引言
喧囂的時代，更需要傾聽大師的聲音。以虛擬訪談的方式，力圖呈現(xiàn)德魯克穿越時空的洞察。所有內(nèi)容，均摘錄自德魯克的著作。斯人已逝十周年，時時潛心學(xué)習(xí)，是最好的紀(jì)念。
全文分為“今日的挑戰(zhàn)”、“變化的趨勢”、“未來的組織 ”、“未來的管理”、“時髦的陷阱”五個篇章。盡管反復(fù)研讀所有著作，但老先生的思想博大精深，文中不當(dāng)之處，責(zé)任皆在編者。
今天，組織到底面臨哪些關(guān)鍵的挑戰(zhàn)？
下一個社會將是知識社會，知識會成為社會的關(guān)鍵資源，知識工作者將成為主要的勞動力。
250年前，一場工業(yè)革命早就了今天永久性的大型組織。這些組織以體力勞動工作為主?，F(xiàn)在，知識工作和知識工作者出現(xiàn)了，并成為知識社會和知識經(jīng)濟(jì)的“資本”。這是一項重大的變化，可以跟工業(yè)革命造成的變化等量齊觀，甚至可能造成更重大的影響。
出現(xiàn)“知識產(chǎn)業(yè)”、“知識工作”和“知識工作者”這些名詞，也不過是最近40年的事。最初是在1960年左右，分別由不同的人同時創(chuàng)造出來。第一個名詞是由普林斯頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里茨·馬克盧普提出的，另外兩個名詞則是我自創(chuàng)的?，F(xiàn)在每個人都會用這些詞，但幾乎沒有人理解這些概念對人的價值觀和行為、對人的管理和提高其生產(chǎn)力以及對經(jīng)濟(jì)和政治的影響。不過有一點很清楚，就是正在出現(xiàn)的知識社會和知識經(jīng)濟(jì)，將會跟20世紀(jì)末的社會和經(jīng)濟(jì)截然不同：
從整體而言，知識工作者是新生的資本家。知識已經(jīng)變成關(guān)鍵且唯一稀缺的資源。
知識工作者必須進(jìn)入組織，因為組織可以把各種知識工作者集合起來，使其應(yīng)用各自的專業(yè)追求共同成果。但是反過來，組織也需要知識工作者。因此，知識工作者把自己看成是“專業(yè)人士”，而不是“雇員”，與那些聘請他們服務(wù)的人平起平坐。知識社會是由初學(xué)者和資深者構(gòu)成的社會，而不是老板和下屬構(gòu)成的社會。
知識是今天唯一有意義的資源。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，如土地（自然資源）、勞動力和資本，雖然至今仍未消失，但它們已經(jīng)處于次要地位了。現(xiàn)在，只要有了知識，土地、勞動力與資本就會紛至沓來。
一百多年以來，所有發(fā)達(dá)國家都逐步進(jìn)入以組織的雇員為主的社會?，F(xiàn)在，這種趨勢自己發(fā)生了倒退。以美國為首的發(fā)達(dá)國家在組織與為組織工作的個人二者之間的關(guān)系上和在不同組織之間的關(guān)系上正在迅速地進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)社會。要在這種新型的網(wǎng)絡(luò)社會中進(jìn)行管理，我們需要不同的行為、技巧和態(tài)度。
我們看到，越來越多的公司跟承包商和臨時人員合作，合資企業(yè)的數(shù)目增加，外包業(yè)務(wù)成長，各種各樣的聯(lián)系都在增加。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工，我聽過這樣一個預(yù)測：在未來的幾年內(nèi)，為組織工作的人中，包括為政府工作的人在內(nèi)，不隸屬于組織的員工數(shù)量會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過隸屬于組織的員工人數(shù)。
……在我們需要投入的因素中，有越來越多不是來自我們所能控制的人員或組織，而是來自跟我們只是有某種關(guān)系的人員或組織，他們是伙伴，是我們不能命令的人。合資企業(yè)中成功的參與者都懂得：一位伙伴不能“命令”另外一位伙伴。與伙伴工作基本上是營銷工作，這意味著我們要問這樣的問題：對方的價值觀、目標(biāo)和期望是什么？組織之間的關(guān)系和組織與為組織工作的人之間的關(guān)系恰好變化得一樣快……今天企業(yè)之間的關(guān)系不再以所有權(quán)為基礎(chǔ)，而是以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，如合資企業(yè)、以聯(lián)合市場推廣或聯(lián)合研發(fā)為目的的少數(shù)股權(quán)投資以及各種各樣的半正式的聯(lián)盟。
伙伴關(guān)系與聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)及其關(guān)系的管理上提出的要求同樣令人感到新鮮。管理者習(xí)慣于發(fā)號施令。他們習(xí)慣于從他們希望的角度進(jìn)行思考，然后讓下屬接受。甚至在日本的“共識式管理”中，無論上級決定應(yīng)該做什么事情，組織都應(yīng)接受。大肆吹捧的“參與式管理”也是如此。
但是，在伙伴關(guān)系中，無論是與承包商、合資企業(yè)的合作伙伴，還是向?qū)Ψ匠鍪凵倭抗蓹?quán)的公司結(jié)成合作伙伴，我們都不能發(fā)號施令。我們只能獲得信任。這明確地意味著我們不能先問下面這個問題：“我們想做什么?”正確的問題是：“他們想做什么？他們的目標(biāo)是什么？他們的價值觀如何？他們做事的方式如何？”再一次：這些是推銷關(guān)系，在推銷的過程中，我們要以客戶為出發(fā)點，而不應(yīng)以自己的產(chǎn)品為出發(fā)點。信息革命的影響才剛剛開始露出端倪，而推動這種影響的不是“信息”本身，不是“人工智能”，也不是電腦和數(shù)據(jù)處理，而是10-15年以前人們未能預(yù)見到或談?wù)撨^的“電子商務(wù)”。互聯(lián)網(wǎng)的崛起，使得互聯(lián)網(wǎng)成為全球產(chǎn)品和服務(wù)的主要流通渠道，甚至還成為管理和其他專業(yè)人才的流通渠道。也許互聯(lián)網(wǎng)最終會成為全球最主要的流通渠道。
