所謂理念的匹配性，是指制度中所依據和植入的理念，與員工愿意接受的理念要能夠匹配?；蛘哒f，至少員工在理性上，能夠認可制度中包含的理念。我們平時說：“先進的制度，不一定是好的制度；適合的制度，才是真正好的制度?！边@里“適合”就是指的理念的匹配性。有的企業(yè)從大學教授、先進企業(yè)或咨詢公司那里學到了很先進的制度，但是，使用效果卻不理想；有的企業(yè)，看制度上去很“土”，卻能產生很好的效果。其中的原因，很大程度上是理念的匹配性問題。 在海爾企業(yè)文化中心，有一張已經發(fā)黃的稿紙，上面寫著13個條款，據說，這是張瑞敏到海爾后頒布的第一個管理制度文件。在這個制度文件中，赫然寫著“不許在車間大小便”。幾乎所有參觀的人，對這一條無不表露出驚訝、疑惑甚至困惑的神色：堂堂海爾，為什么制度的起點竟然是這樣的？ 當我們對海爾13條出臺的背景進行研究時，發(fā)現其中深藏著管理的玄妙。 1984年，在張瑞敏剛到海爾時，看到的是一個瀕臨倒閉的小廠：員工領不到工資，人心渙散，在廠區(qū)打架罵人的、隨便偷盜公司財產的、在車間隨地大小便的現象比比皆是，公司一年換了四任廠長，前三任要么知難而退，要么被員工趕走。怎么辦？張瑞敏按照他獨特的理念做出了一系列預料之外又在情理之中的事：首先想辦法從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發(fā)了一個月的工資。此舉令所有員工深受感動，也深感意外。正在大家議論紛紛、東猜西想的時候，張瑞敏結合當時的形勢、企業(yè)的狀況和員工急切盼望企業(yè)發(fā)展的心理，定出了一系列基本的規(guī)定：嚴禁偷盜公司財產、嚴禁在車間大小便…… 第一次出臺的制度，一共13條，每一條都不是高不可攀，相反，都緊挨員工的道德底線。任何一條都讓員工感覺“不應該”違背，因此，制度本身具有了極強的可執(zhí)行性。更重要的是，張瑞敏沒有讓制度停留在這13條上，而是抓住每一個違反制度的典型行為，發(fā)動大家討論，挖掘典型行為的思想根源，上升到理念層次，再以這種理念為依據，制定更加嚴格的制度……在這種管理制度下，每執(zhí)行一次制度，就沉淀一個理念，以理念為依據，再制定更多的制度。結果是，制度越來越健全，越來越嚴，同時，文化越積越厚重，思想越來越統(tǒng)一。每一個方面都有文化的滲透和影響，同時，每一個方面都有嚴格的獎懲制度。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。 其實，這一規(guī)律，早在革命時期，毛主席就進行了成功的應用。革命軍隊剛剛組建時，成分復雜，理念更不統(tǒng)一。結合當時的戰(zhàn)士思想水平，毛主席制定了“三大紀律、八項注意”。在這11條中，也沒有高不可攀的條目，從“一切行動聽指揮”、 “不拿群眾一針一線” 到“繳獲要歸公”，都是緊挨戰(zhàn)士的道德底線，讓戰(zhàn)士感覺不難做到，也應該做到。這就保證了制度本身的可執(zhí)行性。但是，我們對每一條都嚴格執(zhí)行，當戰(zhàn)士們因嚴格執(zhí)行紀律而迅速得到群眾擁護時，我們及時抓住典型行為進行宣傳，當戰(zhàn)士違背紀律時，我們也抓住典型行為，挖掘思想根源，使更多的戰(zhàn)士從中受到深刻的教育。通過這種嚴格執(zhí)行制度、循序漸進的教育，使戰(zhàn)士不斷鞏固思想理念，提升革命覺悟和思想水平，在此基礎上，用更高的理念制定更完善的制度，結果，也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升，最后達到高度的統(tǒng)一。 無論是三大紀律還是海爾十三條，其成功的一個根本原因是，當時制定制度時所依據和植入的理念與戰(zhàn)士和員工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。也就是說，在理性上，員工認可制度所提倡的理念。“愿意接受”，這就是制度得以執(zhí)行的根本力量。