企業(yè)管理體系包括兩個方面的內(nèi)容，一是規(guī)章制度，即以文字為表現(xiàn)形式、體現(xiàn)企業(yè)文化的各種規(guī)定和辦法，二是企業(yè)文化，即具有企業(yè)特色的思維方式、行為習(xí)慣、價值取向、企業(yè)使命與管理作風等各種理念。

1、企業(yè)管理體系建設(shè)的三大基礎(chǔ)

1.1定職責

就是根據(jù)企業(yè)的管理活動內(nèi)容，結(jié)合人力資源狀況，合理設(shè)置相關(guān)機構(gòu)，進而界定企業(yè)內(nèi)部各層級、條塊、個體的職責。明確、合理的職能分工是管理體系高效運轉(zhuǎn)最根本的基礎(chǔ)。在劃分職責時，應(yīng)以效率最大化為目標和原則，將相關(guān)性強的工作內(nèi)容盡可能整合在一起，并在管理活動過程中，將不斷出現(xiàn)的“例外”事項逐個納入既有的管理職責分工范圍內(nèi)，從而逐步形成具有本企業(yè)特色的職責分工體系。

在劃分職責時要避免三個問題：一是交叉不清，即出現(xiàn)“一項事務(wù)，多頭（部門或人）主管”，或者是相關(guān)性強的工作沒有合理整合，人為分治，形成“九龍治水”的狀況。推諉扯皮、效率低下的根源通常就在于此，這樣會直接導(dǎo)致管理活動鏈條崩潰。一般來講，配合部門（人）可多可少，但主責部門一定是唯一的。二是職責空缺。管理職責無主責部門，這種情形雖少但也存在，決策層應(yīng)盡快明確分工。三是總部管理職責移交二級單位履行。由二級單位行使總部系統(tǒng)管理之責，一方面主責人不在其位，很難獲得足夠的信息、資源而“謀其政”，另一方面，主責人的二級單位身份，在對外談判、對內(nèi)溝通等諸多方面，其在管理層次鏈所處位置的權(quán)威難以有效協(xié)調(diào)相關(guān)各方。

1.2理邏輯（流程）

管理的理就是理清各種關(guān)系、秩序、流程。企業(yè)的任何一項管理工作都可以分成一定的管理模塊，由主流程、子流程、關(guān)聯(lián)流程構(gòu)成的，需要相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、主辦部門、關(guān)聯(lián)部門共同實施。三標一體化的管理手冊、程序文件、作業(yè)文件以及內(nèi)控體系里的流程文件等的重點就是理清管理的模塊、流程及相互間的邏輯關(guān)系。在理邏輯（流程）的過程中，不可避免地產(chǎn)生大量的文件和資料，于是，有些人就將之形容為“文山”。嚴謹?shù)墓芾肀厝粫写罅康奈募瑢I(yè)系統(tǒng)的工作人員必須要熟悉本系統(tǒng)的文件，因為這是系統(tǒng)工作必須執(zhí)行且保證系統(tǒng)工作質(zhì)量的根本；而非此系統(tǒng)的員工只需要明白與自己相關(guān)的環(huán)節(jié)如何處理即可，也許在長達100頁的文件里，你只需要記1句話就可以，但你不能據(jù)此否認這100頁文件對于企業(yè)管理的重要性。

1.3明獎懲

   自古以來，獎懲分明就是治國治軍的制勝法寶之一。同樣，在設(shè)計企業(yè)的管理制度時，如果有明晰的紅線就應(yīng)該有越線的代價，否則，再好的管理流程設(shè)計都將形同虛設(shè)。在大多數(shù)的管理制度里，懲罰條款是必選項，而獎勵條款是可選項。獎懲方式一般為物質(zhì)、精神、物質(zhì)與精神相結(jié)合，充分體現(xiàn)違法必究、有錯必糾的法治精神和有功即獎、犯錯受罰的治企倫理。需要注意的幾個問題是：一是有效性。要結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境，在制訂將獎懲標準時充分考慮可執(zhí)行性，重視實效而不流于形式。二是時效性。實踐證明，無論獎罰，久拖不決，相較實時、快速兌現(xiàn)的效果就大打折扣。三是清晰化。獎罰標準清晰或可量化。四是合法性。特別是在處罰條款方面，要注意法定上限，一般對員工個人的經(jīng)濟處罰定義為經(jīng)濟賠償性質(zhì)較為合適。五是明確的申訴渠道。為了使懲罰更加慎重、公正，應(yīng)當規(guī)定如受到不當處分,可向?qū)ｉT機關(guān)提出申訴。