這種變化將對經(jīng)濟(jì)、市場及產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品、服務(wù)及物流，和隨之而來的對消費市場的細(xì)分、消費者行為及價值，以及就業(yè)和勞動力市場產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。不僅如此，這種變化對社會與政治所產(chǎn)生的影響會更大，更重要的是，它將完全改變我們對自己以及對整個世界的看法。電子商務(wù)在信息革命中的地位，就像鐵路在工業(yè)革命中的地位一樣，是史無前例的全新發(fā)展。而且電子商務(wù)像170年前的鐵路一樣，創(chuàng)造了新的熱潮，迅速改變著當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)、社會和政治。在鐵路創(chuàng)造的心智地理中，人類掌控了距離；而在電子商務(wù)創(chuàng)造的心智地理中，距離已經(jīng)消失，只有一個經(jīng)濟(jì)體，一個市場。
今天，在大多數(shù)的企業(yè)里，送貨被認(rèn)為只是一種企業(yè)的“支持”功能，是由普通辦事員負(fù)責(zé)的日常例行工作，除非出了什么重大的差錯，送貨永遠(yuǎn)被視為最普通不過的事情。但是在電子商務(wù)中，送貨會成為和別人產(chǎn)生差異的地方，變成重要的“核心競爭力”。送貨的速度、質(zhì)量和反應(yīng)能力成為企業(yè)生存的決定性因素，即使對那些聞名遐邇的大品牌也是如此。
（總結(jié)）這些挑戰(zhàn)不是今天才出現(xiàn)的。它們各不相同。在大多數(shù)情況下，它們與今天普遍接受的和認(rèn)為成功的事情格格不入，并且截然不同。我們生活在一個意義深遠(yuǎn)的轉(zhuǎn)型期，在這個時期發(fā)生的變革，甚至比19世紀(jì)中葉第二次工業(yè)革命帶來的變化……更為徹底。……當(dāng)我們面對新的現(xiàn)實及其要求時，20世紀(jì)行之有效的政策不再靈驗，組織和個人的觀念需要更新。
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，前言部分
我們所說的信息革命，其實是知識革命……這意味著若要在未來的經(jīng)濟(jì)和科技中保持領(lǐng)導(dǎo)地位，社會就必須承認(rèn)并接受知識專業(yè)人才的價值。而今，我們正處在一個騎虎難下的尷尬局面中——既要繼續(xù)維持傳統(tǒng)的心態(tài)，把資金當(dāng)成主要的資源，把投資者視為老板；同時又要賄賂知識工作者，給他們獎金和認(rèn)股權(quán)，使他們有滿足感，繼續(xù)做我們的員工。現(xiàn)在（后資本主義社會），資本為雇員服務(wù)；而在資本主義社會，雇員則為資本服務(wù)。
產(chǎn)業(yè)工人對資本家的依賴程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于資本家對產(chǎn)業(yè)工人的依賴程度。而在知識社會，所有組織對知識工作者的依賴程度遠(yuǎn)大于知識工作者對任何組織的依賴程度。在他們開展活動的過程中，他們最有可能以這條假設(shè)為基礎(chǔ)，而且毫無疑問地會以它為基礎(chǔ)。組織的責(zé)任是推銷自己的知識型工作，以便吸引到足夠數(shù)量和高素質(zhì)的知識工作者。知識工作者與組織的關(guān)系越來越是互相依賴的關(guān)系，其中，知識工作者必須了解組織的需要，而組織也必須了解知識工作者的需要、要求和希望。
公司誕生于19世紀(jì)70年代前后，一般都基于以下假設(shè)：公司是“主”，雇員是“仆”。因為公司擁有生產(chǎn)工具，沒有這些生產(chǎn)工具，員工就不能謀生。因此，雇員對公司的需要大于公司對雇員的需要。這個觀念在整整一個世紀(jì)里都行之有效，但從20世紀(jì)70年代起，它遭到了被顛覆的命運。現(xiàn)在通行的觀念是：知識是生產(chǎn)工具，為知識工作者所有，并具有高度的可移動性。這點同樣適用于高級知識工作者，如科學(xué)家；也適用于知識技術(shù)人員，如理療師、電腦技術(shù)員和法律助理。知識工作者提供“資本”，與企業(yè)主提供的資金是一樣的，兩者彼此依賴，這使得知識工作者獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位，變成平等的合伙人或者伙伴。所有組織現(xiàn)在經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常之少，真的這么認(rèn)為的組織就更少了。大多數(shù)組織的觀點仍舊與19世紀(jì)的雇主的觀點一樣，雖然他們可能不是有意識的。他們認(rèn)為：與其說我們需要雇員，不如說雇員需要我們。事實上，組織必須重視推銷成員資格，就如同他們推銷產(chǎn)品和服務(wù)一樣，而且對前者的重視程度可能要超過后者。他們必須吸引人、留住人、認(rèn)可和獎勵人、激勵人、為人服務(wù)并滿足人的需求。
在人們心中，有關(guān)人和對人的管理的基本傳統(tǒng)假設(shè)早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識的）。一個假設(shè)認(rèn)為，為組織工作的人是下屬。實際上，有一種觀點認(rèn)為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒有，要么只靠初級的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
