家族企業(yè)如何進(jìn)行接班人管理

黃德華

對(duì)中國的民營企業(yè)家來說，透過無數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部的跌宕起伏的故事情節(jié)；對(duì)于中國家族企業(yè)的研究者，透過諸如《紅樓夢》等家族故事名篇，他們看到的都是一個(gè)嚴(yán)肅的問題：怎樣才能做好繼任規(guī)劃以保江山永固？

企業(yè)接班人計(jì)劃(Succession Planning)，是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才)，并對(duì)他們進(jìn)行開發(fā)和訓(xùn)練，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。這種通過內(nèi)部提升來有效獲取組織人力資源的方式是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。

綜觀國內(nèi)外，接班人選拔的模式大致分為兩類：要么內(nèi)生，包括宗親接替、從優(yōu)秀員工中培訓(xùn)練提拔等；要么引進(jìn)，如空降富有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人。黃德華認(rèn)為，內(nèi)育外引各有千秋。黃德華從內(nèi)育角度，提供四種訓(xùn)練方法供家族企業(yè)主參考。但是遇到“不愛企業(yè)愛自由”的“逆子”，那就只能外引。黃德華認(rèn)為，缺少接班人規(guī)劃的公司是脆弱的公司，而只有單項(xiàng)選擇的繼任規(guī)劃則很難消除公司的脆弱。后繼無賢能之人接班，家族企業(yè)就無法傳承。

1.精心設(shè)計(jì)訓(xùn)練路線 。李嘉誠在接班人培訓(xùn)上可謂是煞費(fèi)苦心。在他的兩個(gè)兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時(shí)，李嘉誠就讓他們旁聽董事會(huì)。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技知識(shí)，他將兩個(gè)兒子都送到了美國留學(xué)。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動(dòng)掙來的。兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個(gè)搞地產(chǎn)開發(fā)，一個(gè)去了投資銀行。這兄弟倆在異國他鄉(xiāng)小有成績回到香港，先后進(jìn)入李嘉誠旗下的長實(shí)、和黃，并逐漸擔(dān)任了重要職務(wù)。長子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時(shí)間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購戰(zhàn)中一舉成名。 
2.再造山頭，各盡所能。方太的茅理翔把這個(gè)方法稱為口袋法，即如果家族企業(yè)有兩個(gè)能干都可以勝任的接班人，就再造一座山，每人一個(gè)山頭。在經(jīng)過柳傳志長期培養(yǎng)觀察之后，楊元慶和郭為分別進(jìn)入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大傷腦筋。使用其中的一個(gè)人，肯定會(huì)為自己和聯(lián)想培養(yǎng)另一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客觀事實(shí)。經(jīng)過深思熟慮之后，充滿中國人智慧的柳傳志做出了“一國兩制，分槽喂馬”的決策，將聯(lián)想分拆為二，2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，深孚眾望的“雙星少帥”一個(gè)掌控聯(lián)想的現(xiàn)在，一個(gè)掌控聯(lián)想的未來，曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在柳傳志老練的運(yùn)作之下終于以中庸圓滿的喜劇方式塵埃落定。