2、管理體系建設(shè)的八項注意

2.1傳經(jīng)布道式的文化培育

企業(yè)文化是企業(yè)管理的內(nèi)功。企業(yè)文化與管理制度形成企業(yè)管理的“太極”：剛性的制度和柔性的文化。以柔克剛表現(xiàn)為兩個方面：不良文化可以摧毀制度的剛性而使制度形如虛設(shè)，而優(yōu)秀的文化可以彌補制度的缺陷、克制破壞力，也能為完善制度贏得緩沖時間。以剛濟柔也表現(xiàn)為兩個方面：制度法治化地執(zhí)行必將形成優(yōu)秀的文化，制度隨意性的執(zhí)行必將放大并形成不良文化。

文化培育需要注重三個方面：

一是文化理念的宣講。各級管理者要善于用優(yōu)秀的理念鼓舞人、用正確的輿論引導(dǎo)人，講企業(yè)使命、發(fā)展愿景等理念、講企業(yè)前景、講人生命運、講職場倫理，激發(fā)對家庭、對企業(yè)、對社會和國家的使命感、責任感，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，逐步使公司各層面員工認同企業(yè)，將個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來。

二是制度與文化的呼應(yīng)。制度的制訂要體現(xiàn)文化的訴求。講一套、寫一套、做一套的后果就是：既沒有制度，也沒有文化，只有“亂劈柴”的隨意。企業(yè)決策者特別是對于體現(xiàn)企業(yè)管理價值取向的關(guān)鍵性、原則性的制度，其制訂實施都時刻保持高度的警惕與自省，以身作則且不允許其他任何人越線。否則，決策者眼中一件不經(jīng)意的事情就會對良好的文化形成重傷。

三是文化內(nèi)涵的與時俱進。傳統(tǒng)教義與時代社會相結(jié)合，仍然成為高科技時代普羅大眾的精神寄托與力量源泉之一。企業(yè)文化同樣也要結(jié)合現(xiàn)實社會與企業(yè)發(fā)展階段，不斷賦予文化內(nèi)核新價值，使其引領(lǐng)員工的思想方向與奮斗目標向更高境界與層次前進，從而以企業(yè)文化的張力增強對員工及顧客的吸引力。

2.2組織理性的重要性

三人成眾，眾則有規(guī)。組織理性總結(jié)為兩個方面：健全的制度和有效的執(zhí)行。組織理性缺失的企業(yè)就表現(xiàn)為人治色彩濃厚，人治既表現(xiàn)為決策時程序、依據(jù)等不充分，又表現(xiàn)為執(zhí)行決策時隨意而行、率性而為，還表現(xiàn)為出現(xiàn)問題后追責無力、違章不究。因此，各級管理者和全體員工在著力建立健全公司規(guī)章制度的同時，也要自覺增強按制度、按流程開展工作的意識，以個體的理性行為形成組織的理性運行，以組織的制度理性規(guī)范個體的行為理性。組織理性實質(zhì)上是企業(yè)文化的一部分，是法治文化的體現(xiàn)：不能單純提倡以人為本、和諧社會，應(yīng)該是法治化的和諧、法治化的人性。企業(yè)管理一定要體現(xiàn)法治理念，這樣的企業(yè)才有走得遠的前提。法治理念最主要的就是：有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究，表現(xiàn)為：嚴格管理、剛性執(zhí)行、不講客觀等等。

2.3系統(tǒng)化的基本理念

在人體結(jié)構(gòu)里，有許多共同完成某一方面功能的器官聯(lián)合在一起組成系統(tǒng)，如：運動系統(tǒng)、消化系統(tǒng)、泌尿系統(tǒng)、感覺器、內(nèi)分泌系統(tǒng)和神經(jīng)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)通常是由心、肝、肺、胃、小腸、大腸、眼、腦等器官組成。

企業(yè)里的部門如同人體的器官，為了實現(xiàn)企業(yè)管理的某方面目標，需要由多個部門共同配合，如：安全管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、質(zhì)量控制系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等。我們在系統(tǒng)化管理方面的認識和行動上還要進一步加強：