組織的全職雇員，即使他們從事相當(dāng)?shù)蛯拥墓ぷ?。他們逐漸成為“知識工作者”。同時，知識工作者不是下屬，他們是“合作者”。在實習(xí)期過后，知識工作者必須比老板更了解他們的工作，否則他們一文不值。事實上，在知識工作者的定義中也提到，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作”。
為客戶提供服務(wù)的工程師沒有工程經(jīng)理更了解他們的產(chǎn)品，但他更了解客戶，這可能比有關(guān)產(chǎn)品的知識更重要?？哲娀氐奶鞖忸A(yù)報員在級別上遠(yuǎn)低于空軍基地的指揮官。但是，在天氣預(yù)報知識方面，除非他比空軍基地的指揮官知道得多得多，否則他一無是處。維修客機(jī)的機(jī)械師比管理他的、航空公司的機(jī)場經(jīng)理更了解飛機(jī)的技術(shù)狀況。同樣的例子不一枚舉。
此外，今天的“上級”通常沒有做過他們的“下屬”做的工作，而幾十年前的情況及現(xiàn)在許多人仍然持有的觀點，正好與現(xiàn)實南轅北轍。
當(dāng)然，這些合作者也是“下屬”，因為他們的聘用、解雇、升遷和評級都取決于“老板”。但是在他們自己的工作上，只有這些所謂的“下屬”承擔(dān)起教育上級的責(zé)任，即幫助“上級”了解市場調(diào)查或物理治療法的內(nèi)容、具體的程序和各自的“效果”，上級才能發(fā)號施令。反過來，這些“下屬”需要上級下達(dá)命令。他們希望上級告訴他們，他們能得多少“分”。
換句話說，他們的關(guān)系與其說屬于傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，不如說就是交響樂團(tuán)指揮與樂器演奏者之間的關(guān)系。組織中聘用知識工作者的上級，通常不會做所謂的下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會演奏大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發(fā)號施令和給整個組織打“分”，即規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、價值、績效和效果。正如交響樂團(tuán)會影響到最才華橫溢和最獨斷專行的指揮質(zhì)量一樣，知識型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級的管理質(zhì)量，最獨裁的上級就更不用說了。
企業(yè)越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號施令，他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要干什么”，而是會問：“對方想要什么？他們有什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人員的理論可以解答的。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，19頁
與1988年的大公司相比，如今大公司的管理層級通常不及一半，管理人員不超過1/3。他們的結(jié)構(gòu)、管理問題和關(guān)注點，都與1950年前后的制造公司很少類似。在這些方面，它們其實更像今天的管理實踐者和管理學(xué)者都不怎么關(guān)注的一些組織：醫(yī)院、大學(xué)和交響樂團(tuán)。
這是因為，如今會有越來越多的企業(yè)建立在知識的基礎(chǔ)之上，成為一個主要由專家組成的組織，這些專家通過同事、顧客和公司總部提供的有組織的反饋指引和約束自己的績效。由于這個原因，企業(yè)會日益成為我所稱的“信息型組織”（直譯為“以信息為基礎(chǔ)的組織”）。信息化組織與現(xiàn)有組織的最大區(qū)別在哪里？
信息滲透到了每一個角落，其影響也滲透到了每個角落。對于企業(yè)而言，如果圍繞信息構(gòu)建其組織，其管理層將迅速減少，至少減少一半，通常都會減少60%。
最早、最引人注目的案例是麥西公司。麥西公司是世界上最大的農(nóng)用設(shè)備和柴油機(jī)生產(chǎn)商，當(dāng)時近乎破產(chǎn)，它需要進(jìn)行徹底的改革。在組織方面，麥西公司是一個復(fù)雜的企業(yè)，它的總部在加拿大，生產(chǎn)主要是在歐洲，60%的市場是在美國。由于麥西公司的管理人員曾在通用汽車和福特公司工作過，因而該公司的組織架構(gòu)非常類似于美國的汽車公司，有14個管理層級?，F(xiàn)在，麥西公司只有6個管理層級，并且還在減少。
麥西公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)用信息運作企業(yè)。在它這樣做時，發(fā)現(xiàn)了一個重要的事實：實際上許多管理層級什么都不管。他們不做決策。實際上他們僅僅是擴(kuò)音器，放大本組織中由下而上和由上而下的微弱信號。如果一個公司能根據(jù)信息需求構(gòu)建其組織結(jié)構(gòu)的話，這些層級就變成多余的了。要想提高知識工作者與服務(wù)工作者的生產(chǎn)力，就必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅的改變，甚至有可能需要改變成為一個全新的組織。
為了使工作運行得更加流暢，就需要對組織團(tuán)隊進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，這就會導(dǎo)致“管理層”中多半職位的消失。在交響樂團(tuán)中，數(shù)百名技藝精湛的音樂人在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是總指揮。在這樣的組織中，除了總指揮之外，從上至下再無其他中層的“管理者”。這種類型的組織結(jié)構(gòu)，將會成為所有（新型的）基于信息的組織中的典范。
