種分配方式是否真的能給股東帶來收益，而不是表面上看去的結果。

    然而幾十年來，伯克希爾公司并沒有分配股息，股東們對此也無異議。巴菲特曾經(jīng)就此詢問過股東們，分配股息紅利有三種方式供他們選擇。

    第一，把公司所有收入再投資到公司中，不做現(xiàn)金分配；

    第二，分配適度的股息；

    第三，按照美國行業(yè)典型的比率分配股息。

    結果88％的股東愿意選擇繼續(xù)采用目前的運行方式，他們同意巴菲特把全部收益實施再投資。因為伯克希爾的股東們對巴菲特的賺錢能力是非常信任的。

    三、是否回購公司的股票

    如果說股息的價值有時會被誤解，那么向股東回購股票的返還收入方式就更是如此了。

可以看出，這種方式對股東的好處在許多方面是間接的、無形的和非即時的。

    巴菲特認為，公司回購股票的效果具有兩面性。第一是股票以低于其內在價值的價格被出售，那么這種回購就是一筆不錯的交易；第二是公司股票的市價假定是每股50美元，而其內在價值為100美元，那么公司每購買一股都是以1美元的支出獲得2美元的內在價值。這種交易對股東來說非常有利。

    如果公司領導者在股市上大量回購股票，更進一步表明他們的最大興趣是成為公司股東，而不是漠不關心地擴大公司結構。這種姿態(tài)會向市場發(fā)送出良好的信號，并能夠吸引其他一些正在尋求有良好管理、能提高股東福利的投資者加以關注。股東們通常會在這種回購股票行動中得到兩次回報：一次是來自市場上的公開收購行為；第二次是由于投資者們對公司產(chǎn)生興趣，從而對股價的上漲發(fā)揮了積極作用。

    巴菲特高度評價這樣的經(jīng)理：他們能夠充分、真實地披露公司的財務狀況，并像公布其成績一樣誠實地承認錯誤，而且在各個方面對股東都很坦誠。他特別尊敬那些不以大眾可接受的財務準則為借口搞會計花招，而是能夠坦誠公布公司經(jīng)營狀況的經(jīng)理們。

    財務會計標準只要求披露企業(yè)某個階段所確定的信息。有些經(jīng)理利用這種最低披露要求，把公司所有的商務信息湊成一個階段，使得投資者無法理解這些公司的利益情況。巴菲特對此很是嗤之以鼻，他堅持認為，真正優(yōu)秀的公司在披露財務狀況時多半披露的是數(shù)據(jù)，是那些能真正幫助投資者回答關鍵問題的數(shù)據(jù)，這些關鍵問題涉及以下三點：

    （1）、公司的大概價值是多少？

    （2）、公司償還未來負債的可能性有多大？

    （3）、參考以前所做的交易，經(jīng)理們的業(yè)績如何？

    在這方面，伯克希爾•哈撒韋公司的年報是很好的榜樣。它當然符合財務準則的披露要求，甚至披露得更多。巴菲特披露的內容包括伯克希爾所有下屬公司的收入，以及所有對股東判斷公司經(jīng)濟狀況有幫助的信息。巴菲特欣賞那些能夠以同樣的坦誠對待股東的經(jīng)理們。此外，他還欣賞有勇氣公開討論失敗的人。巴菲特相信，能公開承認錯誤的人更有糾正錯誤的機會。

    巴菲特根據(jù)多年來的經(jīng)驗斷定：大部分公司的年報都有虛假成分。其實，隨著時間的流逝，公司運營的不斷變化，每一家公司都會犯一些或大或小的錯誤，這本無可厚非。但是，十分不應該的是，大多數(shù)的經(jīng)理在披露公司信息時總是形勢一片大好的豪言壯語，而不是誠實地作出解釋，這些經(jīng)理們只考慮他們自己的短期利益，不顧股東的長期利益，而這樣的企業(yè)是很難晉身優(yōu)秀公司之列的。

    巴菲特認為，是查理•芒格幫助自己懂得了承認錯誤的價值，而不是僅僅專注于成功。巴菲特在1978年給伯克希爾•哈撒韋公司股東的年報中，坦白地披露了公司的經(jīng)濟和管理狀況，包括好壞兩方面。巴菲特承認，伯克希爾這些年在紡織和保險業(yè)都面臨困難，他自己在管理這些公司時也犯過錯誤。在伯克希爾•哈撒韋1989年的年報中，他以承認自己一連串的錯誤開始，甚至將自己的報告命名為：“頭25年犯的錯誤?！眱赡旰?，這個題目變成了“錯誤一覽”?，F(xiàn)在，巴菲特不只是停留在承認錯誤的層面上，他還進一步承認自己沒有把握住許多為股東們創(chuàng)造利潤的機會。

    有人說，巴菲特公開承認自己的錯誤比別人更容易，因為他持有大量伯克希爾普通股股票，根本不用擔心會被公司解雇。這一點很正確。但是，這絲毫不能減損巴菲特的價值，他相信坦誠不僅對股東有利，對經(jīng)理們也一樣有百利而無一害。他不止一次說過這樣的話：“公開誤導他人的經(jīng)理，最終會耽誤自己?！?/p>