一是全面提高認識。不能簡單認為公司某項職能只是牽頭部門的事。否則，主辦部門不能主動尋求其他部門的支持與配合，而配合部門意識不到自身的輔責，不能積極支持主辦部門開展好工作。這就導(dǎo)致系統(tǒng)工作常由主責部門“孤軍奮戰(zhàn)”，無法實現(xiàn)部門之間的協(xié)同效應(yīng)，致使工作推進困難、效率低下，很容易出現(xiàn)管理本質(zhì)要求和實際運行兩張皮的現(xiàn)象，無法實現(xiàn)企業(yè)管理運行目標。

二是系統(tǒng)主責部門到位。牽頭主責部門的站位層次要高，工作要放眼全局，站在公司層面進行系統(tǒng)化的統(tǒng)籌部署、督辦推進、匯總分析，為決策者提供量化可視的決策依據(jù)，從而實現(xiàn)系統(tǒng)工作的持續(xù)改進。每位員工必須深刻認識到：系統(tǒng)化管理是實現(xiàn)公司管理秩序化、法治化、效率最優(yōu)化的最基本要求。任何部門主導(dǎo)的工作都是牽一發(fā)而動全身，相應(yīng)的職責從主責部門延伸到相關(guān)各部門，也只有相關(guān)部門各司其職、相互配合，才能真正有管理的效果。

2.4三性合一的完美體現(xiàn)

三性是指管理體系的適宜性、充分性和有效性。所謂適宜性是指管理體系應(yīng)具備隨內(nèi)外部環(huán)境的改變而做相應(yīng)調(diào)整或改進的能力，以實現(xiàn)規(guī)定的方針和目標。充分性是指管理體系的完善程度，即管理體系的要求、過程展開和受控是否全面。有效性是指管理體系的運行，完成體系所需的過程或者活動而達到所設(shè)定的方針和目標的程度。管理體系建設(shè)要基于企業(yè)的資源儲備、業(yè)務(wù)規(guī)模、外部環(huán)境等現(xiàn)狀統(tǒng)籌設(shè)計，注重三性合一的協(xié)調(diào)推進。片面追求某一方面的完善或忽視某方面，都會使體系建設(shè)脫離企業(yè)實際，欲速則不達。

2.5三力合一的強力推進

三力是指主要管理者的推動力、核心團隊的帶動力、全員的戰(zhàn)斗力。三力合一才能產(chǎn)生有效的執(zhí)行力。無論是規(guī)章制度的徹實執(zhí)行，還是企業(yè)文化的良性培育，都是三力共生的結(jié)果。三力的根本在于主要管理者的推動力，它直接影響并決定后兩者的大小。這就要求主要管理者在制度建設(shè)與文化培育兩個方面都要用心、用情、用智，將制度之剛與文化之柔融為一體，持守正面積極的世界觀、人生觀與價值觀，倡行正道與王道，以身作則，率先垂范。

2.6雙向咬合的溝通對接

溝通的作用：理解、激勵、約束、增效。雙向咬合式的溝通是指在時間節(jié)點、工作內(nèi)容方面，向相鄰環(huán)節(jié)多移動一定的量、多做一點工作。這就如同接力賽跑的交接棒一樣，接棒時往后退幾米、交棒時向前多跑幾米，才能確保棒交得穩(wěn)、交得準。中國的國情以及文化決定了中國式管理?！案魅俗話唛T前雪”是西式的程式化管理理念，既不符合中國傳統(tǒng)文化，更有悖于管理活動的實際需要。

典型案例是“德國最愚蠢的銀行”：2008年9月15日上午，在美國雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護之后，德國國家發(fā)展銀行居然向雷曼兄弟公司的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。上到銀行的董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的人，但事后的調(diào)查表明，他們每個人似乎都做了自己職責范圍內(nèi)的事情，每個人都以為“別人知道或別人會怎樣做”，就少了一點深度跟進與督辦，一群高智商的專家們締造出德國甚至是全球最愚蠢的銀行。