這樣一來，我們將看到徹底的改變，不再像過去一樣只會根據(jù)職位的高低來獎賞其組織成員。未來的組織中的管理崗位只會少之又少。我們還會看到越來越多類似于小型爵士樂隊運用形式的組織，在這種組織中，樂隊的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)隨其成員的具體任務(wù)而變，與其成員的“級別”無關(guān)，或者說獨立于樂隊成員的“級別”之外。事實上，“級別”這個詞，應(yīng)該從知識工作與知識工作者的詞匯庫中完全消失，由職務(wù)一詞來取代。
組織結(jié)構(gòu)的這種轉(zhuǎn)變勢必會帶來工作動機(jī)、獎懲制度、工作認(rèn)同等重大問題。信息型組織將會更頻繁地采用小型自治型部門，給他們分配足夠的工作任務(wù)，使之各盡所能，充分發(fā)揮潛力。
大型信息型組織的機(jī)構(gòu)是扁平化的。……在信息型組織里，知識主要是在底層，儲存在專家的腦子里。這些專家做不同的工作，有高度的工作自主權(quán)。……因此，信息型組織的工作方式是截然不同的。傳統(tǒng)的組織部門是標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)控者，是進(jìn)行培訓(xùn)和給專家安排工作任務(wù)的中心；而未來的工作將主要由任務(wù)型團(tuán)隊完成。
這一變化已經(jīng)在企業(yè)研究中踐行了。在以往企業(yè)的各方面工作中，研究往往是最明確的。而現(xiàn)在，無論是制藥、通信還是造紙行業(yè)，傳統(tǒng)的研究程序，即研發(fā)、制造和營銷，正逐步被各職能領(lǐng)域同步進(jìn)行這一方式所取代：從研發(fā)、制造和營銷所有這些職能部門抽調(diào)專家組成團(tuán)隊，全程負(fù)責(zé)從開始研究到產(chǎn)品上市的所有環(huán)節(jié)。而這可能會成為完成知識型工作的模式。
……即使在軍事部門，傳統(tǒng)的固定型指揮結(jié)構(gòu)，雖然在戰(zhàn)爭情況下是絕對必要的，但現(xiàn)在也開始組建專門的任務(wù)型團(tuán)隊來完成特殊的工作，以此來補充傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。
我們必須根據(jù)具體情況來確定任務(wù)型團(tuán)隊的工作安排、成員構(gòu)成和領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，正在變化發(fā)展的這種組織勢必會突破傳統(tǒng)的模式，甚至可能會與之截然不同。無論如何，有一點是明確的：信息型組織需要自我控制，強調(diào)個人要對互動關(guān)系和交流溝通負(fù)責(zé)。是否需要采取任務(wù)小組的形式，以及任務(wù)小組的任務(wù)、構(gòu)成和領(lǐng)導(dǎo)職位，都必須逐一做出判斷，因此這個組織超出了矩陣制的范圍。但是，有一點是明確的：它比矩陣制更加需要自律，更加強調(diào)每一個人在建立良好關(guān)系和溝通方面所需承擔(dān)的責(zé)任。
除了上面的3個典型變化之外，信息型組織還有哪些特點？
授權(quán)已經(jīng)過時，應(yīng)該以責(zé)任替代
以信息為基礎(chǔ)的組織，要求每位成員必須為組織的目標(biāo)、自己的貢獻(xiàn)以及自己的行為負(fù)責(zé)。
這就意味著組織的所有成員必須充分考慮他們的目標(biāo)與貢獻(xiàn)，并為兩者負(fù)責(zé)。這也意味著組織成員之間沒有“上下級”關(guān)系，只有“平級的伙伴”關(guān)系。此外，在以知識為基礎(chǔ)的組織中，所有成員必須能夠通過從結(jié)果到目標(biāo)的反饋來控制自己的工作進(jìn)程。組織的所有成員還必須自問：“此時此刻，我能為這個組織及其使命做出的主要貢獻(xiàn)是什么？”換句話說，組織的所有成員都必須成為負(fù)責(zé)任的決策者，都必須把自己看作組織的“管理者”。
與工作伙伴（無論是上下級還是平級）經(jīng)常溝通工作目標(biāo)、優(yōu)先任務(wù)和預(yù)期貢獻(xiàn)，是組織所有成員的共同責(zé)任。此外，確保自己的工作目標(biāo)能跟得上整個團(tuán)隊的工作目標(biāo)，相互配合、相互協(xié)作，也是組織所有成員的共同責(zé)任。
作為一名知識工作者，應(yīng)充分考慮自己對組織的貢獻(xiàn)是什么，自己對組織所負(fù)的責(zé)任是什么。在知識組織中，無論組織成員的具體工作是什么，這都是他們所有成員應(yīng)負(fù)的責(zé)任。授權(quán)的概念很糟糕。將高層掌握的權(quán)力下放給基層不是向前邁進(jìn)了一大步。權(quán)力依舊是權(quán)力。要使組織有所作為，你必須用責(zé)任取代權(quán)力。
從等級和權(quán)力，到相互理解和責(zé)任
在我們討論措辭的時候，我不再喜歡用“管理者”這個詞，因為它意味著“服從”。我發(fā)現(xiàn)自己更喜歡用“執(zhí)行者”這個詞，因為它意味著在某個領(lǐng)域承擔(dān)責(zé)任，不一定是對人發(fā)號施令。“老板”這個詞是在第二次世界大戰(zhàn)期間出現(xiàn)的，由于它間接地表明老板應(yīng)負(fù)起指導(dǎo)者的責(zé)任，即在決策時支持你的人，因此它是有幫助的。