    有讀者可能會問，既然分配資金會如此簡單和符合邏輯，為什么還有那么多的資金被錯誤地分配了呢？巴菲特給出的答案是：在于一種不可預見的力量，他稱之為“行業(yè)慣性”，即公司管理者傾向于效仿其他經(jīng)理的行為，不論這種行為是多么愚蠢或不理性。

    四、具有毀滅性的行業(yè)慣性

    巴菲特認為，這是他的股市生涯中最令人吃驚的發(fā)現(xiàn)。他在內布拉斯加州大學讀三年級的時候就了解到這樣一種現(xiàn)象：經(jīng)驗豐富的公司領導者都誠實而聰明，能自行作出符合邏輯的商業(yè)決策。但是，自從他進入商界以后，看到的情況卻相反，“當行業(yè)慣性起作用的時候，理性通常會萎縮?！?/p>

    巴菲特還對此做過深入的研究，他認為行業(yè)慣性有幾個普遍性的表現(xiàn)。

    第一，公司拒絕改變現(xiàn)在的發(fā)展方向；

    第二，公司領導者認為只要所有的時間都在工作，公司的項目或收購行為就可以有資金效益；

    第三，公司經(jīng)理的任何想法不論多么愚蠢，下屬都會提出詳細的收益率和戰(zhàn)略研究加以支持；

    第四，無意識地效仿同行業(yè)中其他公司的行動，不論是擴展、收購、實行經(jīng)理人補償還是什么別的行動。

    巴菲特早就知道這個教訓。在很早以前，伯克希爾所屬的政府雇員保險公司的總裁杰克•金沃爾特，幫助巴菲特發(fā)現(xiàn)了這種行為的破壞性力量。他們敏感地發(fā)現(xiàn)：當大多數(shù)保險公司以回報不充分，或是更糟糕地以損失公司利益為條件大量簽發(fā)保單時，金沃爾特拒絕再簽發(fā)任何新保單，并離開了這一市場。巴菲特認識到金沃爾特這一決策是十分明智的，他非常贊成這一做法。伯克希爾所屬的保險公司今天依然遵從這個原則。

    那么，是什么力量驅使這么多公司采納行業(yè)慣性呢？巴菲特理解為是人性的弱點。因為多數(shù)經(jīng)理不希望被別人看成是愚蠢的，或是讓自己的公司處于季度性損失，而其他公司每季度仍然能獲利，即使他們明白那些公司正在走向毀滅。改變方向從來就不是容易的事，但效仿其他公司相比改變公司的方向，更容易走上通往失敗的道路。

    巴菲特知道，是否采納行業(yè)慣性通常與公司的股東無關，而與公司經(jīng)理們是否愿意接受公司的根本轉變有關。那么，公司經(jīng)理們?yōu)槭裁磿捎眠@種可怕的、具有毀滅性的行業(yè)慣性呢？以下是對領導者的這種行為最有影響力的四個因素。

    （1）、大多數(shù)經(jīng)理經(jīng)常會把自己公司的銷售、收入以及管理層補償?shù)葼顩r和行業(yè)內外的其他公司進行比較，這種比較必將導致公司的過度活躍。

    （2）、大多數(shù)經(jīng)理無法控制自己有所作為的欲望。這種過度活躍的心理經(jīng)常會借助公司并購得到宣泄。

    （3）、大多數(shù)經(jīng)理都高估了自己的管理能力。

    （4）、一個非常普遍的問題是分配技巧糟糕。

    判斷行業(yè)慣性的最終標準是一個公司是否盲目、愚蠢地模仿。
比如下面這種情形----如果A、B、C三家公司都在做同樣的事，D公司的經(jīng)理就會推斷說，那么我們的公司也這樣做，就一定不會錯。

    巴菲特相信，導致公司經(jīng)營失敗的主要因素并不是管理者的貪財或愚蠢，而是同行業(yè)的動態(tài)規(guī)則使得公司難以不去進行那些既定的但卻是錯誤的行為。巴菲特在對奧馬哈商學院的學生發(fā)表演講時，列出了37家失敗的投資銀行。他解釋說，雖然紐約證券交易所的交易量翻了15倍，但這些投資銀行都失敗了。這些智商過人的銀行總裁都是勤奮工作的人，他們有著強烈的成功渴望。巴菲特說：“你們想想，他們?yōu)槭裁磿羞@樣一個結局呢？我來告訴你們，那就是愚蠢地模仿同行的行為?！?/p>

    巴菲特非常幸運，與他一起工作的是美國公司中最出色的經(jīng)理，包括資金超市的湯姆•莫菲、可口可樂公司的羅伯托•古爾祖塔和多納德•凱奧夫。但是巴菲特知道，即使是最聰明、能力最強的經(jīng)理也無法挽救處于困境中的企業(yè)。巴菲特說：“如果你讓湯姆•墨菲這些人到一家糟糕的殺蟲劑制造公司工作，結果不會有任何不同。這家公司仍然會破產(chǎn)。”

    巴菲特承認，用理性、坦誠和獨立思考這些標準來評判經(jīng)理，比起用財務表現(xiàn)標準來評價困難得多，理由很簡單：人比數(shù)字復雜。在巴菲特看來，花費時間去評價管理的目的在于，它能為最終的財務狀況發(fā)出警告。如果你密切關注管理隊伍的言行，在公司的財務報告和每日報紙的股票版刊登公司價值之前，就會發(fā)現(xiàn)一些線索，幫助你衡量領導者工作的價值。

來源：價值中國作者：張從忠