在企業(yè)的溝通過程中，信息傳遞需要暢通和有效率。就溝通程序而言，按照各自的職責分工，執(zhí)行公司規(guī)定的流程，以保證工作不脫節(jié)為前提，超前銜接，交換信息、交接工作，相互間多問一句“某事現(xiàn)在辦得怎么樣”，效果就大不同。就溝通方向而言，由上而下的溝通要確保領(lǐng)導(dǎo)層決策傳遞及時、準確，落到實處，執(zhí)行不能打折扣；自下而上的溝通要確保信息真實、數(shù)據(jù)可靠，不能誤導(dǎo)決策者。就溝通載體而言，單位（部門）之間、單位與部門之間，涉及文件資料交接、重要工作的請示與銜接等重大事宜務(wù)必采取書面溝通形式，便于領(lǐng)導(dǎo)批辦、記錄留存、存檔備查等，體現(xiàn)嚴肅性、重要性和可追溯性。

溝通的核心動力是責任，基本要求是主動，方式主要是會議、座談、短信、簡報、電話、文件。雙向咬合式的溝通最主要的是超界限溝通，各系統(tǒng)各環(huán)節(jié)接口重合、無縫咬合，最怕的就是事不關(guān)己、高高掛起。

2.7管理活動的忠實記錄

管理活動的各種記錄可供查詢、統(tǒng)計、分析，實現(xiàn)管理持續(xù)改進的目的；還能反映管理活動運行軌跡，使管理行為具有可追溯性，進而促使管理活動的每個參與者規(guī)范行事。人們早已習(xí)慣財務(wù)系統(tǒng)的原始憑證、票據(jù)等記錄多且全，因為都知道財務(wù)工作直接關(guān)系到金錢，必須重視。但是，大家很難理解其他管理活動為什么需要那么多的記錄，就是因為傳統(tǒng)的管理理念影響了對其他管理活動重要性的認識與判斷。

傳統(tǒng)的管理更多的是感性，而少理性；重結(jié)果的簡單分析，少過程的量化考核；追責時喜歡法不責眾或是“株連九族”，而少按流程與職責進行分析后定點懲處；總結(jié)問題與成績時大多也是定性評估，而少精準地以數(shù)據(jù)量化、對比分析。諸如此類，導(dǎo)致了對管理活動記錄的重視程度不夠，應(yīng)當認真加以改進。

2.8持續(xù)改進的全面理解

持續(xù)改進不只是在特定流程里的規(guī)定動作，而應(yīng)是貫穿在日常工作每個細節(jié)的自主動作和自發(fā)行為。對每件事情，都要認真總結(jié)分析，以精益求精的態(tài)度“三省吾身”，努力尋求改進的空間。所以，持續(xù)改進不應(yīng)該僅僅是在內(nèi)審、外審或?qū)ｍ棛z查之后才開展，而應(yīng)該在日常工作讓持續(xù)改進成為全體員工的思維定勢與行為習(xí)慣。

3、對相關(guān)管理問題的思考

3.1關(guān)于做大做強

   做大企業(yè)和做強企業(yè)都是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所必須要實現(xiàn)的目標。三歲小兒再強大，也抵不過大人一巴掌，體虛多病的大個子同樣也不能經(jīng)歷風雨。做大與做強沒有孰先孰后、孰輕孰重之分。不管是產(chǎn)品的多樣化還是產(chǎn)業(yè)的多元化，關(guān)鍵是：不能為做大做強簡單地去做，否則就會大而不強、欲強還痿。

3.2關(guān)于組織架構(gòu)與運營位置優(yōu)化

企業(yè)組織形式與職責分工要有利于實現(xiàn)企業(yè)目標，采取何種組織構(gòu)架主要考慮企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)資源要素等。隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大、人才量質(zhì)的優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)適時調(diào)整組織架構(gòu)、定位部門職責以及對子分公司經(jīng)營管理的放權(quán)。根據(jù)發(fā)展需要，為了有效整合資源，掌控市場信息，企業(yè)應(yīng)深度優(yōu)化研發(fā)、制造、服務(wù)等功能模塊的運營位置。

3.3重視雙基能力培養(yǎng)

   雙基是指基礎(chǔ)管理能力與基礎(chǔ)技能（術(shù)）攻關(guān)能力的培育。應(yīng)站在戰(zhàn)略與歷史的高度，加大對員工培訓(xùn)的投入，以強制培訓(xùn)與鼓勵培訓(xùn)相結(jié)合的方式，提高員工管理能力以加速升級企業(yè)整體管理水平，提高員工技術(shù)（能）攻關(guān)能力以加速突破企業(yè)整體研發(fā)水平和產(chǎn)品質(zhì)量水平。

來源：中國論文網(wǎng)