新型組織需要超越上下級的對立關(guān)系，需要加入負(fù)責(zé)人與指導(dǎo)者的關(guān)系。在傳統(tǒng)的組織（即過去100年中所經(jīng)歷的組織）中，組織的骨干或內(nèi)部結(jié)構(gòu)是由等級和權(quán)力構(gòu)成的。在新興的組織中，組織的骨干或內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須是相互理解和責(zé)任。今天，有不少人在談?wù)撌阢暫褪跈?quán)，盡管這兩個詞的意思和以前的地位和權(quán)力差不多，但已經(jīng)顯示了某種進(jìn)步的含義。這就意味著，對以前那種命令或控制為基礎(chǔ)的組織而言，喪鐘已經(jīng)敲響。但是，我們更應(yīng)該用“責(zé)任”和“貢獻(xiàn)”來取代授銜和授權(quán)。這是因為，沒有責(zé)任的權(quán)力根本就不是權(quán)力，只不過是不負(fù)責(zé)任罷了。
我們的目標(biāo)是使人更加負(fù)責(zé)任。我們應(yīng)該問的是“你應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任？“，而不是”你應(yīng)該被授予什么頭銜？“。在以知識為基礎(chǔ)的組織中，管理工作并不是要讓每個人都成為老板，而是要讓每個人都成為貢獻(xiàn)者。現(xiàn)代組織是由掌握知識的專家構(gòu)成的，因為組織必須是平等的組織，是由同事和伙伴組成的組織。在知識上不存在級別高低的問題；對每一個人的評價都是以對共同任務(wù)的貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)，而不是以任何內(nèi)在的上下級為基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)代組織不能是由老板和下屬構(gòu)成的組織。它必須成為一個有機(jī)的團(tuán)隊。
由于越來越多的組織是以信息為基礎(chǔ)的，因此他們正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿牷蚓W(wǎng)球雙打型團(tuán)隊，即以責(zé)任為基礎(chǔ)的組織，其中每一個成員必須成為負(fù)責(zé)任的決策者。換句話說，所有成員必須認(rèn)為自己是“管理者”。
即便如此，組織也必須有人管理。組織必須有人負(fù)責(zé)決策，否則一事無成。組織必須有人對組織的使命、精神、績效和成果負(fù)責(zé)。社會、社區(qū)和家庭可能有”領(lǐng)導(dǎo)“，但是只有組織擁有“管理人員”。雖然這個管理人員必須擁有相當(dāng)大的權(quán)力，但是在現(xiàn)代組織中，他的工作不是發(fā)號施令。他的工作是激勵。以信息為基礎(chǔ)的組織絕不是自由散漫的：它講求紀(jì)律。尊重個人表現(xiàn)，又要求企業(yè)從一線監(jiān)督員到高層管理者，都具有自我約束能力和強烈的責(zé)任感，這就是以信息為基礎(chǔ)的組織所需要的領(lǐng)導(dǎo)。
信息化組織若想高效運轉(zhuǎn)，還有哪些關(guān)鍵要求？
幾百名樂師能夠在他們CEO的指揮下一起演出，是因為他們拿的是同一個樂譜。換句話說，信息化組織需要有明確、簡單，并能轉(zhuǎn)化為具體行動的共同目標(biāo)。
然而，企業(yè)沒有既定的“樂譜”……因此，信息型組織必須圍繞著目標(biāo)和有組織的反饋進(jìn)行構(gòu)建，以便它的每一個成員都能實行自我控制。信息型組織的另一個要求，是每個人都要承擔(dān)信息責(zé)任。所謂對自己所負(fù)的信息責(zé)任，便是組織內(nèi)每一個人都應(yīng)該不斷地思考，自己需要哪些信息才能履行職責(zé)和做出貢獻(xiàn)。信息型組織也會帶來特殊的管理問題，下面這幾點是最關(guān)鍵的：
為專家制定薪酬和認(rèn)可機(jī)制，并創(chuàng)造職業(yè)發(fā)展機(jī)會；
在一個由專家組成的組織中創(chuàng)建統(tǒng)一的愿景；為一個由任務(wù)小組構(gòu)成的組織設(shè)計管理結(jié)構(gòu)；確保源源不斷地供應(yīng)、培養(yǎng)和考驗高管人員。基于挑戰(zhàn)和組織的變化，未來的管理將會有哪些不同？
管理者：為知識的運用及表現(xiàn)負(fù)責(zé)
當(dāng)我最初開始研究管理這門學(xué)問時，實在第二次世界大戰(zhàn)期間或第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束不久，當(dāng)時經(jīng)理人還定義為“為下屬的工作負(fù)責(zé)的人”。換句話說，經(jīng)理人就是“老板”，而管理則代表著級別與權(quán)力。直到今天，在談到經(jīng)理人和管理時，極有可能相當(dāng)多的人仍持有這種看法。
到了20世紀(jì)50年代初，經(jīng)理人的定義已經(jīng)改變?yōu)?/span>“為大家的業(yè)績（表現(xiàn)）負(fù)責(zé)的人”。但現(xiàn)在，我們知道這種定義太過狹隘，正確的定義應(yīng)該是“為知識的運用及表現(xiàn)負(fù)責(zé)的人”。這種定義的改變，意味著我們已將知識視為最重要的資源。管理：充分發(fā)揮和利用每個人的優(yōu)勢
我們或許不得不完全推翻“對人的管理”的定義。它可能不是指“管理雇員的工作”。“以績效為目標(biāo)的管理”應(yīng)是理論與實踐的出發(fā)點。出發(fā)點應(yīng)放在對結(jié)果的定義上，這與交響樂團(tuán)的指揮和橄欖球教練的出發(fā)點是成績一樣，有異曲同工之效。
知識工作者的生產(chǎn)率很可能成為對人的管理的中心，正如100年前（即費雷德里克W.泰勒那個年代）這個中心是圍繞體力勞動者的生產(chǎn)率展開一樣。最重要的是，這要求人們對組織中的人及其工作提出截然不同的假設(shè)：
管理的目標(biāo)是充分發(fā)揮和利用每個人的優(yōu)勢和知識。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，19頁
