當(dāng)銷售精英的業(yè)績疲軟時，管理者該怎么辦?

在銷售精“鷹”隊伍中，有某一部分銷售人員，他們的特點是有能力但是表現(xiàn)卻有些懶散和疲憊，作為管理者，你該怎么辦？

在銷售人員入門期，作為管理者，我們跟新來員工的距離還是遠(yuǎn)點，如果熱情過度會給這個新人一個不太現(xiàn)實的期望，期望不變現(xiàn)實就是失望，保持一點點的距離對他長遠(yuǎn)發(fā)展會有好處。從長久的激勵作用來看，對新人一定要嚴(yán)格要求，包括日常的考勤和工作。雖然保持了距離，但平時也要注意觀察和判斷他適不適合做銷售這個崗位，一旦新人有些什么問題，作為主管一定要細(xì)心指導(dǎo)。

在銷售人員的生存期，此時的銷售人員心理壓力都比較大，這個時候距離應(yīng)當(dāng)要近了。首先是強勢推動，我們要跟他多接觸；第二個做法是促膝談心，幫他解決難題，拉近距離；第三個做法是增加一些鼓勵，通過鼓勵還可以強化他的一些優(yōu)點，強化優(yōu)點目的就是讓他理性、綜合地看清問題。另外，對他的行動要進行“監(jiān)控”，這個時候業(yè)務(wù)人員很容易走神，要“監(jiān)控”他的行動，讓他把更多的注意力集中在具體業(yè)務(wù)上，最后幫助他建立自己的信心。生存期最重要的是建立銷售人員的自信，這個時候拉近距離，增加鼓勵強化他的優(yōu)點，“監(jiān)控”他平時工作的行動，讓他不斷去努力就能夠建立自信心。

在銷售人員成長期，主管可以組織些團隊活動，這對有點小牢騷、有點懶散的銷售人員促進作用最大。比如說一塊兒搞個拓展訓(xùn)練或是外出旅游，搞銷售競賽對這種人是最有刺激作用，評選銷售冠軍等都對這個階段的銷售人員很有幫助。同時，也可以考慮給他樹立新的目標(biāo)，或者給他一塊新的市場區(qū)域，或者是在他的區(qū)域里加載新的產(chǎn)品，這個階段的業(yè)務(wù)人員很愿意尋找挑戰(zhàn)，希望進一步地證實自己能力。如果這個階段的業(yè)務(wù)人員有時候表現(xiàn)懶散的話，可以給他適當(dāng)?shù)膲毫Γ部梢越o他成就和認(rèn)可感，這個階段的業(yè)務(wù)人員對榮譽感的追求一般比較強。

如果成熟期的銷售人員出現(xiàn)了疲態(tài)，這是教練難度最高的時候，也是激勵手段最豐富的時候。成熟期的業(yè)務(wù)人員在公司干了三四年了，他得了不少榮譽，他也掙了一些錢，這些人表現(xiàn)出懶散和疲憊。對這種人可以深入溝通，聽聽他的想法，聽聽他的牢騷，管理者可以說說管理者自己的苦衷，聊完了后，兩三天內(nèi)他的狀態(tài)會有所回升。第二招把他送去集訓(xùn)營，人的懶散和勤勞是有慣性的，進入集中培訓(xùn)后，老業(yè)務(wù)人員習(xí)慣了勤奮，工作效率會提高，因為把他原來懶散的節(jié)奏打亂了。第三招進行對位關(guān)懷，這使老業(yè)務(wù)員對公司心存感激，同時對公司的歸屬感會增加。第四招進行樹立尊重，對于一些資格比較老的，工作也不能算不賣力的，在銷售團隊里比較好的做法是樹立大家對他們的尊重，比如說銷售例會的時候，大家談了很多看法和意見，在總結(jié)階段的時候，管理者有意識地問一問他的想法。老業(yè)務(wù)人員的懶散疲憊有相當(dāng)一部分是覺得沒意思，失去目標(biāo)，這個時候公司需要做的就是創(chuàng)造成長空間。成長空間至少有兩個跑道，一個叫做專業(yè)線，就是讓他做到資深的銷售人員，還有一條線是管理線，即讓他有提升的機會。如果上述招式不行，還有第六招，重點培養(yǎng)，讓老業(yè)務(wù)人員參加高級技巧的訓(xùn)練，或帶動新人，所謂帶動新人就是把公司資格比較老的業(yè)務(wù)人員，也確實有點經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員，但是工作有點懶散的業(yè)務(wù)人員，送他去參加銷售教練法的培訓(xùn)，把他培訓(xùn)成銷售教練，培訓(xùn)完了以后，告訴他他以后有一個重要的責(zé)任就是帶新人。

孫子兵法云：“夫善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人！”這意思是說善于打仗的將軍，不是依靠一兩個驍勇的士兵，而是依靠隊伍的結(jié)構(gòu)和整體能力，最終塑造出超越對手的“勢”，而最終贏得戰(zhàn)爭的勝利。因此我們不能忽視員工在不同階段的疲態(tài)，我們要抱團造勢，打造出精“鷹”群，集體挑戰(zhàn)環(huán)境的變化。（改編于每日商報）