家族企業(yè)如何進行接班人管理

黃德華

對中國的民營企業(yè)家來說，透過無數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部的跌宕起伏的故事情節(jié)；對于中國家族企業(yè)的研究者，透過諸如《紅樓夢》等家族故事名篇，他們看到的都是一個嚴肅的問題：怎樣才能做好繼任規(guī)劃以保江山永固？

企業(yè)接班人計劃(Succession Planning)，是指企業(yè)通過確定和持續(xù)追蹤關鍵崗位的高潛能人才(具有勝任關鍵管理位置潛力的內(nèi)部人才)，并對他們進行開發(fā)和訓練，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。這種通過內(nèi)部提升來有效獲取組織人力資源的方式是一項長期的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)進行科學系統(tǒng)的規(guī)劃。

綜觀國內(nèi)外，接班人選拔的模式大致分為兩類：要么內(nèi)生，包括宗親接替、從優(yōu)秀員工中培訓練提拔等；要么引進，如空降富有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人。黃德華認為，內(nèi)育外引各有千秋。黃德華從內(nèi)育角度，提供四種訓練方法供家族企業(yè)主參考。但是遇到“不愛企業(yè)愛自由”的“逆子”，那就只能外引。黃德華認為，缺少接班人規(guī)劃的公司是脆弱的公司，而只有單項選擇的繼任規(guī)劃則很難消除公司的脆弱。后繼無賢能之人接班，家族企業(yè)就無法傳承。

1.精心設計訓練路線 。李嘉誠在接班人培訓上可謂是煞費苦心。在他的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養(yǎng)孩子獨立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技知識，他將兩個兒子都送到了美國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。兄弟二人完成學業(yè)后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā)，一個去了投資銀行。這兄弟倆在異國他鄉(xiāng)小有成績回到香港，先后進入李嘉誠旗下的長實、和黃，并逐漸擔任了重要職務。長子李澤鉅先后擔任執(zhí)行董事、副董事長、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購戰(zhàn)中一舉成名。 
2.再造山頭，各盡所能。方太的茅理翔把這個方法稱為口袋法，即如果家族企業(yè)有兩個能干都可以勝任的接班人，就再造一座山，每人一個山頭。在經(jīng)過柳傳志長期培養(yǎng)觀察之后，楊元慶和郭為分別進入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大傷腦筋。使用其中的一個人，肯定會為自己和聯(lián)想培養(yǎng)另一個強勁的對手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客觀事實。經(jīng)過深思熟慮之后，充滿中國人智慧的柳傳志做出了“一國兩制，分槽喂馬”的決策，將聯(lián)想分拆為二，2001年3月，聯(lián)想集團宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領軍，另創(chuàng)品牌，主營系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡產(chǎn)品制造。至此，深孚眾望的“雙星少帥”一個掌控聯(lián)想的現(xiàn)在，一個掌控聯(lián)想的未來，曾經(jīng)長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在柳傳志老練的運作之下終于以中庸圓滿的喜劇方式塵埃落定。