（如前面所說，）企業(yè)越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系（partnership）的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號施令，他們需要被說服。
因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要干什么”，而是會問：“對方想要什么？他們有什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？”《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，19頁
我告訴一些朋友和客戶，我們在給知識工作者認(rèn)股權(quán)方面有很多經(jīng)驗，特別是像我這樣活了這么大歲數(shù)的人，見得多了。經(jīng)濟(jì)上的激勵機(jī)制并不能防止員工離職，相反會促使他們離職，因為一旦他們拿到這種獎金或認(rèn)股權(quán)，短期的經(jīng)濟(jì)利益就成為他們唯一的動力。
越常使用這種方法的企業(yè)，員工的流失率就越高。IBM、微軟等公司的離職員工，數(shù)量都多得驚人。進(jìn)一步說，曾經(jīng)離職率最高的兩家公司——寶潔和IBM——其離職員工都喜愛過去曾經(jīng)服務(wù)的公司，但是微軟的離職員工卻痛恨微軟，因為他們覺得微軟只給他們一樣?xùn)|西，那就是鈔票，其他什么都沒有。他們痛恨所有的風(fēng)光都?xì)w于公司最上層，歸于那個最頂尖的人，而員工卻沒能得到認(rèn)可。而且他們覺得公司的價值取向完全是以金錢為導(dǎo)向的。過去10-15年里，美國很多企業(yè)用獎金或認(rèn)股權(quán)方式來吸引和留住知識工作者，這樣的做法總是失敗。
有句老話，你不能只雇傭一雙手，一定要雇傭整個人。你也不能只雇傭這個人，而是連他的配偶一起雇傭。當(dāng)配偶提前花掉了你曾允諾的獎金和認(rèn)股權(quán)之后，員工的獎金卻因公司利潤減少而化為泡影，或股價的下跌使得認(rèn)股權(quán)變得一文不值，這時，員工及其配偶就會產(chǎn)生不滿，覺得公司背叛了他們。因此，賄賂這些知識工作者的手段根本行不通，因為這些產(chǎn)業(yè)中所依靠的關(guān)鍵人才，一定希望在經(jīng)濟(jì)上分享他們努力的成果，但經(jīng)濟(jì)上的成果即便成熟，大概也要花上很長的時間。在這種情況下，很有可能在10年左右的時間里，以（短期內(nèi)的）“股東價值”作為經(jīng)營企業(yè)的首要目標(biāo)和使命（即使不是唯一的目標(biāo)和使命）會引起相反的效果。
這些以知識為基礎(chǔ)的新興行業(yè)經(jīng)營得好壞，慢慢要取決于這些行業(yè)如何吸引、維持和激勵知識工作者。如果滿足知識工作者的經(jīng)濟(jì)手段不再奏效的話，就必須靠滿足他們的價值觀來達(dá)成目的：給予他們社會的承認(rèn)，把他們從下屬變成管理者，從員工變成合伙人，而不僅僅是提供給這個員工豐厚的待遇。管理知識工作者更應(yīng)基于這樣的前提，即公司對他們的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們對公司的需要。他們知道自己可以離開，他們既有流動性又很自信，這就意味著公司必須采取非盈利組織對待志愿者的方式來對待和管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司的目標(biāo)是什么？打算向什么方向發(fā)展？其次，他們對個人成就和個人責(zé)任更感興趣，公司必須把他們放在適合的位置上。知識工作者渴望繼續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。最重要的是，他們希望收到尊敬，倒不是尊敬他們本人，而是尊敬他們的專業(yè)領(lǐng)域。知識工作者希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)，自己做決策。
您剛才談到，企業(yè)要學(xué)習(xí)非營利組織管理志愿者的方式？
企業(yè)要向非營利組織學(xué)習(xí)什么
美國管理界面臨的一個挑戰(zhàn)就是：如何管理知識工作者并提高其生產(chǎn)率。而非盈利組織恰恰可以告訴我們應(yīng)該怎樣去做。要想做到這一點，我們要有明確的目標(biāo)、周密的人員安排、持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、目標(biāo)管理和自我控制，并根據(jù)相應(yīng)的責(zé)任提出高標(biāo)準(zhǔn)要求，以及建立關(guān)于績效和成果的責(zé)任制度。
當(dāng)我問很多人為什么要做志愿者工作時，大多數(shù)人的回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰(zhàn)性，體會不到足夠的成就感，沒有足夠的責(zé)任感，也沒有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。女童軍、紅十字會、教區(qū)教會——我們的非營利組織——正在成為美國管理界的領(lǐng)跑者。在戰(zhàn)略和董事會有效性這兩個方面，非營利組織正在做著那些美國企業(yè)界說到而沒有做到的事情。在至關(guān)重要的領(lǐng)域——對知識型員工的激勵與如何提高其生產(chǎn)率——非營利組織是真正的先驅(qū)，它們的實踐和策略將成為企業(yè)界未來學(xué)習(xí)的對象。
從組織使命及其要求開始，這一點也許是企業(yè)可以從成功的非營利組織身上學(xué)習(xí)的第一課。這使得非營利組織能夠聚焦于行動，制定實現(xiàn)關(guān)鍵組織目標(biāo)所需的各種具體策略，創(chuàng)建有紀(jì)律的組織。
最優(yōu)秀的非營利組織投入大量的精力去界定組織的使命，他們不會對良好愿望泛泛而談，而是聚焦于組織目標(biāo)，從而使組織成員能夠明確自己的工作方向。一個清晰界定的組織使命有助于催生創(chuàng)意，使他人理解組織存在的理由。企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。當(dāng)然要支付他們的工資。但是知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識。
自50年前起，我們就知道，金錢不足以激發(fā)人們產(chǎn)生工作的動力。人們顯然會因?qū)疱X的不滿足感而產(chǎn)生消極情緒。然后，40年前，即1959年，費雷德里克·赫茲伯格在他的著作《工作中的激勵因素》中指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，就是激勵志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領(lǐng)取工資，因此他們從工作中獲得滿足感必須比領(lǐng)取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)；他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑；他們需要不斷的培訓(xùn)；他們需要看到結(jié)果。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，18頁
今天中國企業(yè)陷入空前的焦慮。企業(yè)的焦慮就是磚家們的機(jī)會，因此各種似是而非的觀點橫行。我們特別想聽聽您的看法。
現(xiàn)如今，關(guān)于“等級制度已經(jīng)終結(jié)”的聲音不絕于耳。這顯而易見是不對的。任何結(jié)構(gòu)都要有能拍板的負(fù)責(zé)人，即“老板”，他可以做出最終的決策，可以要求其他人遵守這些決策。當(dāng)集體處于為難之際時（每個機(jī)構(gòu)遲早都會遇到這種情況），所有成員只有遵循明確的指令才能幸免于難。如果船要沉了，船長不會召集大家開會，他只能選擇下命令。如果要挽救這艘船，每個人都必須服從命令，必須準(zhǔn)確無誤地知道向哪里撤退和采取什么行動，而且在服從命令的同時不得“參與”決策或提出任何異議。集體的所有成員擺脫困境的唯一希望就是“等級制度”和毫不猶豫地接受它。
組織實際上也有一些“原則”需要遵守。……第二條原則：在某些方面，組織里必須有人擁有最后拍板的權(quán)力，在面臨“危機(jī)”時必須有人站出來掌控全局。
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，11頁
記得幾年前大家紛紛討論“取消管理層級”。我們似乎應(yīng)該變成一群快樂的船員，在公司這條船上同舟共濟(jì)。但是到目前為止，這種提議并沒有變成現(xiàn)實，而且短期內(nèi)也不會實現(xiàn)，原因很簡單：首先，當(dāng)這條船要沉下去的時候，你不會召開民主會議，你必須下命令。需要有一個人站出來說：“別害怕，就這么辦。”若沒有決策者，你就永遠(yuǎn)做不了決策。此外，無論從科技、經(jīng)濟(jì)還是社會而言，我們的企業(yè)都在變得越來越復(fù)雜，我們比以前更需要知道誰才是最后的決策者。因此，我不想討論高層管理的消失和削弱，我想把焦點放在他們所面臨的新挑戰(zhàn)上。
要完成工作，命令是至關(guān)重要的。未來的首席執(zhí)行官必須了解何時該下命令，何時該當(dāng)伙伴。這一點并非沒有先例。J.P.摩根創(chuàng)立了一個由12人組成的合伙機(jī)構(gòu)，然而，他仍然知道什么時候要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的角色。但是，這樣做決非易事。現(xiàn)在一種普遍的觀點認(rèn)為，企業(yè)只有一種團(tuán)隊，即小編制的爵士樂團(tuán)，適用于執(zhí)行一切任務(wù)。實際上，我們發(fā)現(xiàn)了至少幾種或十幾種非常不同的團(tuán)隊，每種團(tuán)隊都有自己的應(yīng)用領(lǐng)域、局限性和困難，都需要采取不同的管理方式。
有證據(jù)顯示，現(xiàn)在廣泛采用的“小編制的爵士樂團(tuán)”型團(tuán)隊面臨的困難最多，最難實行，缺點也最難克服。除非我們確定，并很快地確定什么樣的團(tuán)隊適合執(zhí)行什么樣的任務(wù)，什么樣的團(tuán)隊不適合執(zhí)行什么樣的任務(wù)，否則不出幾年，團(tuán)隊的聲譽就會一落千丈，成為“另一場曇花一現(xiàn)”。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，12頁
企業(yè)的管理者幾乎都堅信團(tuán)隊的類型只有一種，這種信念就是導(dǎo)致這些企業(yè)幾乎失敗的原因之一，可能也是主要原因。
在人們心中，有關(guān)人和對人的管理的基本傳統(tǒng)假設(shè)早已根深蒂固、深入人心（雖然大部分是潛意識上的）。“企業(yè)采取或至少應(yīng)采取一種管理人的方式。”這個假設(shè)幾乎成為有關(guān)對人的管理的所有著作或論文的基石。
道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性面》引用這個假設(shè)的次數(shù)最多。在這部著作中，他認(rèn)為管理人員在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：X理論和Y理論，隨后他認(rèn)為只有Y理論是合理的（我在我1954年出版的著作《管理的實踐》中也談到了同樣的問題。）幾年以后，亞伯拉罕H·馬斯洛在他的著作《馬斯洛論管理》中稱，我和麥格雷戈都說錯了。他不容反駁地說，企業(yè)需要采取不同的方式管理不同的人。
我立即改變了我的觀點，馬斯洛的證據(jù)兼職無法抗拒。但是至今鮮有人重視。《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，15頁
麥格雷戈有力地展現(xiàn)了管理工人和勞動的基本選擇。他的X理論——即對待工人和勞動的傳統(tǒng)方法——認(rèn)為人懶惰，討厭工作，回避工作，必須用胡蘿卜加大棒的方式驅(qū)動。它認(rèn)為大多數(shù)人不能自我負(fù)責(zé)，必須好好關(guān)照。相比之下，Y理論則假設(shè)人對工作有心理需求，需要獲得成就，愿意承擔(dān)責(zé)任。X理論認(rèn)為人不夠成熟。Y理論從根本上假設(shè)人愿意邁入成年狀態(tài)。
然而，事情遠(yuǎn)不如麥格雷戈的追隨者想的那么簡單。首先，我們已經(jīng)了解到，Y理論本身還不完善。我反復(fù)強調(diào)如下事實：它并不是“放任縱容”。相反，我說，將責(zé)任委托給工人，以成就為目標(biāo)，借此對工人和勞動進(jìn)行管理，這對工人和管理者都提出了極高的要求。
Y理論的狂熱愛好者，已故的亞伯拉罕·馬斯洛指出，這一要求其實比我所理解的還要高得多。馬斯洛指出，責(zé)任和成就提出的要求太高，只有健康強壯的人方可承擔(dān)。他尖銳地批評我和麥格雷戈對虛弱者“不講人道”，在他看來，這些人無法承擔(dān)Y理論所要求的責(zé)任和自律。馬斯洛認(rèn)為，即使是健康強壯的人，也需要秩序和方向帶來的安全感，弱者需要受到保護(hù)，免受責(zé)任的負(fù)擔(dān)。馬斯洛的結(jié)論是，這個世界不是由成熟的人占據(jù)的。到處都是永遠(yuǎn)不成熟的人。
事實上，麥格雷戈最親密的朋友和弟子們都證明了馬斯洛的觀點。20世紀(jì)60年代末，沃倫·本尼斯（后來成為聲名卓著的領(lǐng)導(dǎo)力大師）試圖將紐約州北部的布法羅大學(xué)從一所古老的破敗學(xué)院變成一座一流的重點大學(xué)。他和同事們所用的方法，顯然以Y理論為基礎(chǔ)，只是未能賦予結(jié)構(gòu)、方向和安全感。其結(jié)果讓人無限激動，但也徹底失敗。本尼斯回憶說，學(xué)校非但未能有所成就，反而缺乏方向，沒有目標(biāo)，失去了控制，充滿了失敗（所以他后來去了辛辛那提大學(xué)當(dāng)校長）。
從馬斯洛的研究中可得出結(jié)論：Y理論并不像許多倡導(dǎo)者想的那樣，是放任縱容。它絕非不加約束。它不像批評者所言，是對工人的溺愛。它是嚴(yán)厲的監(jiān)控，在許多方面比它所取代的X理論還要嚴(yán)厲。它必須實現(xiàn)X理論所實現(xiàn)的結(jié)果，之后還要完成更多的成就——否則，它就是巨大的負(fù)擔(dān)，它提出的要求是人類無法達(dá)到的。說起來，您應(yīng)該是第一個提出自我管理概念的人。
（二次）大戰(zhàn)期間，（通用汽車）員工的工作表現(xiàn)，令我有耳目一新之感。每一個工作團(tuán)隊都負(fù)起責(zé)任，把自己組織成一個單位來進(jìn)行工作，如通用的飛機(jī)引擎制造廠或是復(fù)雜的武器生產(chǎn)部門，如炮彈制造和口徑測定設(shè)備等。那時，工業(yè)工程師和專業(yè)監(jiān)督人員根本就寥寥無幾，所以這些幾乎沒有經(jīng)過訓(xùn)練、剛?cè)胄械墓と瞬坏貌蛔孕锌钙鹭?zé)任，成為自動自發(fā)的團(tuán)隊。很多實例證明，他們的生產(chǎn)力和表現(xiàn)都很優(yōu)異。
發(fā)展出我后來提出的“工廠社區(qū)自治”，也就是把管理的責(zé)任交給員工、團(tuán)隊小組以及一些由員工所組合的群體，讓他們來制定個別工作的結(jié)構(gòu)、主要工作的表現(xiàn)和社區(qū)的管理事宜，諸如排班表、休假的安排、加班辦法、工作場所的安全，特別是員工自己的福利。所以在《公司的概念》里，我極力主張通用汽車公司將它的戰(zhàn)后雇員關(guān)系建立在工人對工作和產(chǎn)品的自豪感的基礎(chǔ)之上，主張通用汽車和整個工業(yè)界將工人看做一種資源而不是成本。具體而言，《公司的概念》建議通用汽車公司在恢復(fù)和平生產(chǎn)之后致力于培養(yǎng)我稱之為有“管理能力”的、有“責(zé)任感”的工人和一個“自我管理的工廠社區(qū)”。從此這也成為我所有管理領(lǐng)域著作的基調(diào)。至于我，我一直認(rèn)為，有經(jīng)理觀念的負(fù)責(zé)任的員工和自行管理的工廠社區(qū)是我最重要和最有創(chuàng)意的思想，也是我所做出的最大貢獻(xiàn)。不管這些概念在日本有多大的影響，通用汽車公司及其經(jīng)理人員拒絕采納它們，結(jié)果使得這些概念對我所在的國家毫無影響，這是我遇到的最大和最讓我感到惱怒的失敗。
但是，如何規(guī)劃和創(chuàng)造負(fù)責(zé)任的員工以及自行管理的工廠，當(dāng)時還沒有一點兒頭緒。從一開始我就強調(diào)，絕不能把負(fù)責(zé)任的員工、自行管理的工廠同放任自流混淆起來。但是直到十多年之后，亞伯拉罕·馬斯洛才提出了他的解決方案：Z理論。該理論明確指出：負(fù)責(zé)任的員工和自行管理的工廠要求管理層具有強大的領(lǐng)導(dǎo)、堅定的目標(biāo)和準(zhǔn)則以及高度的自律等。由于20世紀(jì)五六十年代的美國社會對這樣一套勤奮工作、高標(biāo)準(zhǔn)、自我約束的信條毫無準(zhǔn)備，所以盡管馬斯洛作為人類心理學(xué)之父享有盛名，他的Z理論還是完全被忽視了。20年之后，人們才開始接受這類“異端邪說”，而馬斯洛的著作卻被徹底遺忘了。威廉姆·奧奇在1981年出版了一本暢銷書，書名就是《Z理論》。
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